原標題:拼多多不做社區團購

  作者:趙小米   未來消費

  社區團購賽道紛爭如火如荼,新老玩家都在這場圈地賽中,高頻發佈大字報以展示肌肉,唯獨沒有拼多多。

  這是一件十分奇怪的事,拼多多並不希望外界過多關注他們的買菜業務,更不願意將多多買菜業務放在社區團購賽道解讀。

  第三季度財報發佈後的分析師電話會中,拼多多CEO陳磊,更是明確指出了這一點。他表示,多多買菜並不是社區團購,而是拼多多拼購電商業務的自然延伸。

  這聽起來可能像為了避免正面競爭,或掩蓋不如意的數據所常用的套話。可是對於多多買菜,還真的不像是以拼多多的能力,按照目前賽道內經過驗證的模式,所做出來的標準社區團購產物。

  拼多多步入新階段

  社區團購併不好做,需要將每一環都打磨好,才能實現健康的業務運才能盈利。大體可拆解成4個環節:

  團長:需先找到足夠貼近社區,有自己的店面,並有一定零售服務常識的團長,並讓其承擔起推廣獲客、維護運營等工作,從而讓拉新成本降到最低。

  控貨:在前端工作交給團長之後,社區團購平臺本身其實成了一個B2B批發業務。如果不控貨的話,無法保證商品本身的質量,並缺乏競爭力。

  供應鏈:拼購本身的先下單、再備貨、後履約的模式,帶來的是每日商品組合的不確定性,這意味著每天對運力的要求具有極大彈性要求。想要優化物流配送成本與效率,必須自建物流,自建倉庫。這也能為用戶帶來更好的履約體驗。

  BD團隊:需要強大的地面BD團隊,親自主導擴張挖掘優秀團長。

  而多多買菜則不同,首先其並沒有做倉,反而是由供貨商自己的雲倉與加盟的網格倉來組建倉儲系統;其次,它沒有自己的物流團隊;再次,多多買菜的團長職責被極大弱化,甚至沒有團長這個職位,店主並沒有承擔獲客、維護等作用,流量和客源純粹是從拼多多APP上來的。

  這麼看,多多買菜,更類似於社區團購的社區生鮮電商業務。但這並不是說拼多多不重視多多買菜,相反,多多買菜承載著拼多多更大的野心。

  既然多多買菜並不算社區團購,那麼拼多多的賣菜業務和社區團購之間究竟是什麼關係?

  其實,這是個因果關係的先後問題。可以理解為,拼多多在用「拼購」模式做著賣菜生意。巧合的是,社區團購屬於一種適合生鮮的商業模式。可以說,拼多多的拼購買菜業務,的確與社區團購有些模式重疊。目的還是用拼購做生鮮,並不是用生鮮做社區團購業務。

  換句話說,此次拼多多推出多多買菜,是想將其原有的拼購電商模式與生鮮品類,進行產業鏈上的適配。包括農產品源頭基地、供應鏈流通、末端訂單集約與履約等各方面。

  這也意味著,拼多多的發展已經進入到了新的階段。

  此前,拼多多通過微信社交裂變,挖掘出一大批電商增量用戶。這些人是互聯網用戶,但不一定是淘寶、京東等電商用戶,這使得拼多多兩年內就將用戶數做到比肩阿里的水平。

  除了在需求方尋求增量,供給端方面,此前拼多多的崛起,還在於將在原有電商產業標準下,不具有成為商家的貨源和人羣,全部電商化了。尤其是那些售價非常便宜,以往只會出現在批發市場的貨物。

  挖掘此前阿里沒有涉及的羣體並將其電商化,這是拼多多的第一階段。

  這麼看,拼多多的第一階段本質上和淘寶相同。淘寶當初也是將原有線下渠道標準下,不足以開店的小B,與願意嘗試網上購物的羣體,吸至電商平臺纔得到發展的基礎。拼多多的第二階段,其實也和淘寶相同,需要向產業鏈的上下游做深度的介入。

  先看淘寶走過的路。淘寶在產業鏈再造中,是用數字化驅動產業上下游生產關係和效率的再造。。以其最強勢的品類服裝為例,淘寶對服裝供應鏈可以說進行了徹底的改造,甚至品牌為淘寶平臺會專門設計淘寶款。這些款式不在線下店售賣,專供淘寶店。其特點是上新更換速度快,頻次高,款式極多。為了這些新款式,上游的工廠需要不斷為品牌進行小批量定製化的生產,再往上游看,從設計、打樣等一系列流程,都有專為淘寶打造的鏈路。

