如何做一個讓人又愛又怕的領導者？
或者說你身邊讓人又愛又怕的領導者有哪些特性？
有些人就是有種特質，他批評你句句在理，所以願意聽，並不會生氣，而且有權威有威信，他說的話就是覺得很正確，願意聽他的命令，而且私底下也願意親近，很尊重。請問這是怎麼做到的？聽我的媽媽和外婆說我的外公就是這樣一種人，一個村高幹，很多人都很喜歡我的外公，可惜他在我很小的時候就去世了，大概有二十年了，對他沒有絲毫印象，雖然他去世了，但他的名聲還在，在我們親戚間的言語間時不時還會提到他，十分敬重，問媽媽也只是說了一些表現，聽說知乎大神多，作為一名知乎小透明，第一次問問題，很想知道擁有這種特質的你是怎麼做的或者你身邊這種領導有哪些表現？我是一個普通大學的黨支部副書記（書記是老師），平常生活中是個很逗的人，但在工作上嚴謹認真，絕不含糊，可能嚴肅了點，前段時間聽說學弟學妹很怕我，不想跟我分一組，我很詫異，可能他們也沒看到我私下的一面所以才會這樣，而且涉及到投票時有時就到第二了，而我一直比較親力親為，該發布的通知也都很清楚盡量保持公平公正，工作能力也都看在眼裡，工作量都是最大的，有點困惑，當然我的心態一直很好，投票結果讓我想我可能是存在問題的，但是不知道應該怎麼改進，我也想知道親和力和嚴謹之間應該如何平衡？發現有回答可能理解錯了，再增加下背景，我首先作為一名學生，也一直以學習為首位，大四學生，連續三年獲得一等獎學金，是個較完美主義者，問這個問題只是我想知道一下別人的故事，來完善自己。
不久前，我與一位好友交談。她是我多年的朋友，是那種你可以沒羞沒臊的麻煩她幫你解困的「老鐵」，是那種有權利分享你內心私密的「死黨」；她忠誠、體貼，是絕對意義上的好人。但不幸的是，最近她遇到了煩心事，她本以為自己可以憑藉自己在工作中的優良表現獲得晉陞，但現實卻無情地拒絕了她。
「所有人都在說，我人太好了，如果我當了領導，那麼人們一定不會把我說的話當回事——除非我表現得像一個混蛋。」
當她這麼說的時候，我也很不開心。因為在我看來，她友善、開明又處處照顧他人感受的性格特質恰恰是她在職場打拚的核心競爭力之一。如果為了某個領導崗位就將這一核心競爭力丟棄，不僅會令我失望，更重要的是，那將對她職業生涯的長遠發展造成不良影響。所以我也在苦思冥想，應該怎麼做才能幫我的朋友擺脫困境。
後來我發現，我朋友的煩惱並非個例，這基本上可以說是當今職場的痼疾：人們通常會將管理模式簡單分為兩種：一端是「友善卻無能」，另一端則是「高效但粗暴」。
不過這兩種模式都沒能涵蓋到職場上的真實景象。畢竟，如果是你的友善導致了團隊的失敗，你讓團隊所有人都丟了飯碗，那麼一定不會再有人對你心存感激；反過來說，就算你能用霸道、不近人情的方式爬上管理層的頂端，你那粗獷的管理模式所帶來的副產品也會讓你成為世界的孤島，到頭來，你還是沒辦法長久的維持自己的成功——因為你得罪了太多人。
一句話，在該強硬的時候不強硬，你就無法真正地幫到他人；而該溫柔的時候不溫柔則會讓你的工作無法推展。
而這就是為什麼幾乎所有管理學專家都在強調同一個核心原則：友善與強硬應相輔相成、不可偏廢；聰明的管理者所能做的正是妥善使用者兩種武器，合理拿捏使用的時機。換句話說，問題不在於友善和強硬本身，而在於，你應該對誰友善，又對誰強硬？
對工作強硬，對人溫柔
在我看來，管理學方面最有用的書是一本「兒童讀物」。
上世紀80年代初，兒童文學作家斯賓塞·約翰遜與諮詢師肯·布蘭查德在閑聊中談到了管理學，隨著交談的深入，他們都對那些故弄玄虛、充滿精英色彩的管理學專業術語深惡痛絕，於是他們決定，要一起合寫一本「專為經理們所作的兒童讀物」，這就是1982年的年度暢銷書——《一分鐘學會當經理》。
