怎麼評價華為任正非？
一個資本家
任正非不僅僅是一個卓越的企業家、創新者，其更是一個真正了解世界的人。
現在，任正非，越來越被看成是中國企業家中的硬漢人物。
青年時代就讀工科，創業之後，始終和通訊設備打交道。伴隨著華為成為一家具有全球競爭力的跨國巨頭，他的故事更被看作是科技興邦、理工救國的典型。
在那個狂飆突進的年代，「學好數理化，走遍天下都不怕」的口號廣為人知。而今，在「力挺華為」「晶元自主」的呼聲不斷涌動的背景之下，過去的熟悉口號似乎又開始在中國人的耳畔迴響。
但這非任正非的本意。在2019年5月的密集受訪過程中，他早已公開對媒體表示，希望青少年不要單純學習「數理化」，應該有全面的素質發展，有廣闊的文化基礎。
任正非早已不是那個曾經的理工科熱血青年，他是世界頂級的企業家，指揮華為的18萬員工在全球和同行短兵相接，血戰亞非拉，以及歐洲大陸。
他是真正了解這個世界的人，他懂得這個世界的競爭法則，更懂得中國人如果要勝出，被長期忽略的憑藉到底是什麼。
創新也是一種協作
5月21日，任正非接受媒體集體採訪時說過這樣的話：「自主創新如果是一種精神，我支持；如果是一種行動，我就反對。」
之前，他還明確表示：「我從來不支持『自主創新』這個詞，我認為，科學技術是人類共同財富，我們一定要踏在前人的肩膀上前進，這樣才能縮短我們進入世界領先的進程。」「除了農民，其他人不應該有這種想法。」
任正非的觀點可以說犀利，而且無情，但他是對的。在很多領域，技術進步太快，重複別人的研究，既不經濟也不現實，不斷做這種「無用功」，必然永遠落後於別人。
在任正非看來，創新是一種全球性的協作，閉門造車的模式只屬於「小農生產」。他說，下屬報告美國供應商在貿易戰的壓力之下還在努力備貨，並且和美國政府不斷溝通審批的事情時，自己「流淚了」。
任正非對全球協作的篤定，既是基於全球產業鏈利益、實力現有格局的實情，也一定程度來自他自己的故事。
過去，任正非和華為長期被外國媒體認為有「軍隊背景」，而且牽涉頗深。這些年來，猜測逐漸淡化，華為的民企定位開始被廣泛承認。
不過，任正非青年時代的求學和工作經歷，的確和軍隊有著密切關係。因為在那個年代，年輕人的職業生涯可選項並不多。
任正非20世紀60年代初就讀於重慶建築工程學院，目前這所學校已併入重慶大學。但在那個時候，重慶建築工程學院是一所廣義上的「軍校」，該校和基建工程兵部隊有著深厚淵源。
畢業之後，任正非參了軍，並一直做到了技術副團級幹部，無軍銜。最後，在百萬大裁軍的時候，任正非退伍，南下深圳。
當兵的歷程，塑造了任正非。直到現在，他的「語言風格」也頗為軍事化，並影響了華為的管理風格。
更重要的是，曾經的工程兵背景，也讓他對中國的技術創新有著與其他企業家不一樣的理解。因為在任何時代，軍工競爭必然對民用技術競爭產生外溢——一是技術，二是理念。
軍事技術的競爭，是世界技術競爭的巔峰對決。民用技術的競爭關乎利潤，但軍事技術競爭關乎生命和國家運勢，因此其投入往往更加不計成本。
20世紀那些最頂級的原創性技術都和軍事有關。比如，互聯網的發明即是出於軍事通訊的需要，液晶屏的發明不過是為了節約坦克內部的空間，而人造衛星的升空也同樣是出於軍事用途。
在二戰之前，軍事技術的研發往往各國各自為政，那些旨在爭霸全球的強權國家，形成了地球上一個個分散的、彼此缺乏協作的武器研發中心。在這個時代，唯一的聯繫或者說「協作」，是竊取武器信息的間諜們的故事。
但二戰之後，特別是兩大陣營的對立，徹底改變了人類軍事技術研發的地理分布模式，分散的點狀研發開始朝著協作的網狀研發演進。更重要的是，協作開始突破國界，同一陣營的國家之間開始實現技術的共享和產業鏈的整合。
在很多影視作品中，「軍迷」很容易發現一個有意思的現象：早在20世紀60年代的越戰時期，美軍直升機已輕盈如蜻蜓，而蘇聯80年代在阿富汗使用的直升飛機卻異常笨重，體積也大。
