除了大型的網商、零售商、連鎖餐飲店之外,小型餐飲店如何來做餐飲新零售?


任何大型的餐飲公司其實也都是從一開始的小餐廳發展而來的。神筆君在這裡舉幾個餐廳巨頭的案例,希望題主可以從他們的發展路徑中得到啟發。

美國正餐巨頭——達登餐廳

達登餐廳的一個成功秘訣就是多品牌經營,這很好地滿足了各年齡顧客在菜品口味、裝修主題上的不同需求;其旗下既有針對意式餐飲、海鮮和經典牛排美國主流正餐口味的三大品牌餐廳,也有高檔消費餐廳、主題風情餐廳、聚會場所和創新概念餐廳,在消費者偏好多元化和快速變化的時代背景下,達登餐廳的多品牌經營的模式顯示出了自己獨特的優勢。

這點其實是可以被我們借鑒的,雖然初創業的餐廳由於自己有限,不可能打造幾種風格;但可以在一家餐廳中設置多種類型的菜品,結合中國人自身的飲食習慣,就是既有可以滿足大家聚會需求的精緻小炒系列,也有適合白領外帶的快餐套裝,還可以增加年輕人喜歡的米線、米粉等的食品。當然,一開始這樣是有難度的,題主可以先選擇一樣最擅長的開始,慢慢再將其多元化。

披薩外賣的標杆——達美樂

達美樂成功的重要因素之一是其的高效率。其高效的供應鏈管理保證了生產和配送的速度。公司在美國擁有16個麵糰生產中心,1個餅皮加工廠,1個蔬菜加工廠和1個設備供應中心。除此之外,公司在美國有一支超過500輛汽車的運輸隊。

達美樂充分利用大數據,在選址非常準確。公司會詳細分析周邊主要的外賣消費人群、社區、街道、路況等,並將店鋪區域認真繪製成圖,詳細到每個路口和紅綠燈的位置,以便能找到最佳的外賣送餐路線,保證匹薩在30分鐘內送達顧客手中。

達美樂那樣高效且強大的供應鏈是我們暫時無法模仿的,但是送餐效率卻是初創餐廳可以借鑒的。在新成立一家餐廳時,可以利用現在外賣業非常發達的現狀,且外賣起點較低,但同時店內也對顧客開放,這樣就做到了線上和線下的結合。但現在許多餐廳都是這種形式,怎樣才能脫穎而出的,就可以向達美樂學習,在送餐速度上做功課,不與各個送餐平台合作,而增加以下投入,店內專人配送,研究清楚配送範圍內的路線,打響XX分鐘必到貨的口號。

以上,希望對題主有用。


餐飲新零售並不是只有大型連鎖餐飲可以做的成功,小型餐飲零售化最直接的表現為:外賣!我今天的分享分為兩塊,在電商領域一些成功的案例目前來說往往是連鎖餐飲,而在外賣領域,大多數餐飲都可以嘗試,並且找對方法,可以取得一個不錯的效果!

青島船歌餐飲管理有限公司,曾三年蟬聯「天貓雙11」水餃類目銷量冠軍,那麼,一家傳統的線下餐飲門店是如何在競爭激烈的電商領域玩轉新零售的呢?

船歌魚水餃創始人陸廣亮講述:船歌魚水餃的邏輯正好與純線上電商相反,首先做好線下門店模型,然後依據口碑效應和成熟的冷鏈技術,將產品打造成線上的爆品,這種商業模式的成功也許值得每個餐飲創業者進一步思考!

餐飲是一個「慢行業」,很多業內知名的優秀品牌都有著20-30年的時間積累。所以,船歌從創立之初,就想要從一些新的趨勢上借力,一方面在激烈的市場競爭中為自己爭取一些沉澱的時間,另一方面也能走出一條自己的「特色之路」。

首先,我們選擇的魚水餃在2009年時還是一個比較小眾的品類,不過現在看來,海鮮在未來會是一個大品類,因為現在的消費者越來越注重「吃得健康」;其次,我們在2014年就提出了線上線下一體化運營,也就是將「新零售」作為企業經營的一個戰略,而現在很多餐飲企業都在試水「餐飲新零售」。