儘管這本書語言表達有些隨便，行文風格有點裝腔作勢，而語氣上也時常充滿居高臨下的優越感，但必須承認，它講出了管理學的精髓：
1. 設立清晰的目標。這一目標應該是團隊中每個人經過商討後達成的共識，它要清晰可感，具備可操作性。在制定好目標後，千萬記得要把它寫在紙上，落實到具體的條文。比如，如果達到了目標，團隊會獲得怎樣的獎勵，如果沒能實現，團隊是否要面臨一定的懲罰。
2. 當團隊中有人表現出色時，要及時讚揚。任務開始後，你應密切關注團隊中每一位成員的表現。當發現某個人表現優異的時候，你要及時告訴他，「你表現的很棒」；你要讓他知道，他的優異發揮是如何給你和團隊帶來積極作用的。表揚要經常，即使在你心情不好的時候，該表揚的時候也一定要表揚。
當然，隨著工作的深入，越來越多的成員會漸入佳境，此時，你確實不必像工作剛剛開展時那麼用力的誇讚了。不過，考慮到他們每個人都有一套個性化的發展規劃（別告訴我你還沒有給你的屬下制訂規劃），當他們達成自己的小目標或者是超額完成預定任務的時候，你仍舊不應該吝嗇你的溢美之詞。至於表揚的具體次數，我的意見是，你最好能讓他們被誇的次數比被罵的次數多上兩倍。
3. 但他們表現不佳的時候，你同樣應該讓他們及時知曉。換句話說，你要在問題出現的時候就立馬指出。要讓他們知道，自己錯在哪兒，自己的表現是如何影響團隊的。在做完這些後，你要告訴他，你還會一如既往的支持他，你珍視他的為人，但你不能接受他的某些行為。同時你要明白，當批評結束，此事也就到此為止了。你不應該繼續對這件事念念不忘，也不可因此就對你的屬下產生成見。
總的來說，《一分鐘學會當經理》的核心理念很簡單：定好目標，保證執行；讓團隊中每一位成員對自己的工作任務負起責任；經理應該尊重和珍惜每一位員工的人格，不管他們的工作表現如何。正所謂「能力會有差異，但人格必須平等」。
做個有人情味兒的老闆有錯嗎？
類似的概念最近在管理學界又火了一把，原因是吉姆·斯科特，這位谷歌前員工，科技圈資深創業者今年出版了一本新書：《做一個強勢而不失人情味的老闆》。
在這本書里，斯科特詳細闡述了她的管理學理念。該理論的核心是「個體關懷」（care personally）和「直接挑戰」（challenge directly）。如下圖所示，斯科特將「個人關心」作為縱坐標，「直接挑戰」列為「橫坐標」，兩個坐標軸形成了四個象限，分別是「精緻的偽善」（manipulative insincerity）、「毀滅性同理心」（ruinous empathy）、「可憎的侵略感」（obnoxious aggression）和理想經理的範本：「完全而徹底的直率」（radical condor）。
精緻的偽善。先來看位於第三象限（左下角）的「精緻的偽善」，在這裡，「個體關懷」和「直接挑戰」的數值都為負，換句話說，屬於這一類別的管理者既不關心員工，也不對其提出任何要求，大部分時候，他會選擇避免和員工進行正面接觸。
打個不太恰切的比方，你可以想像下，你身邊是否有同事會在工作中放下手頭的任務，專心的聊微信或者是逛淘寶。當然，他們可能還是在工作崗位上，不過很明顯，當他們這麼做的時候，就表明他們並不在意手裡的工作。
在我初到中國的時候，我就曾遇到過一個這樣類型的領導。那時我二十五六歲，在北京一個銷售團隊工作。我之所以能進入這個團隊是因為那家公司有外籍員工配額，公司必須要聘用一定數量的外籍人員，否則就要承擔額外費用。當時的團隊經理從來沒有批評過我，也從來沒有跟我聊過我的KPI，他也不清楚我在團隊中應該扮演什麼角色。那時我的主要任務就是「刷臉」——在與客戶談判的會議上出現，讓對方相信，我們是個國際化的公司。
