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從理論上說，產品是死不了的。最多是活得不太好，然後一步步被邊緣化或者被淘汰。

產品經理把產品做死的可能性不大。因為一款產品必須要得到上級的審批和各個部門的論證，不是一個產品經理就能把產品「做死」的。

但是，如果產品經理工作不謹慎，有可能使得這款產品漏洞百出，交互混亂，用戶體驗極差，從而影響市場表現。

遇到這種情況，原則上應該立即進行修正，不斷升級改進。

否則的話，問題越來越多，就很容易把產品「做死」。

但是，這個結局，不能全怪罪產品經理呀。

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見識過好多家企業的產品經理

基本產品經理都是工具人

決策還輪不到你

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很多的意想不到的邀請回答挺有意思的。

產品本身的發展周期是一個過程，而產品經理就像一個保姆，能決定的事有限。

我進來看看別人都怎麼說。

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這個問題有意思了……

得看是一開始就覺得「要死要死要死」，還是做著做著突然有一天被通知「卧槽完蛋了」。

要是前者，那做死了好開心，終於不用硬著頭皮為祖國貢獻垃圾，即將開始新的征程！

如果是後者，就進入產品經理不眠夜之——自我靈魂拷問：我是誰，我在哪裡，我在做什麼……

但其實更多的是疑慮：這個產品為什麼還不死？那個產品為什麼還活得好好的？what，這也能行？

小小的腦子裡永遠有大大的問號……

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一般情況下，產品經理是做不死一個產品的。

除非，這個產品經理是老闆本人。

再說，能到可以被產品做死的地步，而不是開發bug導致的，一定是產品邏輯出現究極無敵終極混亂，那堪比川普嗑藥的體驗吧....

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提問者太高看產品經理的職位作用了，不存在說產品經理靠一己之力把產品做死，因為產品本就不是產品經理一個人的創造專利。其實這個問題裡面存在好幾個對產品經理的誤解。

誤解1——產品經理創造了需求，進而創造了產品。

這個誤解多源自像喬布斯說一句話，「很多人不知道自己需要一個什麼樣的手機，直到我把iPhone做出來，拿到他們面前。」

基於此，我們常聽到福特和喬布斯關於所謂調研無用論的那些經典名言。比如，福特：如果你問用戶需要什麼，他會告訴你，他需要一匹更快的馬。這句話的問題在於，你需要關注的是用戶的痛點——需要更快，然後你去創造解決方案，而不是直接向用戶索要解決方案。

喬布斯確實沒有直接詢問用戶需要什麼解決方案。但對於感性的創新，他也是基於對用戶行為深度觀察的洞察法，才產生了許多偉大的洞見。

現實中，產品經理需要嚴謹的用戶調研過程，就拿To C的產品來說，產品經理會採用問卷、訪談、腦暴等技術，通過傾聽、觀察、溝通等方法將隱藏在用戶心中的需求「引導」出來。

所以，需求是已經存在的，產品經理只是把它找出來而已。

誤解2——產品是產品經理創造性的產品。

不可否認，像喬布斯的蘋果手機、張小龍的微信、馬斯克的商用飛船都是創造性的產品。但並非所有產品經理都有這樣的機會可以不考慮任何資源限制來設計一款產品，也並非所有產品經理都有喬幫主這樣天才級的想像力。

現實中，需求一步步導入到產品中要經歷——需求收集——需求優先順序排序——需求講解——需求變更的一系列過程。 產品經理首先通過引導收集需求，然後通過需求評審確定需求的優先順序，然後給通過講故事的方式給開發人員講解需求，然後在產品發布後管理需求變更。這其中，有多少屬於產品經理能決定的就很難說了。

自始至終，產品經理都只是產品的管理員和委託人，而非創造者。

以用戶為中心，應用設計思維和精益思維的方法論，通過各種方法和工具把用戶腦子裡面的需求引導出來並轉化為解決方案才是大部分產品經理的常態化工作。

誤解3——產品出問題，產品經理要背主要的鍋。

產品的成功是個系統工程，產品經理雖然頂著一個產品「責任人」的頭銜，但仍然只是團隊中的一個成員。產品的成功離不開研發、運營和市場銷售部門緊密配合和相互協作。

確實，如果產品失敗了，作為產品的負責人，產品經理是則無旁貸的。一般情況下，和需求有關的問題，產品經理都是主要責任人，而和用戶體驗相關的問題，通常是由產品經理和UX（UI/UCD/UED）共同負責。

但是除了需求和用戶體驗以外，其它情況都要具體分析。如業務指標的實現是需要研發、產品、運營、市場銷售部門一起完成的，每個部門都要承擔分解後的考核指標。如果出現問題，應該由負責治理的委員會進行問題回溯，確定責任主體和相關責任人。

大部分企業，產品經理都沒有管理權，不是兜底的負責人，而只是執行層面的責任人。

作為責任人，如果產品失敗，從職責上講，產品經理一定是有責任的，區別只是責任大小的問題。

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