作為產品經理，如何規劃好一個產品？
如題，產品手記學習中，有一個面試題，介紹如何規劃好一個產品，應該如何去做呢？有什麼樣的方法和方式？
儘管我認為產品經理真不會搞什麼規劃產品，那是更高一層的事。但是我還是回答一下。
1.宏觀規劃層。從PEST的角度看，產品當前時間點上所存在的時局如何；從趨勢的角度看，產品在移動互聯網到IOT和AI的時代下，它處在了風口還是處在了價值網的落陽之下。這是老闆要考慮的事，同時也可能是我們要給老闆畫的餅——知道「我所處」是很重要的。解決用戶需求是滿足了生存的基礎上，而中國殘酷又激烈的競爭環境隨時可能讓你都看不清走不正路的情況下被幹掉。
在這個宏觀的基礎上看，規劃產品就是要讓產品站在對的位置，做對的事，鏈接對的資源。這裡面我認為有幾個點可以展開：
a .去推導自己所負責的產品所在的行業背後的那個「第一性原理」，去演繹推導出產品在公司資源圈內所能達到的最優解。
b.洞察而不是關注時事，在時事的背後找到普適性極高的人的需求表達，越是有這種底層的需求表達，他在群眾中的勢能就越高。
c.跨界學習，尋找自己產品和行業的人根本看不到的機會，這種機會存在的底層邏輯在於人與人之間視野和經驗的割裂和不均等分布，而這個也有助於幫助你的產品找到正確的規劃方向。
2.接下來是版本規劃層，一個產品的完整的功能，我認為必定是系統性極強的，他的功能不可能獨立而互不干擾，他是一個解決方案，那麼一切就是為了構造出我們想要用戶達到的結果而設立的，可是用戶又是有極具的自主性的，用戶在使用產品的過程中極為敏感，任何過度的打擾都會讓他們的小小動念望而卻步，所以我認為，微觀層面的產品規劃，就是要同時把握住系統思維和演化思維兩者的平衡。具體怎麼說？我認為有以下幾點：
a.產品的功能從來都不是能一觸而就的。規劃產品最重要的就是要知道自己的需求到底是不是建立在空中樓閣之上，要反覆思考，這個功能我知道有需求，但是我們能提供的了嗎？如果提供不了，而這個目標又是我們一定要達到的，我們是不是要去通過細分版本的迭代來給達到「充分條件的滿足」？
b.反過來，我們也許不知道用戶需要的是什麼，也許用戶也不知道，因為用戶也許不會按照我們規劃的場景去使用產品。產品經理在接觸用戶的過程中，要做到預設「無我」，過度的規劃是壓抑了用戶潛在的需求的。所以給用戶一定的主動權，我們可以判斷出用戶想要什麼產品，而不是我們需要給什麼產品用戶，從而讓用戶自下而上的投票，是以為演化。
3.需求規劃層。用戶的需求其實是有流程規劃的，而這個規劃必然是產品經理要考慮一條線，甚至一個面以上必然要面對的問題。
a .底層邏輯：用戶的需求是連續的，而用戶需求的連續性，是根據人性極度依賴於反饋和確定性這一條原理而來。人無時無刻都需要確定性和反饋，甚至人對於獲得確定性的期望，會把外部環境的脆弱性，哪怕是黑天鵝都合理化了。所以產品經理必然要給出一個充滿及時反饋和確定性，可依賴的產品路徑，不會對他的體驗產生重大影響。更改版本的時候更要注意。
b.在這個規劃的過程中，哪個環節中，用戶的需求是怎樣去變化的？比如說一款學習app，用戶的進場需求可能是基於痛點（恐懼），而入場後則是基於癢點的滿足（看到了雞湯）；產品的流程規劃其實就是一個跟用戶對話的過程，用戶的需求變化也是基於你的對話內容而變化。
本來想再延伸一下，不過不屬於規劃產品的內容就不寫了，時間篇幅都有限，就到這裡吧。
簡要回答如下
首先，我們要明確產品的核心價值
不管是長期規劃，還是月度規劃、半年規劃，都有一個很重要的大前提——明確產品的核心價值和目標，圍繞核心價值和目標去做產品規劃。
