領導提拔我做主管,同事不服氣處處和我作對,還去領導那裡告我,我該給他穿小鞋嗎?
領導提拔我做主管,同事不服氣處處和我作對,還去領導那裡告我,身為部門主管,我是否該給他穿小鞋呢?又是否要新官新上任燒「三把火」呢?針對題目中的情況,以下是個人給出的見解。
一、 成為合格的主管
「大展宏圖的開始」還未初起便被題中同事的行為當頭一棒,相信任誰也心生怒意,但憤怒畢竟不能徹底解決問題,真正的解決之道在於長遠的服眾。在《論語》中,孔子曾說過一句話:「其身正,不令而行,其身不正,雖令不從。」如若自身不能無懈可擊,縱然三令五申也終究得不到人心所向,難以開展好各項工作。要想自己能夠服眾,要想建立起自己在企業中的地位,要想題中的現象不再出現,根本的解決方法就是成為一名合格的主管。
部門主管既是管理者,又是被管理者,其工作在於協調部門內和企業內的資源調配,使得部門能夠根據公司發展戰略要求,提升部門的整體業績。這些都需要與相應的權力和責任相匹配的管理能力作為前提,需要你擁有成熟、職業精神與沉著冷靜的表現。正所謂:「不立己,難服眾,」當你能夠成為一名優秀的部門主管,那麼身邊的部門成員自然會向你靠攏,即便有如題中的同事行相似之舉,也找不到任何破綻所在,更是無法對你造成一絲一毫的傷害。
二、 贏得領導的支持
在現代企業之中,每個層級的管理許可權都是由上一個層級向下授權的,如果出現題中這種情況,我們必須贏得領導的支持,藉此建立起自己的領導力。既然得到了領導的提拔晉陞,那麼相較其他同級員工,你還是能夠得到他的信任的。任職初期是一個事業敏感的階段,你需要向領導證明,你不僅有出眾的專業技能,也有著管理整個團隊的能力,能夠為部門乃至企業創造出更大的收益。
領導授權猶如「尚方寶劍」,若能合理地運用它,我們勢必會得到不小的好處。初至此位根基必然不穩,憑藉著領導的支持,我們可以更好地在部門中樹立自己的威信,構建起核心領導力,勇敢地去面對每一個壁壘。題中的同事敢於去領導那裡告你,足以證明你與領導的關係還有待改善,還有破綻能夠被他抓住並利用。當你已經全然得到領導的信任與支持,領導即便聽到了同事誇大的你的無心之過,也只會一笑而過、不予追究。
三、 獲取成員的認可
在贏得領導的支持同時,你也要獲取部門中基層成員的認可,這就要求你站在他們的角度思考,正確找到並滿足他們真正的需求。由於是平級提升,你本來就是基層員工的一員,你深知作為員工時自己所希望得到的究竟是什麼,而你如果能幫助成員們得到它們,成員們對你的支持自然隨之增多,進而建立起價值觀共識。
人際關係都具備相互性,只有你對基層成員有利,基層員工才會認可與擁護你的管理工作,這也是你「服眾」的根本。身為部門主管的你如果能將上述內容最好,你勢必會得到一批追隨者與仰慕者,他們會把你視為自己利益的象徵,幫你更好地度過最初任職階段。當你的領導力得到所有基層成員的認可,即便在部門中出現些許不和諧的聲音,它也會淹沒在多數人的正面評價中就此消失。
四、 化解同事的憤懣
本都是身居平級,而你經過篩選提升一躍升為部門主管,成為了大家的直接上級,相信難免會有人感到不滿,題中的問題便是在於如何去化解同事的憤懣。除去上文提到的做好自身、建立起自己在部門中的權威性地位外,化解同事的憤懣也需要正確的技巧,而非以自己的上級身份去「壓」它。如果絲毫不講方略地「新官上任三把火」、直接粗暴地給他「穿小鞋」不僅不能起到正面影響,可能還會使部門的工作任務難以開展,造成「群龍無首」的惡果。
平心而論,同事出現題中的情緒不難理解,但他做出題中的行為則多有你自身的疏忽,未能及時將此掐滅在源頭上。作為部門主管,可以適當地動用人事調整許可權,控制好類似的前同事的心理,胡蘿蔔和大棒並舉地對他們進行處置。與他的溝通如若沒有起到預期中的效果,那麼也不能任其繼續發展下去,而應在部門中燒好「三把火」以及時止損。管理是一個持續的過程,是無法一步到位的,或許「殺雞儆猴」利用得當短期會有較明顯的效果,但長遠來看仍需用自己的人格去徹底征服那些員工。
一個新任主管,上任後如果碰到了「刺頭」員工,必須首先解決。
有個師妹就是這種情況,她被提拔為公司某個重要項目的主管後,新組建的團隊是公司從其他各個項目調來的老員工,結果她每次安排工作時,員工集體表示有意見,她都是忍讓著,遵從員工的意見做安排,結果員工反而變本加厲。
我跟她聊了幾次,發現主要問題是有個老員工想上位,其他員工都是受到煽動。我也給了師妹不少建議,最核心是要敢於問責,建立自身權威,不過她總是認為自己更想要和睦的團隊關係,所以總改不過來,結果就是管不住下面的人,自己受氣,很多事情也只能自己干。所以,出現這種情況,主管本身的管理多少存在一些問題,要想應付好這個問題,還得從問題抓起,分析原因在哪裡。一、所有人都不聽指揮,還是有人牽頭集體不服管理?