目前來看,船歌發展過程中是取得了一些經驗的,在這裡與大家分享。

「新零售」是個泛概念

餐飲是零售的一個有機組成部分,而「新零售」也不僅僅指電商,只要是線上交易的都可以稱為「新零售」,所以外賣也是新零售的一部分。因此,在「新零售」的概念上,餐飲人首先需要打開思路,不要拘泥於固有的思維模式。

基於這樣的思考,我們早在2015年就認為線上線下一體化運營肯定是未來餐飲企業的風口,而餐飲零售化也必將伴隨線上交易的風靡而成為大勢所趨。所以,船歌始終堅定的在新零售領域推進各項工作,僅用2年時間,我們就已經實現了電商業務一年交易額突破千萬,同時線下門店一年客流量突破500萬人次。

現在,船歌已經基本實現了門店和電商的會員和運營一體化。下一步,我們將集中藉助數字化的力量,加速發展。當然,餐飲企業是否適合做電商,還要看單品適不適合,同時也要有專業人才,而對於零售領域的人才,合伙人制往往比招聘模式來得有效。

做好「門店模型」更重要

從船歌自己的電商顧客群體分析結果來看,絕大部分顧客與門店消費者是重疊的,也就是說門店依然是最大的客流來源,因為餐飲的本質還是堂食,而線上銷售只是有機會把流量放大。所以,無論是從門店會員還是從微信公眾號帶來的流量都可以看出,門店才是餐飲企業最大的流量入口,這也是阿里在提出「新零售」概念時的初衷,本質上還是「線上線下一體化」。

因此,「門店模型」的打造至關重要,船歌這幾年除了在電商和數據中台領域發力之外,主要的嘗試就是門店的多種模式和模型。這不僅是為我們的「一體化」運營打基礎,更是給未來10年發展奠定基礎。

由於現在Shopping Mall越來越多,且房租越來越高,所以進駐到Mall裡面的餐廳,其門店模式大都人效、平效較低。因此,如果未來不出現Shopping Mall房租大幅下降的情況,很多在 Shopping Mall里的門店都面臨更大的經營壓力。

目前船歌從1000平米的大店到20-30平米的檔口店,乃至與其他品牌合作的店中店都有嘗試。不僅在營業面積上,在業務領域上,即便是檔口店我們也是堂食、外賣、外帶都做的,因為我們還是想要基於「線上線下一體化」的理念找到效率最高的門店模式。

擴大「數字化」的採集範圍

除了線上線下的互動,新零售的另一個特點就是「大數據」的引擎作用。其實這一點與現在「餐飲+互聯網」的思維不謀而合。所以,數據一直是船歌發展過程中非常看重的一個方面。之前我們也嘗試過某些品牌的智慧餐廳產品,但是最終發現幾個高大上的機器並不能真正解決餐飲經營的核心痛點,還是要靠多維度的數據採集和分析才能滿足企業的實際發展需求。所以,我們上線了天財商龍的全線產品,包括點餐系統、收銀軟體、會員管理系統、供應鏈管理系統等,就是想依靠完整的數據閉環為發展決策提供依據。

企業的信息化、管理的數字化之外,最重要的就是顧客的數字化。除了本企業的數據外,餐飲企業還要儘可能的掌握區域整體用戶的數字畫像。這種數字畫像不一定是完全與餐飲有關的,也可能是目標客群的線上購物習慣、消費標籤等等。這樣,我們在推一個菜品的時候,才可能知道價位、喜好等標籤是否能夠與目標客群匹配,所以數字畫像應該盡量多的涵蓋不同的方面。

再比如,我們要預估一家店的營業額,如果用塞拉模型法,除了餐廳經理的能力、同地區競爭對手的數量外,還需要知道餐廳周邊的居民情況及他們的收入,了解該地區的交通流量,甚至餐廳所在建築物的外觀及其類型。

數據採集範圍的擴大、動態實時性數據的獲取,當「大數據」在近幾年已經有了長足的發展和沉澱,我們作為企業,也應該充分利用這些科技發展的紅利,促進自身的發展。

「新餐飲」的「新」體現為餐飲行業正在逐漸擺脫以往「傳統行業」的面貌,加速發展,而「新零售」則更為「新餐飲」格局下的餐飲企業提供了廣闊的發展機遇,無論是把「餐飲新零售」作為企業發展的一個發力點,還是藉助「新零售」的思維和數字化工具實現突圍,「新零售」成為餐飲風口的趨勢已經確定,願每位餐飲企業家都能在這個時代的變革點上有所收穫。

以上內容收錄在《天財商龍餐飲研究院經典課程實錄(第二輯)》中,未經允許,請勿隨意轉載!