蘇聯米24直升機 為什麼有這種差異？一種理解是，美蘇兩軍的作戰風格不同、作戰地理條件不同，所以裝備有差異。但另一種解讀也非常流行，即美國技術更好，能做出「更小」的直升機。
一個簡單的道理是，越是頂級的電子系統，往往效率越高，能耗越低，而且體積越小，這使得美軍直升機能縮小體積和自重，增強防護，保護乘員。但蘇聯沒有強大的電子工業產業鏈，所以只能做得很大。
但美軍軍工技術的強大，並不只是靠美國一家的「自主研發」，而是它整合當時全球最頂級的電子工業產業鏈。
軍工與民用
美國軍工系統擁有全球最具開放性的產業鏈，一個最典型的例證即是日本的工業體系也被深度納入其中。
在20世紀七八十年代，日本曾一度希望和美國展開產業競爭，但由於科研實力、市場容量和企業管理等領域與美國的巨大差距，日本人敗下陣來。但善於汲取教訓的日本人，找到了一條「次優」路徑，即避免和美國的正面產業衝突，而是專心做另外兩件事。
一是對美國的技術進行應用深化，承接美國的產業轉移。美國人發明了半導體，也擁有最具競爭力的晶元公司，但在蘋果橫空出世之前，世界上最好用的電子消費品幾乎都是日本製造。
日本做的另一件事，是利用日本獨特的「工匠優勢」，發展那些並不絕對依靠實驗室基礎研發的產業，比如碳纖維、精密加工等偏重於工藝流程的創新。
這兩件事構建了日本工業融入美國軍工體系的基礎。比如，經過長期發展，日本的電子工業擁有了眾多頂級的航空電子方案供應商，在流程製造領域，則擁有最好的碳纖維供應商和精密加工機械的製造企業，而它們正是現代頂級軍工不可或缺的「產業鏈配套」。事實上，美蘇爭霸期間，蘇聯也多次向屬於美國陣營的日本購買機床等設備。
冷戰之中，美蘇並未爆發直接熱戰，因此雙方真正的軍工水準並沒有面對面較量的機會。但從一些局部衝突比如海灣戰爭來看，美國軍工的水準的確比蘇聯更勝一籌。一些人甚至認為，雙方存在代差。
某種意義上講，如果說蘋果是最典型的民用產品全球產業鏈整合者，那麼美國的軍工企業則是軍用領域的「整合之王」。
華為是一家民用公司，而任正非早已不在部隊，但作為曾經的「技術副團級幹部」，並長期浸潤於通訊設備這一特殊產業，任正非對包括軍工在內的英美工業體系，必然有著超出常人的理解和洞察。
這將影響他的世界觀。
作為企業掌門，任正非當然需要對國產晶元技術的創新表達樂觀態度。但另一方面，他不忘表示，如果美國人允許，華為永遠需要美國晶元。「日本媒體整理稿子時有一點偏激，我們能做和美國一樣的晶元，不等於說我們就不買了。」
軍工和民用的產業邏輯既相同，也有不同，相同的部分在於都必須「產業鏈為王」，最成功的整合者，才能成為最頂級的玩家。但不同點在於，軍品的採購者是政府，市場競爭程度並不高，而民用品必須面向消費者，競爭空前激烈。
華為早期做交換機、基站，這些業務和軍品市場的邏輯有幾分類似。但到了消費品階段，這個邏輯就無法繼續運轉。
根據數據機構IDC發布的中國市場手機跟蹤報告，2018年中國前五大手機品牌為華為、OPPO、vivo、小米和蘋果，五大廠商瓜分了87.5%的市場份額。
其中，華為一家的出貨量超過1億台，份額由2017年的20.4%擴大到26.4%，國內市場「老大」的地位越發無人可以撼動。
華為財報顯示，從業務板塊看，2018年，華為傳統的優勢領域——運營商業務實現了2940億元的收入，企業業務實現銷售收入744億元，而消費者業務（手機和平板為主）越發成為主力，實現了銷售收入3488億元。
按比例計算，消費者業務佔比約為49%，而在2017年，消費者業務佔比不過40%，再回到消費者業務發力的2013年，彼時佔比只有25%。
顯然，消費者業務早已成為華為的絕對支柱，而如果要維持增長，要保證特殊股權模式對員工的激勵作用，這一業務的戰略核心地位還需要不斷加強，它是未來利潤的主要來源。
因此，可以說從2B向2C的轉型，早已鍛煉了華為在消費者領域的市場意識，而這種意識深刻地影響了任正非對「晶元自主」的真實看法。