其次，採用什麼方法來做規劃
1、生命周期法
顧名思義，就是按照產品不同生命周期的目標來制定產品規劃。MVP階段要做什麼，成長期要做什麼，成熟期要做什麼，衰退期又要做什麼。
2、問題分解法
問題分解法就是先圍繞產品的核心價值和目標，不斷提出問題。沿著用戶主路徑，不斷分解問題，在分解問題的時候同時尋找解決方法。產品規劃就是將問題和解決方法按優先順序的先後去列出來，形成一個路線圖。
詳細的可以參考我這個回答
如何做好產品的版本規劃？?www.zhihu.com
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我覺得這是一個偽命題，尤其是出在所謂的面試題中，規劃任何一個東西，前提都要求：
你對它足夠熟悉，你的高度足夠高，才有可能談規劃否則都是扯淡。
而對於一個產品來說，尤其是對於一個商業產品來說，它的本質是：
用戶需求與產品需求平衡的結果，即產品的目的是解決用戶需求與產品商業化之間平衡。
而規劃是什麼，規劃是一個明確的發展路徑。
這在整個產品周期中，沒有對應關係，只能牽強的關聯到從0到1做產品時需要做的那些事情：
情報調研、驗證需求、搭建MVP驗證解決方案、開始動開發
具體可見：產品從0到1都經歷了什麼
除此之外整個產品周期，還有另外一個規劃就是產品版本的規劃即產品的迭代規劃。
而產品的版本規劃非常依賴於：用戶需求的了解、公司常期的規劃、資本市場的了解，在這三方面都滿足的情況下才能規劃第一版本應該完成什麼任務，第二版本應該完成什麼任務等；如果目的都不明確，談不上什麼規劃。
具體可見，產品設計的節奏感與其底層邏輯
對於什麼用戶的生命周期或者產品的生命周期這個根本就無法規劃，因為很多時候產品經理的職責就是儘可能的延長每個用戶的生命周期，從而延長每個產品的生命周期，所以談不上規劃。
有什麼方法嘛？
恩，好像沒有吧，如果以後總結了一套行為有效的方法再找補充。
所以也不知道面試時出這個題目的人，目的何在。
PS：
對於所謂SWOT（優勢、劣勢、機會、威脅）和PEST（政治、經濟、社會、技術）這些都太為規劃而規划了。
做好產品規劃,是對產品生命周期的規劃
1)開發階段,快速迭代,產品上線,通過MVP版本,驗證模式是否可行
2)引入階段,使用地推、社區運營、引流等手段，快速提升用戶量3)發展階段，嘗試商業變現4)成熟階段,需要不斷完善用戶體驗5)衰退階段,減緩衰退速度,引入新的產品,將產品的流量引導到新產品如何規劃公司的產品線？
一、根據市場競爭策略來規劃產品線什麼叫產品線呢？就是一組具有相同功能或相似功能的產品。比如家電裡面的洗衣機就是一個產品線。產品線有一個長度，以洗衣機為例，指洗衣機的品種從高端到低端的多少。說一個產品線有多長就是說，這個產品的最高價位和最低價位都有，中間價也有，這就叫產品線的長度。產品線的深度,就是同一個價位的產品，它的種類的多少，同時2200塊錢的洗衣機，他可能有12種型號，這就是產品線深度。產品線的廣度或者叫寬度，指的是你有幾條產品線。比如說你的企業有一個彩電產品線，還有一個洗衣機的產品線，空調、冰箱的產品線等，這就是產品線的寬度。產品線的跨度，比如海爾主要是彩電，洗衣機等白色家電，但它又跨到手機，電話等黑色家電領域，後跨到米色家電， 還跨到葯業。這個跨度是很寬的。現在我們講到的產品的規劃卻不是按照這個標準來講，而是按照一個公司的產品在公司中的地位和作用來講。一個產品在公司中的地位和作用是不同的，我們就是按照這個來規劃產品線的。