漸漸的，我開始羨慕起那些常常被領導罵的狗血淋頭的同事們——沒錯，他們的處境也說不上好，但至少領導對他們有要求，他們也能在完成任務的過程中提升自己的專業技能。而我呢？在公司會議上，經理也會時不時的公開表揚我，但在我看來，那種表揚就像是我在愛撫自家的狗。沒錯，每個人都很喜歡自己的寵物狗，但那種喜歡是無法和人類世界中的互敬互諒等量齊觀的。
但饒是如此，在那段工作經歷中，我還是獲得了成長。說到這裡，我必須感謝下我的前同事們，是他們的關心和指導促成了我的進步。直到今天，我仍然和他們中的許多人保持著密切的往來，他們對我的好我一直銘記在心。
毀滅性的同理心。看完第三象限，再抬頭看看第二象限（左上角），在這裡，「關心」的數值為正，但「挑戰」的數值為負，這就是「毀滅性同理心」。持這種態度的人是只表示關心，不提出要求。一般來講，這類人通常是有幫助他人意願的，但諷刺的是，這種關心常常會帶來完全相反的效果，受助人不僅不能在你一味的投入中獲得必要的成長，反而會在歧路上越走越遠。
還是從我自身的經歷講起，我曾有一位朋友在人生的某一階段突然開始自暴自棄，她酗酒、嗑藥、私生活也愈發混亂，這種狀態自然會影響她在工作中的表現，所以沒多久，她就失業了。
幸運的是，她的閨蜜對她很好，她常常借錢給我的這位朋友，還專門分了一間卧室給她住。可以說她的閨蜜已經做到了一個朋友能做到的一切——除了一件事：她從未和她的閨蜜認真聊起過後者的問題，也不曾為其提出過任何有建設性的意見。而這樣做的最終結果，就是放任我那位朋友在糟糕的生活習慣里越陷越深。後來，我跟她們失去了聯繫，直到最近，我才從我其他朋友處得知，那位酗酒、嗑藥的朋友已經過世了，死因就是她那些毀滅性的生活習慣。這件事令人扼腕痛惜，她還很年輕，她本不該這麼早就離開人世。
可憎的侵略感。位於第四象限（右下）的是「可憎的侵略感」，這種人只知道不停的向員工提出新挑戰新要求，卻從不在乎員工的感受。他們將謾罵和斥責作為主要的管理武器，讓整個公司處於緊張的氣氛之下，而最後，當忍無可忍的員工終於將內心的憤怒噴薄而出的時候，也就是這家公司瀕臨癱瘓之時。
從好的方面講，這種管理模式確實能通過苛刻的要求、明確的目標來培養員工的責任心，從而促成目標的達成；但從長遠來看，「可憎的侵略感」實際上是一種殺雞取卵的做法。因為當公司內部瀰漫著人人自危的恐慌情緒的時候，人們一方面會拚命掩蓋自己的錯誤，另一方面則會拒絕與他人分享知識，整個團隊將成為人人相殺的角斗場，而不再是為了一個目標共同奮鬥的有序組織。
這樣的世界，就如同一個現實版的《飢餓遊戲》。
史蒂夫·喬布斯在蘋果的第一段任期完美詮釋了什麼叫「可憎的侵略感」。沒錯，他的高度專註和狂熱激情確實為蘋果打造出了優秀的產品，但他的激情與專註卻也在摧毀著自己和他的團隊。喬布斯甚少接受周圍人的意見，至於外界對產品的反饋，他也常常不屑一顧。他不介意公司的聯合創始人和投資人與他漸行漸遠；他甚至還拒絕承認和撫養自己的女兒。而這一切的結果就是那些設計優良但性能不佳的產品以及1985年自己被公司掃地出門的結局。
完全而徹底的直率。最後，我們來看位於第一象限（右上角）的「完全而徹底的直率」，你會發現，幾乎所有偉大經理人的共同點都是注重個體關懷的同時沒忘了適時向員工發起直接挑戰。想想那些曾在你成長中給過你重要幫助的恩師、長輩、導師、老闆，哪個不是既重視你的感受，又時常向你提出要求？尊重人格，培養技能，這才是一個合格的管理者應有的素質。