下面繼續說下外賣!

近幾年,餐飲行業有一個共識是:外賣市場,已經和兩三年前截然不同了。外賣平台傭金越來越高,利潤越來越少;頭部商戶不賺錢,底部商戶沒流量。曾經洶湧的流量紅利已不再!

外賣=平台+自媒體!在外賣平台傭金提高成為趨勢的情況下,餐飲企業要從平台和自媒體兩種運營渠道入手,提升用戶體驗,提升外賣復購率。

01、外賣趨勢和紅利

外賣作為新興行業迅速崛起,經歷了前期的野蠻增長,如今的用戶及規模的增速已經相對放緩,但仍高出餐飲大盤,發展勢頭正盛,催生了一批又一批的餐飲創業者。2019年,中國外賣行業交易額持續擴大,並突破6000億元,但外賣滲透率不足15%,未來仍有持續成長空間。

外賣場景:學校、酒店及醫院外賣服務增長明顯,訂餐場景日益豐富。

外賣時段分布:下午茶及夜宵增長顯著,非正餐外賣需求凸顯,用戶訂餐分布更為均衡。

用戶年齡分布及偏好:外賣訂餐用戶群體年齡分布較廣;一二線城市用戶注重外賣品質升級,三線及以下城市小鎮青年偏愛「好吃不貴」。

趨勢總結

(1)用戶需求多元,跳出單一外賣需求。

外賣品類已由單一餐飲美食品類擴展到全品類,目前品質外賣成行業主流。同時,隨著外賣用戶對甜點飲品、夜宵及生鮮菜蔬等訂單增加,外賣服務範圍擴大,後續將爆發更大的市場活力。外賣平台也將進一步拓展多元化的消費場景,提高用戶體驗來滿足用戶多元化需求。

(2)外賣平台由需求側向供給側發力。

隨著移動互聯網用戶紅利消失,外賣活躍用戶規模整體趨穩,加上線上獲取用戶成本增加,外賣平台轉向商家爭奪。一二線城市用戶注重外賣品質及品類,在線平台需要進行外賣品質升級,與更多知名品牌商家合作;三線及以下城市用戶偏愛「好吃不貴」,而在線商家還不足以滿足用戶消費需求,外賣平台為了豐富品類向供給側發力。

02、外賣平台策略解讀

近幾年,外賣平台覆蓋群體越來越廣,這對商家來說既有好處,也有壞處。平台覆蓋群體越廣,意味著人們對外賣市場的接受程度和依賴性日益增長,商機也更多。但早期外賣市場以折扣擴充流量,如今消費群體接近飽和,菜品抽成普遍提高,摸不清規則的商家成本難控,做活動利潤低,不做活動沒生意,加之平台競價排名、配送方式等制約,外賣的難度顯然增大了。如何通過現有平台規則,改善營銷策略,以增加訂單數量,提升復購率呢?

(1)關注平台付費營銷

如何在平台上爭取到更多的流量資源呢?首先得明白平台資源分配的依據:

以一家快餐店,獲得了更多平台流量為例,不難看出,平台的流量傾斜對於品牌的曝光量和交易額有著明顯的促進作用。因此,平台付費營銷成為獲取更多平台流量的策略之一。

(2)利用分時營銷

基於時間場景的復購已成為品牌盈利非常重要的一環,針對不同時間段人群不同,用時間場景來區分,商家是做早餐、午餐、晚餐、下午茶還是夜宵,在不同的時間段鎖定不同的精準顧客群體,從而達到復購。

以後的競爭,不再是商家今天有多少單,而是商家在不同的場景之下,提高整體的復購。精準顧客群體,在精準的時間段兒,他的復購有多強,這個非常重要。品牌的復購率,是考量品牌盈利非常重要的一環,只有商家在每個時間段都能很好的生存下來,才能從總體上提高復購率,使品牌生存下來。

(3)自媒體策略解讀

平台規則的變化,無論是競價排名機制,還是越來越高額的抽成,都使得餐飲品牌獲取的流量直接減少,因此外賣不能只靠平台而活,應該化被動為主動,搭建自身的渠道——自媒體運營。通過自媒體的運營,既能減少對平台的過度依賴,也能達到擴大品牌傳播、增加與用戶互動的作用,以此來增加消費者粘性、建立足夠的品牌壁壘。