  這並不是傳統線下渠道的需求,但這帶給了淘寶獨特的競爭力與生命力。

  而拼多多在當前獲取下沉市場增量用戶速度放緩的時候,也正式進入了第二階段。

  拼多多將自己第二階段的核心戰略驅動要素定位「拼購」。我們下個定義,拼購電商就是可在同一個時間維度下,形成不同陌生人共同購買同一商品的訂單集約轉化模式。

  拼購電商最大的優勢是,可以提前鎖定訂單,將生產後置,儘可能降低損耗與庫存積壓,使得商家可以快速周轉。換句話說,你在我平臺上賣貨,預計的團購量是多少,我都能準確的給你賣出去。

  而現在,拼多多希望讓更多的商家與品牌,可以契合進這種拼購模式中。如各品牌推出的「淘寶專款」相同,拼多多希望未來出現「拼多多專款」。

  要實現這一目標,即拼多多的「新品牌計劃」,拼多多要讓整個產業鏈去適應拼購模式,包括貨源、流通鏈路、前端店鋪的價格指導等。作為一個提出拼購模式的平臺,拼多多需要和三個環節中的商戶都達成合作,但又不能直接控制。

  如何作為一個具有把控與協調作用的角色介入進產業鏈中,這是拼多多第二階段需要解決的問題。

  生鮮就是拼多多強力介入至產業鏈中試水的第一品類。

  拼多多為什麼選擇生鮮?

  為什麼拼多多要選擇生鮮賽道?

  首先,生鮮賽道可以說是公認最難的賽道。其對物流的速度、上下游周轉的效率、倉儲的條件,要求都極為苛刻。但生鮮又是較符合拼購模式的賽道之一,這個靠譜但極有挑戰性的賽道,可能是拼多多介入產業鏈的最佳選擇。

  其次,生鮮賽道目前並沒有壟斷性的巨頭出現。目前,服飾、3C數碼,均以出現了具有絕對優勢的電商平臺。有用戶習慣與先發優勢加持,拼多多很難在別的品類中做出另一個京東或淘寶來。

  但生鮮賽道則不同,其供給端與需求端雙方高度分散的特性,使得已有的生鮮渠道很難佔領全國市場。如目前單一生鮮渠道最成功的盒馬,也僅能針對數量精準的中高端人羣。全國範圍內生鮮賽道的存量紅利仍有,拼多多有可能通過自己的模式接管這些存量。

  再次,中國的特色優秀農產品與消費者之間,還因為地理等原因,存在著信息不對等的現象。這意味著商家與買家的匹配方面,拼多多還可以大做文章。

  此外,國家政策也非常支持類似拼多多這種大公司,以數字化商業的方法來升級農產品流通的現代化。拼多多此類掌握前端銷售入口的平臺,正是提高農產品流通效率的最佳人選。

  拼多多此次的第二階段戰略,是其成為一個生命力強的平臺,必經的一步。

  倘若不這麼做,那麼拼多多在商品的供給能力與購買價值上會固化老化。

  反面例子即是以前的超市,渠道不介入供應鏈的後果在於,其自身的變化,完全取決於商品的變化,即依託於品牌與商家。但品牌與商家的變化,又有其獨立的進化邏輯。

  渠道如何持續吸納社會供給最先進的能力?答案就是介入產業鏈。淘寶通過扶持品牌來介入,如今的拼多多則是通過與各個品類產業鏈的「適配」。

  所以,在如今拼多多用戶增量即將到頂的現在,「多多買菜」這個業務,代表著其戰略轉型,關乎著拼多多未來十年甚至更久的發展。

  對此,拼多多甚至進行了大幅度的組織架構分工調整,讓原CTO陳磊接任CEO職位,而黃崢則專注於公司內部,如定製中長期戰略、完善合夥人機制、加強拼多多的制度層面。

  技術出身的陳磊毫無疑問在拼多多人、貨匹配,介入產業鏈等方面有著專業的認知。同時,拼多多這個員工數量超過6000人的大機器,需要兩個大腦同時操控其運轉。一個人打架揮拳,另一個觀察周邊,做出長遠應對措施。

  拼多多未來十年的野心,體現在其賣菜業務上。這也是其是否能成為下一個壟斷型寡頭的第一大考

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