1、形象產品形象產品也稱新概念產品（象汽車行業里的概念車），形象產品是什麼含義呢？通常它價位很高，也有很高的科技含量，有體現差異性的功能，這個產品代表著企業發展趨勢，代表著高科技，代表著高難度，它代表著企業的經營能力和水平。生產這種產品不是為了銷售，生產這種產品是為了提升企業的形象。比如，剛開始有等離子彩電的時候，國外的品牌剛造等離子電視出來，國內的家電品牌也在自己的專賣店放了自己品牌的等離子電視，原來標價48000或58000，現在標價28000，它的這個產品真的能銷售嗎？一般沒人買這個電視，要是有人買它就掙一下，沒人買他也沒什麼，那它擺在那兒做什麼呢？企業就是想表明自己的能力罷了，只是為了可以對別人說「企業的技術水平很高」，我生產出別的廠家生產不出的產品，其實，他只是把買來的其他品牌的彩電換上了自己的牌子。這是形象產品。
比如說吉利，他一般生產低檔的車，他生產的車的技術含量不是很高，但他為了顯示自己的厲害，它生產了技術含量高的一種跑車，叫美人豹。於是我們分析：好多公司的產品都是形象產品，超市裡有很多差異性很強的牛奶賣得非常貴，如果賣不了，就倒掉。為什麼要倒掉那些奶？因為奶已經過期了。別擺不就行了？不行。他們認為，他的產品在超市裡要是佔了兩米的櫃檯，每天的客流量要是5000人，他的產品就會被5000人看到，消費者多接觸了這個品牌，會使消費者認為這個品牌形象很好。這種產品可能就是沒賣多少，就是在超市裡彰顯企業實力，使過往的顧客都會對它的企業留下深刻的印象。這也是形象產品，提升企業的形象。
2、主利潤產品企業的主利潤產品，主要指與競爭對手相比，差異性較大的產品，因為此類產品與競爭對手的差異化較大，所以附加值較高，銷量也許不多，但是會給企業帶來巨大利潤，這種產品一般價格在中高價位。
3、主銷產品還有一些是主銷產品，用行話說這是通貨。他們和別的企業產品差不多，價格較低，銷售大，利潤不多。像普通的空調，各個廠家差別不大，價格差不多，銷售量比較大，可以攤掉企業的運行成本。一個企業要運行要攤掉很多的成本，這種產品就是攤掉成本的產品。它的量越大攤的成本就越低 ，看來這種產品還是需要的。
4、上量產品上量產品不同於主銷產品，也是大量生產的產品。這類產品的價格比主銷產品的價格還低，甚至不掙錢，但企業還是大量的生產。為什麼？企業生產這類產品可以佔有市場，提高市場的佔有率，同時也可以攤派成本。比如說生產醬油的企業，它某一產品是主打產品，但它還有很多的產品是低檔的，這是掙不了多少錢的，即使如此他也不能把這些產品停產，為什麼？如果只賣這一主打產品，給有些經銷商送貨就會不值得，經銷商進的高檔的貨太少了，他們進的貨多是便宜的。有了這些低檔的產品，雖然利潤少，但和高檔的產品放在一塊就值得送貨了，這就是上量的產品。這種上量的產品還可以有另外的作用就是攻擊，攻擊其他的產品。
5、參比產品參比產品的存在純粹就是一種策略，為了證明一個問題。還有好多的企業策略都可以用產品來實現。開發一個與對手產品相同的概念，然後與自己的產品進行對比，以體現自己產品的價值。
6、輔助產品輔助性的產品，它不是為了掙錢，而是為了裝點門面，以增加產品的寬度來證明自己的實力。比如在超市裡一個廠家的上架面積決定了他的銷售量，也多少證明了企業的實力，可怎樣才能增加自己的上架面積呢？只有增加自己的產品種類,這就是輔助產品。
二、銷售商的產品線規劃前面分析的只是從生產商的角度來看的，作為經銷商它可能銷售很多的產品，也有一個產品線的問題。經銷商心裡也有產品線規劃的問題，有很多代理商，銷售很多很高端的產品。