①自媒體策略優勢

自媒體流量入口多:

自媒體具有先天流量資源,同時又與公眾號、社群、支付交易等環節無縫打通,形成從營銷、運營、服務全鏈路流量資源優勢,截止目前小程序流量入口已有60多個。

自媒體流量轉化來源廣泛:

自媒體營銷手段靈活:

自媒體外賣節省營銷成本:無需買曝光、買排名;無需競價;無需迎合平台必須參與的各種促銷活動;無需付給平台高額的抽點;配送團隊自由選擇。

自媒體外賣打造自己的用戶群體:引導註冊會員;提升會員數量,增加客戶粘合度;使用會員卡支付(增加儲值);所有數據商家自有,定期激活;營銷更加精準。

②平台自媒體盈利能力測算

根據數據判斷:

當客單價 ≤50且為第三方配送,選擇平台經營能帶來更高的每單利潤;

當客單價>50且為第三方配送,選擇平台和自媒體共同運營,能帶來更高的單量和利潤,且增加客戶粘合度提升復購;

當商家選擇自配送自提的配送方式,無論客單價多少,自媒體運營的利潤都高於平台,此時建議商家選擇平台和自媒體共同運營。

以某餐飲上線自媒體運營後1個月的業績分析為例:

可見,上線自媒體運營的一個月內,餐廳營銷成本下降,營業額和凈收入顯著增加。

當「外賣」這個流量中心逐步走到頂端,越來越多的品牌開始選擇多元化的流量布局。在這個轉型升級的十字路口,只有那些早做準備,多元化布局,建立自媒體運營渠道的商家,才能建立自身品牌壁壘,在「外賣」浪潮中如魚得水。

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關於餐飲經營的方方面面,歡迎向我們發起提問,我們一起探討!


借這個話題,和大家一起聊聊餐飲零售化。

序:因為沒有永續,所以創新。當前企業都會假設,現有的生產線、服務、銷路、技術及製程都會歷久不衰。但創新策略的主要假設,則是現有的任何事物都正在老化。——「現代管理學之父」彼得·德魯克

應該說,「餐飲零售化」成為餐飲業的焦點話題已有數年,只不過這次突如其來的嚴峻疫情,又讓這個餐飲人又愛又恨的話題再度升溫。

這次疫情讓很多餐飲品牌旗下的堂食業務,幾乎全軍覆沒。因此,很多業內大咖都在呼籲,餐飲企業要高度重視餐飲零售化戰略,提升零售業務的營收佔比。

確實,絕大部分行業人士都認為,餐飲零售化是必然的趨勢和方向

但是,聰明勤奮的餐飲創業者們,又何嘗不知?只是奈何餐飲零售化的探索創新之路,何其艱難!

以阿里巴巴新餐飲零售化的明星項目「筷馬熱食」為例,該項目由阿里巴巴集團副總裁、餓了么新任CEO王磊,親自牽頭。

18年,筷馬熱食剛推出時,因頂著阿里和馬爸爸的光輝,火遍了朋友圈。當時的新聞稿也報道,運營團隊打出了「準備在兩三年內開出萬家店」的旗號。

然而,令人唏噓的是,當我們查閱筷馬熱食微信公眾號(註冊帳號主體為「上海饌山餐飲管理有限公司」)時發現,該公號最後發布的微信文章顯示在2018年12月21日,前段時間更有媒體曝出,筷馬熱食已經停止運營。

這不禁令人感嘆,連要錢有錢、要流量有流量、要技術有技術的阿里,在餐飲新零售項目上都如此挫敗,更何況廣大的餐飲創業企業。

那麼,餐飲零售化的邏輯本質究竟是什麼?餐飲企業做零售的優勢和核心難點又是什麼?怎麼樣的發展策略才是理性可行的?