如果只是個別員工不聽指揮,那麼可以說是員工的問題,直接將其個別處理就行,該談話就談話,該警告就警告,實在對團隊有很大影響的,就勸退。
但如果是員工集體不聽指揮,那就要從兩個角度來分析:
- 個人管理上存在巨大的問題,導致底下員工都很不服氣,這種情況實際很少發生,除非管理者損害到所有員工的利益,才會促使所有員工集體抗議,如新晉主管剋扣員工工資,降低員工的績效考核獎金,或其餘福利待遇等,或是大幅提高所有員工工作量或難度,對員工的管理更加苛刻等等。
- 在新晉主管的威信沒建立起來的同時,團隊有人牽頭不聽指揮,主管也沒有強勢介入的手段及時處理,於是造成大部分人都跟風不聽指揮的局面。
這兩種情況的出現,管理者都有一定的責任,要做好應對,一下子換掉所有員工顯然不現實,應當從兩個方面介入。
二、個人管理問題,先反思不足,在不違反管理制度的基礎上,多與員工討論,多聽員工建議
如果是個人管理問題,那很大層面上是管理者與員工的溝通出現一定問題,終究到底,都是希望團隊能產出更多的業績。只不過主管採取了相對極端的手段,且員工不理解。
因此,管理者應先反思自身管理上存在的不足,找出員工最為抗拒的管理問題,並在這一「問題」上放鬆管理,只要不違反管理制度,對團隊業績沒太大影響,不妨先緩解關係。然後多與員工討論團隊的分工安排,團隊管理機制,多聽聽員工的建議,當員工覺得受到尊重時,自然就不會太抗拒,然後再談團隊管理,只要保證團隊順利運營,尊重員工的意見,在此基礎上敢於問責和激勵,形成良性的管理,自然不會再有集體不聽指揮的情況。
三、有人牽頭集體不服管理,則分化管理,問責牽頭人,安撫其餘員工
如果是有人牽頭集體不服管理,反而更好處理,找出兩個根源:1牽頭搞事的人;2.牽頭搞事的緣由,把人和事給搞定了,自然就迎刃而解。
對牽頭搞事的人,不要客氣,能勸退就勸退,或是調離,不能的話,就在會議上公開問責,根據管理制度作出懲罰,有理有據便可。搞定了牽頭搞事的人,殺雞儆猴的效果起到了,對其他員工應當安撫,一個個單獨面談安撫,並動之以利,讓其他員工意識到管理者很關注他們的發展和薪酬福利,做好溝通,促使他們理解管理。同時,理解牽頭者煽動員工的緣由,這也是員工對管理有所不滿的地方,加以反思,如是合理的,我們確實要多改善,多聽員工的想法,不要做一言堂。以上。
認真寫了一大段,分析局面,給題主出謀劃策。
然後點開問題日誌,發現題主並不是身臨其境,而是作為諮詢師,在知乎上尋求方案。
然後我又翻了翻他的回答和文章。呵呵,有的自問自答,有的文章題目和提問問題對應。
文章還有聲明原創。。。您不能多申請幾個ID么?