1、形象產品比如一個鄉鎮的經銷商，如果在自己的店裡放上一台或兩台索尼的彩電高檔產品，是在鄉鎮的店裡消費者會怎麼認為？可能會問，這是不是假的？走近一看，是真的。此時消費者心裡會想什麼？一定會認為，這個店專業，連索尼的高端產品也讓來銷售了，這就提升了這家的店面形象。
2、主銷產品及帶貨產品店裡的通貨是賣得最好的，但是不一定就是最掙錢的，但這種產品會給她的企業帶來客流。比如，一個經銷商進很多的青島啤酒，但一箱只掙五毛錢，但為什麼還要賣呢？在消費者買青島啤酒的時候可能就捎帶著買一箱果汁，而恰就是這一箱果汁掙了錢，果汁就是他的利潤產品。
3、利潤產品那麼，什麼樣的產品是利潤產品呢？就是那種不知名的但還有些差異化的品牌產品，還能受到顧客的喜歡，這往往就是帶來利潤的產品。比如美容院，如果賣玉蘭油，會賣得很貴嗎？市場上到處都可以買到玉蘭油，價格都一樣，美容院不會努力向消費者推薦玉蘭油，它太普遍了，掙不了什麼錢，他們努力推薦的一定是市面上沒有，但質量還不錯，價格也很高，這才是他的利潤產品。再如，格力空調實際上就是通貨，到處都有賣的，你想買，他也不想向你推薦，他有可能會向你推薦一種不怎麼出名但是價格也許便宜不到哪去的產品，甚至說得比格力產品還好，為什麼？就因為這是他的利潤產品。
4、參比產品如果消費者去一個店裡去買漆，問有沒有立邦漆啊？他說有，你問這一桶是多少錢啊？他就說，立邦漆就是貴，你還不如買這個品牌的呢，和立邦漆差不多，價格還便宜。立邦漆此時是什麼產品？是參比產品！同樣是他賣的漆他為什麼不賣立邦的給你？他就給你推薦另外的品牌，其實，他推薦的就是他的主利潤產品。很多超市的印花產品是不掙錢的，就是為了證明本超市產品便宜。對於一個企業來說是不是合作經銷商夥伴越多越好？
比如一個企業的產品，是不是在越多的店裡賣就越好？不一定是！好不好最關鍵的是銷售店把你的產品當作什麼產品。如果一個經銷商把你的產品當作形象產品來對待，把它高高地擺在上面，賣就掙點錢，不賣也不在乎，這時候對企業是不利的，這就不好了。另外的，如果企業的產品在經銷商那裡是主利潤產品，這樣也不一定好。比如，一個賣輪胎的企業，他的輪胎是賒銷。但一般來說你的產品加價到120%，但他把貨物賣到150%，那還能賣得出去嗎？他就想賣一個我就掙50%，不賣就算了。企業的產品就賣不動了。如果經銷商把你的產品當作重點推薦的還好，但有時他把你的產品當作了輔助產品來賣，那就有害了。把企業的產品當做利潤產品，還努力的推薦給消費者，這就是我們希望的。
我們最希望的他們把我們的產品當作主銷的產品。如果我們的產品被進貨了，成為了通貨，價格很低，這有可能就把我們的品牌賣爛了。如果他進了我們的貨卻不賣，拿來當作參比產品，當反面對象，把我們的貨踩在腳下，這樣我們的損失就大了。
這就是我們站在商品力的角度上看待產品線的規劃。
作者：饅頭
原文來源：公眾號【饅頭的筆記】
一般情況下，產品都是服務於需求的，所以我們在規劃產品之前應該先明確我們要解決的本質需求是什麼，再圍繞需求將產品表現出來。
產品定位。
1.通過SWOT（優勢、劣勢、機會、威脅）和PEST（政治、經濟、社會、技術）兩種分析方法確定公司的發展方向和產品市場規劃等。
2.分析「用戶畫像」比如我們產品針對的用戶群體是一群什麼樣的人，比如，【拼多多】針對的是二三線城市，主打「便宜」這個主題，整個app的情感設計也是圍繞這個展開，效果也是有目共識的；他們在什麼場景下會使用這個產品，是剛需嗎......比如，共享單車有可能晚上使用，就有「小電燈」的功能。順便說一下關於用戶調研，一般會想到的可能是市場調查，但是人力、物力和財力很難支撐我們實操，所以我們還可以通過其他的辦法，比如艾瑞諮詢、易觀千帆......