帶著這一系列的核心問題,菁財資本結合最近的深度研究和多年來的行業服務經驗,在此提出我們的總結和思考,以期拋磚引玉。

一、餐飲零售化的本質邏輯

餐飲業最本源的含義是:通過租用一定的空間,現場對食客提供以食材為原料的產品服務,產品的內核是提供飽腹感。

可見,傳統餐飲業本質上是服務業,而產品的現場加工製作和即時消費,也正是區別於傳統零售行業的核心特徵之一。

因此,從現場加工製作、消費和重服務屬性重等特徵,我們可以看出,餐飲業最核心的痛點在於:由於時空限制,餐飲門店的流量瓶頸和產能瓶頸都非常明顯,也就決定了餐飲業門店坪效、時效以及人效的天花板明顯。

對比之下,零售業最大的特點則在於:一方面,產品消費場景豐富,比如我在便利店買一瓶可樂,我可以在門店就馬上打開喝掉,也可以在路上邊走邊喝,更可以回家放在冰箱,等什麼時候想喝再拿出來喝。

另一方面,可樂作為標品,可以實現大規模的工業化生產,門店售貨員,也即所謂的現場服務的人力成本,在產品終端售價中的分攤邊際成本非常低,甚至可以趨近於零。

從上圖我們可以看到,如今流量場景端的提升是全域全渠道時代。

1、堂食到店

由於餐飲本身具有重體驗、重服務的特點,而線下門店是品牌與消費者發生接觸的最直接場景。

因此,線下門店是最重要的陣地,同時也是餐飲品牌進行零售化產品銷售的最常見渠道。

現實生活中,我們大家可能最熟悉的,是星巴克線下門店會在醒目的位置賣咖啡豆、杯子等產品。

此外,對於餐飲品牌而言,線下門店起著為線上渠道倒流、反補流量的重大作用,常見的是我們在餐廳吃飯時,會被推薦掃碼下單、註冊會員、關注公號等等。

理論上來講,如果哪天我想吃但又不想出門,我就可以通過在線商城點單或購買零售化產品。

2、外賣到家

如今,很多餐飲品牌都會通過第三方外賣平台,或搭建自己的APP等,進行即食產品或零售化產品的到家銷售。

而且,外賣業務對於餐廳的坪效提升作用是明顯的。

根據長江證券估算,當外賣業務為星巴克門店帶來5%的收入增長時,其單店營業利潤提升比例將達到16.3%。而當外賣業務為星巴克門店帶來15%的收入增長時,其單店營業利潤提升比例有望接近50%。

3、電商平台銷售

如今,餐飲品牌的自營電商主要有兩類:一是天貓、京東等第三方電商平台,二是微信公眾號、小程序等自有平台。

其中,第三方電商平台與自有平台相比,主要是流量的來源不同:使用第三方電商平台,需要購買平台的流量或從外部引流,而自有平台的流量,主要還是來自線下門店。

4、便利店、商超等渠道

當然目前,還有部分餐飲品牌開發的零售化產品,直接進入了商超渠道,比如海底撈開發的火鍋底料等。

在此,菁財資本需要特別說明的是,餐飲線上化場景的開啟,意義絕不僅僅在於打開了所謂的增量空間,更大的意義是客戶開始變的可識別,這是質的提升。

也就是說,企業市場策略顆粒度,從粗糙的「人群」識別細化到「個體」,大大提升服務多樣性和決策精度,提供並滿足每個顧客個性化需求的產品和服務,引發消費者內心強烈的驚喜和共鳴,從而提升每個顧客的用戶體驗值(EC)和年度消費貢獻值(ARPU)。

此外,從前文的餐飲零售化邏輯示意圖,我們可以看到,供給端的提升是不斷產品化生產的過程,其中表現指標之一,是商品保質期的不斷提升。

而且從堂食到外賣,再到真正意義上的零售化產品,餐飲企業面臨著品類選擇、SKU設計、定價、包裝、物流、服務動線設計等各方面的新要求。

其中,最核心的是要大幅提升供應鏈能力,無論是與業務更成熟的代工廠合作,還是追溯食材上游以降低成本,亦或是採用更高效的保鮮技術(比如周黑鴨的「鎖鮮」技術)。

最後,菁財資本認為:我們日常生活中經常下單到家的即食外賣,在一定程度上解決了傳統餐飲的流量端問題,提升了門店增長天花板;但這種外賣並沒有從根本上解決產能瓶頸問題,屬於餐飲零售化的過渡形態。

而餐飲零售化的本質在於,一手通過豐富消費場景(流量),來不斷滿足消費者不同的需求,另一手完成供給產能端的標準化效率革命。

因此,餐飲零售化絕不是簡單的「餐飲+零售」多元化思維,而是用零售思維重構餐飲線下門店功能內涵的效率思維。

二、餐飲企業零售化的優勢、挑戰和機遇

正如前文所分析,餐飲零售化本質上是解決餐飲企業的效率瓶頸。

那麼,餐飲企業開啟零售化戰略有哪些優勢和挑戰呢?什麼樣的發展路徑才是最適合的呢?