關於「完全而徹底的直率」的一個絕佳範本——我猜你會感到驚訝——還是史蒂夫·喬布斯。當然了，我這次說的是他重掌蘋果的14年（1997—2011）。在這段時期，儘管他對工作的態度一點沒變，但那段被放逐的經歷還是讓此時的他與過去的喬布斯迥然不同。他變得更加謙虛，他對周圍人的態度也發生了轉變，他開始成了個好爸爸，一個好朋友。而在專業領域，他同樣也學會收斂自己的脾氣，不再像早年那樣對屬下恣意發泄不滿。
長期關注矽谷動態的觀察家、喬布斯個人傳記的執筆人布倫特·施倫德這樣描述喬布斯的轉變：
「他開始變得更有耐心，不管你是否相信，耐心是領導人的必備素質。他不再像過去那樣，狠命的催促屬下趕工，因為他明白了，有些工作沒辦法一蹴而就；他開始關心員工的身體，當他們狀態不佳時，他也會適當的給員工減壓。其實他仍然是那個強硬的老闆，唯一不同的是，他的偉大理想終於為更多人所接納。」
天賦和能力，以及他直面挑戰的性格讓喬布斯成為了一個名副其實的天才；然而只有當他學會如何關懷他人，其才華方能真正給世界帶來革命性影響。
關注工作+關心他人=良性循環
看完《一分鐘學會當經理》與「完全的直率」理論後，你至少會得出兩個結論：
1. 每一個人，不管其職位高低、表現如何，他的人格都值得尊重。這一點不容置喙，沒有人在這條規則之外，也沒有任何理由可以成為你苛待他人的借口；
2. 任務需要完成，目標必須實現。如果經理沒有向員工明確表達他的具體期待，後者就不會真正對自己的工作負起責任。而從長遠看，這必將是一個雙輸的結果。
以上兩條原則雖然看上去各自獨立、自成一體，但實際上，二者的結合構成了一個良性發展的閉環：當員工明白你是真誠的關懷他們的時候，他們自然就更能聽得進負面的反饋，因為他們相信，你的批評是在幫助他們成長，而不是在蓄意傷害他們。而當他們以更冷靜、積極的心態投入工作時，效率就會提升，工作也會順利完成。此時，員工將收穫成就感，團隊也會因一個個小目標的達成而積累更多的財富和資源，可謂是皆大歡喜。
我的一位導師曾告訴過我，「人們不會因為你懂得多而在乎你，只有當他們發現你在乎他們感受的時候，你才能感受到他們對你的在乎。」作為一個關注中國社會和中國企業的自由撰稿人，我關心中國，也審視中國；我對中國投入了巨大熱情，但也對她有著更高的要求。可是當我每次閱讀自己文章評論區的時候，我又會時常覺得迷惘，我猜我可能在關懷讀者感受方面做得不夠，所以我給自己的目標是，在未來的文章撰寫中，我要更在乎我的讀者。其實就一句話：君子豹變，施雷霆手段，懷菩薩心腸。要做到被人又愛又怕，身上的人性就要淡化，要加強神性和魔性，甚至還要帶一些獸性，你現在只是一個合格的工作者，但是還達不到一個合格的領導者。帶領年輕人的時候，可以借鑒一下美漫當中的團隊領袖身上的特質，因為現在的年輕人都有一些自命不凡的英雄情結，所以不要用職場上的這一套去管理，因為你對他們的利益控制能力並不強，最後，祝學業順利，以上
年紀輕輕，該讀書的時候不好好讀書天天想這種問題。我大學做過一學期副書記，後來直接退了！官僚主義作風太讓人厭惡！你還沒有搞明白什麼才是領導，就想作威作福！這對你的人生很不利！以後你畢業了會發現，以前在你年前唯唯諾諾的人混的比你好多了，因為你在享受那點可憐的權利在給老師當走狗的時候，別人在拚命學習！
謝邀
我自己做的做法很簡單，公私分明，盡量少批評，多引導對方改善；
同時也有一點，要用能力證明比對方強，這樣才能讓人家心服口服，如果不是，為什麼要聽你的呢？
我目前的1號領導，就是你說的這種類型的人。這種氣場，不是一蹴而就的，是經過多少年長期的厲練和摔打培養出來的，而且，與人的先天個性有著必然的聯繫。
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