3.競品分析，找出產品差異化，明確產品處於什麼位置，有什麼優勢可言利用嗎？如果不能在同類目下和競品有差異化，做起來也是很困難的。我認為正面教材有「全民K歌」VS「唱吧」。
4.分析商業模式、盈利方式。人是鐵飯是鋼，一頓不吃餓得慌，做的產品沒有好的盈利模式，不能運轉，吃不飽，怎麼做後續的的待開發呢！所以，有盈利點也是很重要的。但是，也不能為了盈利傷害用戶的產品體驗感，這點，【微信】就很贊。
今天就寫到這裡，請大家指點 謝謝
這類題目等同於，如何賺取一千萬，應該如何去做，有什麼樣的方法和方式？
產品經理如何規劃好產品？回答這個問題，試著將這句話分解來看。可以理解為產品經理是who，如何規劃好是how，產品是what。我從這三個點去回答這個問題。流程是who——how——what。
1.who：來規劃產品的主體是產品經理。產品經理的定義是產品的管家，對產品的整個生命周期負責的人。做產品的總體規劃可能每個產品經理或多或少的都會參與到。但是如何做好的產品規劃，就考驗一個產品經理的能力了。對產品要求越高，對應產品經理能力和素質要求也是越來越高。一個初級產品經理思考得最多是如何去實現功能，一個神級產品經理考慮最多的往往是人性。這其中的差距不言而喻。因此，只有提高產品經理自身的能力，把基本功練好，從最簡單的畫原型功能實現做起，步步為營。參天大樹，起於萌芽，百尺高台，始於壘土。要想做好產品規劃，產品經理對於問題的深度思考能力很重要，對於市場環境的洞察能力很重要，對於數據敏感度要足夠高。在工作中要形成自己的一套方法論。精通專業知識的同時還要對運營，技術，商業思維等都有一定的涉足了解，以培養自己的全局意識。提高自己思考問題的高度和廣度。
2.how，要做好規劃，對產品的生命周期要有一個清晰的認識，什麼階段做什麼事。產品的生命周期大致分為定義——設計——開發——發布——改進。定義階段和設計階段是產品開發中的重要環節。在定義階段，要做好產品定位，目標用戶分析，需求分析，市場調研，競品分析和盈利分析。在激烈的市場競爭中分析出待開發產品的定位，產品定位清晰了，就容易展開對目標用戶的需求進行挖掘。產品經理在開發一款產品的時候會聽到來自無數人提的需求，在眾多偽需求中如何去提煉出真實需求是極其關鍵的一步。對需求進行深度分析後找到目標用戶，對目標用戶進行分析做出用戶畫像，這個群體是產品的核心用戶。我們要做的產品是用最優方案解決目標用戶的真實需求。這些步驟做完了就要進入原型設計階段。在原型設計之前要梳理清楚產品的功能結構以及業務邏輯實現流程圖。據此來進行原型的設計。做好這兩步，產品的規劃就完成了一半。後續的開發發布和改進同時也要及時和各部門保持緊密溝通，以確保產品的正常投入市場運營。
3.what，產品。產品定義是能夠滿足用戶需求，被使用的任何東西，包括有形的物品以及無形的服務。一款好的產品一定是能夠在現有環境下解決某些用戶的某些需求的，一定是有一定的用戶粘性的，一定也是可以持續盈利的。這三者缺一不可。有清晰的產品定位，用戶定位，將產品研發出來後，這是遠遠不夠的，還要不斷地根據用戶反饋，市場反饋來分析產品的不足和並思考改進空間。及時在動態的市場環境中做好產品的迭代升級工作，以確保滿足用戶的需求。同時，也需要梳理清楚產品的盈利模式。一款產品有了足夠的用戶量之後，如何將用戶量轉化成公司的利潤，也是一個關鍵因素。老闆花大量資金開發產品不是做慈善，是需要在服務用戶的同時能夠獲回報的。盈利模式打通了，用戶願意為服務買單，老闆願意為產品開發買單，如此產品就是一款好的產品。
既然問題中提到了「規劃」那麼我就默認是做一個0-1的產品吧。
- 做好市場調研，確定市場是否真的對即將出世的產品有需求，沒有需求，或者建立在虛假需求上的產品都是沒有打地基的高樓，或許可以蓋得很雄壯威武，但隨時都有崩塌的危險，浪費老闆和投資人的金錢，浪費自己的時間精力；
- 設立遠景。說是給老闆畫餅，更不如說是給自己一個前行的目標。
- 明確核心功能。核心功能是產品的最為核心的競爭力，，所有其他的功能都是圍繞著核心功能產生作用的。
- 為產品功能設計做減法。1.0版本中，除了核心功能和與之相關度很高的功能，其他的功能都需要慎重添加，能精簡掉就不要帶上，並且構築好需求池，方便日後的產品迭代。
- 規劃一個產品迭代的路線，為每一次迭代都預設好相應的競爭點（優勢點或亮點）。當然，後期在做產品迭代時也更加需要結合當時的市場需求來調整。
- 如果是前台產品的話，還需要為之設計一個容易上手，簡易操作，邏輯清晰順暢的後台控制系統。因為產品上市後，需要運營，客服，it等部門崗位對產品進行操控的。
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