1、優勢

首先,還是要感謝這個時代,隨著消費升級、技術更迭,以及互聯網、物流冷鏈技術的推動,餐飲企業進行大規模零售化戰略的探索,才有了這些基本的環境支撐。

其次,餐飲企業的零售化業務,具備一定的先天優勢:

1)創始團隊通常具有比較好的美食基因。

2)得益於有門店渠道這樣天然的「即時反饋」場景,產品可以快速獲得市場反饋,降低試錯成本。而且,餐飲門店的現場消費,可以提升消費者的好感度和信任度。

比如盒馬鮮生鼓勵大家現場試吃,是為了多賺每斤十幾元的加工費嗎?當然不是。現買現吃的目的,是為了讓用戶對盒馬鮮生的品牌和它的生鮮產品,產生極大的信任和好感。用戶吃完後感覺「真好、真不錯」時,顧慮打消了,盒馬鮮生的目的就達到了。

3)相對精準的客群流量,比如火鍋底料等,在火鍋店等銷售擁有相對精準的客群流量,轉化率比較高。

4)起步階段的渠道優勢。

最後,餐飲企業做零售產品的創業,因為其依託於餐飲門店,可以建立早期核心的銷售渠道,這讓公司能很好地度過從零開始建立各種基礎的階段。

2、挑戰

當然,我們也必須清醒的認識到,餐飲和零售業完全是不同的行業,成本結構和能力要求都有很大的差別。

因此,要想從餐飲走向零售,需要重構「人、貨、場」這件事。從團隊到產品,再到供應鏈,從市場營銷到渠道等,都將是全新挑戰。

以火鍋為例,對於火鍋餐飲品牌而言,餐飲的火鍋產品和預包裝的火鍋產品,是兩種完全不同的產品研發和生產思路。雖然口味研發等層面可能有相通之處,但關於原材料、設計、加工、包裝、物流、品控等環節,卻是另一套體系。

不同於傳統餐飲坐等客戶上門的「旺鋪思維」,如今的全域銷售是用戶在哪裡,就跑到哪裡去。而零售化全域的銷售,是碎片化的流量分布,這對於品牌的組織力將是巨大挑戰。

K先生曾經看到過一個很有趣的比喻:都說線上可以為線下數據賦能,但如果傳統企業的標準化建設、組織力建設不到位,就像一輛低盤跑車開到了村道土路上,還不如一輛拖拉機跑的快。

3、機遇

哪裡有市場,哪裡就有競爭。確實,零售化市場很大,但競爭也極其慘烈

近些年來,餐飲零售化的趨勢非常明顯。你可能很難想像,日本最大的餐飲公司並非是什麼純粹做菜的餐飲企業,而是一家零售連鎖品牌——「711便利店」。

它在日本賣出的盒飯數量超乎想像,做便利店的同時做了餐飲。此外,除了711便利店,賣書的誠品書店有餐飲,賣傢具的宜家也有餐飲……

了解K先生的朋友都知道,K先生自從服務了茶飲客戶「滬上阿姨」後,就對奶茶「上癮」了。然而疫情之下,很多奶茶店們連外賣都不做了,於是K先生只能去超市購買瓶裝奶茶來臨時救急。

結果偶然間,在盒馬超市看到一款很「特別」的罐裝鮮奶茶:新希望乳業出品、冷藏保質期只有18天的瓶裝茶飲「最初」。

這款奶茶和我們之前所熟悉的粉末沖泡,保質期12個月的香飄飄,以及升級版保質期9個月的meco牛乳茶/蘭芳園等,都有很大區別,鮮奶+茶漿製作的口味很不一樣,基本接近了現制茶飲口感。

值得關注的是,現在很多優秀餐飲企業的零售化戰略,已經突破了傳統圍繞「吃」的零售化,開始了周邊衍生IP產品的開發。

比如喜茶和瑞幸等,都大力開發周邊衍生產品,不僅拓展了收入來源,更加深了與消費者間的情感互動,提升了品牌粘性。

此外,很多有影響力的餐飲品牌,會選擇孵化具備零售化屬性的「新品牌」。

比如海底撈調味品公司「頤海國際」,根據其2018年年度報告,2018年頤海國際營業收入26.81億,同比增長62.9%;凈利潤5.47億,同比增長109.9%。

三、小結

對於餐飲企業而言,餐飲零售化的確是必然趨勢。零售化做的好的餐飲企業,成長的天花板將明顯被打開,綜合競爭實力也將大大提升,無論是融資的便利性還是估值溢價,都將有明顯提升。

不過菁財資本認為,餐飲企業先紮實地做好核心能力圈範圍的事才是根本所在。在積極探索餐飲零售化前先問問自己,堂食到店業務和外送到家業務是否已經做的夠好,是否已經具備高水準的QSC,是否已經把門店的運營效率提升到了極致,後廚效率化是否已經達到了高水準(中央廚房建設+自動化設備)等。

畢竟,餐飲業的堂食「煙火氣」、服務的溫情度和線下的社交體驗等,都是對抗傳統零售行業和電商的核心競爭力。

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自從新零售的概念被提出以後,人們也意識到,電商不能單純的只是電商,實體店也不能只是實體店,二者的結合形成的新零售模式,才是未來的趨勢。餐飲業在新零售的環境下,就變成了一個很有賣點的行業,單純的靠實體門店銷售來提高銷售額在這個環境里已經是比較難的一個事實,餐飲業和新零售相結合也能使餐飲業變得多樣化。接下來我們就來了解下,新零售與餐飲業相結合怎麼樣?有什麼優勢?

一、新零售與餐飲業相結合怎麼樣?

餐飲行業,在以消費者體驗為中心的主導思想下,其涉及到的方面最廣,同時又單純因為線下的餐飲已經不能很好的吸引消費者群體,於是其痛點也最為清晰。自從馬雲的「新零售」概念提出,餐飲業紛紛與新零售相融合,餐飲新零售的崛起也逐漸撐起了市場。

預計,未來餐飲消費場景可能只分為兩種,一種是到店消費,用戶需要更好的環境、菜品呈現以及服務,並樂意為此多花錢;另一種就是叫外賣,用戶希望商家以最快的速度把性價比最高的飯菜安全地送到手,也足夠方便。這也大概可以看出來二者的融合情況很可觀了。

二、結合的優勢

新零售的潮流,將是市場電商,物流等行業發展的一條必然之路,新零售擁有一片藍海,很多企業主動嘗試並擁抱市場的發展,也找到適合發展的道路,奠定了一個符合時代特點的新格局出現。而餐飲行業,線下的餐飲品牌具備用戶的信任和品牌影響力。

一般營業時間超過一年以上的品牌,都會有一些忠實的用戶群體,有非常持續的流量,且流量成本也低於線上,這也是餐飲品牌跟線上一些零售品牌對比的優勢,線上流量拉新的成本一般都高於線下。新零售讓餐飲業乘上了互聯網的快車,餐飲業也給新零售帶來了消費者,二者相輔相成。

餐飲業在如今的大環境之下,已然是機遇與挑戰並存,能不能成功改型,也許也將會成為餐飲企業的轉折點,而「新零售」所具備的特點優勢,使之成為近兩年餐企創新的新焦點。新零售與餐飲業的融合,像是同時為餐飲業和新零售添了一把火,慢慢崛起,日漸燎原。很多業內人士通過這次疫情,已經充分認識到要高度重視餐飲零售化戰略,這也將是餐飲業的必走之路。

至於客戶案例,可以微信諮詢我們,可以發一些我們做過的關於餐飲行業的案例給你參考,有什麼不懂的也可以隨時諮詢我們,hishop2009


截至2020年11月1日0點到11月11日00:30分,天貓雙11成交額再創新高,達到3723億元(2019年雙11全天成交額2684億元)。

從雙「11」的購物車數據來看,如今中國的消費者正在細分,消費選擇愈發多樣,甚至鄉村別墅住宅也能登陸「雙11」並成功成交。

而餐飲作為4萬6千億的巨大消費市場,眾多品牌已經紛紛「試水」新零售,但除了海底撈、西貝、眉州東坡這樣的頭部品牌,中小商家也能否「分一杯羹」?

其實小餐飲,或能成為餐飲行業中新零售的最佳載體!

小餐飲是一個寬泛的概念,包括小吃、小喝和小面積的快餐品牌。 小吃小喝雖然在近年來取得了不錯的上升勢頭,但受困於面積、消費場景有限,導致品牌在拓店之外難以提升客單價、拓展邊際,一旦市場進入紅海,品牌難以突圍。

而小面積的快餐品牌面臨的局勢更為尷尬,這類品牌因為專註於堂食場景,模型相對老舊,導致門店的坪效、人效雙低,品牌正在遭遇壁壘,不少品牌甚至於節節敗退。 如今,所有的小餐飲都面臨著兩重「拷問」:

1.成本上漲,如何提升人效坪效?

「三高」一直以來都是困擾餐飲行業的難題,房租、人員、食材三大成本居高不下,這讓品牌的存活率和生存空間大打折扣。

此外,年初的疫情更是成為了所有餐飲品牌的一場「大考」,控制成本成為了每一個餐飲品牌的重中之重。

而小餐飲非常看重的外賣,作為昔日新藍海的「外賣」,如今整體市場已經飽和,平台補貼逐漸停止,而抽成卻在不斷增長,甚至高達25%,讓餐廳的利潤越來越低。

如何在有限的面積內,在盡量減少增加成本的前提下,有效的提升坪效和人效,拉升門店的營業額,這是所有小餐飲品牌共同面對的問題。 2.結構單一,品牌增量何在?

作為「小餐飲」,為了降本增效,大多數品牌選擇了降低SKU,甚至部分小吃品牌僅有幾款產品。

這種相對簡化的結構雖然幫助品牌快速發展,但這也導致了產品結構和門店模型相對固化,新品難增、價格難漲、模型單一,品牌難「破圈」。

因此,如何突破單一的結構,在拓店之外找到品牌的另一大增量,成為了小餐飲品牌的一大難題。

新零售成破局關鍵!

無論是拓寬品牌邊際,還是讓門店在有限的空間內提升坪效、人效,新零售都直指痛點,而不少的「小餐飲」品牌也正在嘗試通過新零售破局。

長沙知名品牌黑色經典的創始人表示:「新零售已經佔據了我們門店近80%的營業額!」 但並不是每一個碰壁的小餐飲都有著做好新零售的能力,只有成品牌(積累品牌勢能)、有特色(有東西賣)才能夠通過新零售破局。

對這類小餐飲品牌而言,新零售主要有三重優勢:

1.從線下延伸至線上,積累品牌勢能

通過新零售,品牌在線上和線下的售賣相輔相成,消費者也能夠在這兩個渠道看到、購買品牌的產品,這幫助了品牌積累品牌勢能。

此外,已經有一定名氣的品牌可以憑藉線下門店的流量向線上引流;反之,當線上出現爆款產品後,門店也會獲得一部分源自線上的客流,二者相結合之下有助於品牌和門店營業額的拉升。

2.突破「時空」束縛,增加消費場景

對小餐飲而言,有限的空間和消費場景是難以解決的問題。

但通過新零售,消費者可以突破「時空」的舒服,在任意位置、任何時間都能夠線上下單購買,這讓品牌的消費場景得以無限延伸。

3.提升坪效,拉升門店收益

坪效、人效,是決定一家小店能否賺錢的根本指標。

但對於小餐飲而言,其人員、面積、產品供應能力基本固化,但從門店來看很難再形成增量。 但通過新零售,門店可以在電商平台、微信社群等進行售賣,增加營收,另外門店也可以增加零售單品,以此提升人效和坪效。


餐飲新零售,因為你不存在是連鎖,就一家店的情況下,其實考慮更多是外賣的訂單量和線下門店的攬客。

外賣比較常規了,就是美團,餓了么,基本已經被這兩家壟斷。建議你分量和包裝都精緻一些,這樣比較容易產生回頭客。

線下門店,促銷活動,打折優惠基本少不了,發展會員,儲值卡等也是不錯的手段。

互聯網時代再給你推薦個思路,找個有特色顏值高能說會道的妹紙來做直播,吃播也好,還是做飯也好,把自己變成網紅店!

這些都只是營銷手段,最重要還是乾淨衛生,味道好!不然做什麼都是一鎚子買賣,徒勞!在周圍3km必須打出自己的特色!


不太了解,不過現在的東西,包裝最重要。


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