是技術，還是管理？
從近20多年的IT硬體產業發展趨勢來看，對一家移動設備生產企業來說，大規模進軍上游，把外部貿易內部化，最終實現「晶元自主」，其實是一種有點危險的戰略。因為，下游市場是充分競爭的，不會給上游的某些戰略調整留出足夠空間。
對移動終端，消費者的要求本質上在於兩點，一是性價比，二是性能。晶元是手機成本的大頭，晶元成本事關性價比。
同時，晶元是驅動硬體的核心，也是跑動軟體的中樞，它事關性能。但作為晶元領域的後來者，華為旗下的晶元企業要同時降低成本，並保持質量來搶佔份額，改變業已固化的市場格局，並不容易。
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從某種意義上講，中國企業做晶元的難度，要遠遠高於搞大飛機的難度。中國的三大航空公司是世界上最大的商用飛機採購商，國產大飛機不愁市場，只要銷售在，那麼利潤和資金又會不斷反哺大飛機的自主研發和創新，最終形成一種良性循環。
但晶元下游的手機企業，它們有著非常多的替代方案。很難想像，三星、蘋果、小米等企業，會像國有三大航空公司支持大飛機企業那樣支持華為的「晶元自主」計劃。
實際上，在電子消費品領域的縱向一體化，早已被證明缺乏經濟性，蘋果、小米等企業的崛起故事正是「反縱向一體化」的典型。顯然，任正非不會不清楚這一點。
另外，「操作系統自主」也是一個可選項，但和公用安卓系統相比，並非毫無風險。
在全球範圍內，不開放的蘋果和開放的安卓兩大系統一直都在不斷成熟。以安卓為例，可以說全球的上百萬軟體開發愛好者們每天都在合力完善這個系統。
另起爐灶，在產品中推廣新操作系統，無疑是一種商業冒險。幾年前，台灣知名手機製造商HTC曾與微軟合作推廣微軟自己的手機系統，最後，HTC在移動時代兵敗如山倒。
在孟晚舟被捕之後，中美貿易談判也幾經周折，任正非罕見地密集接受了媒體採訪。梳理他的觀點，可以看出他一直都在努力保持著一種平衡。
首先，作為華為的精神領袖，以及一家中國企業的掌門，他必須表明立場：不懼怕貿易戰，自主晶元正在推進。
但作為世界級企業家，他也必須以身作則，要詮釋一種更重要的現代理性價值：過去，華為的崛起是全球分工深化的產物；現在，華為要走得更遠，更需要世界的認同，並需要和世界進行某些超出技術層面的「接軌」。
實際上，除了技術層面，華為在管理上也一直在努力與世界接軌。1998年，成立僅十年的華為引入IBM參與自己的信息化管理流程改革，5年共計花費4億美元，這種決心絕非其他同行可以比擬。
近20年來，除了IBM，華為還曾聘請過埃森哲、BCG、普華永道、美世等諮詢公司為華為貢獻管理智慧。
在普通人看來，通訊設備行業屬於「高科技」，但這個行業真正的革命性技術創新，並沒有那麼高頻。同時代的華為、西門子、思科各家企業的競爭，更多是成本和管理的競爭，並不存在技術的代差。
在過去的相當長時間內，中國企業以性價比取勝，這背後既與中國的「工程師紅利」有關，也和本土工程師紅利對接世界管理技術有關。
對此，任正非瞭然於胸。因此，他才會說，希望中國的青少年不要單純學習「數理化」。
任正非是成長於那個狂飆突進時代的「理工男」，但他的創業歷程早已讓他完成了蛻變，實現了世界觀的豐富。
正是這種豐富，才成就了卓越。
作者 | 南風窗常務副主編譚保羅
華為任正非不是一個中國企業家。他是一類中國企業家。
其實我不知道很多人在華為的問題上，有沒有注意到下面兩個基本點：
第一是：華為是一家私企。第二是華為是擁有數萬名研發人員的企業。
這兩個基本點決定了任正非每天面對的問題，是在整個中國只有任正非自己能夠面對的問題。
這種問題是一些運營商旗下的研究院不需要面對的。這種問題是那些貿工技企業不需要面對的。說一句實話，在私企裡面，研發人員是一把雙刃劍，有研發課題和研發項目的時候，才是寶貝。沒有研發課題和研發項目，就是成本。
作為基礎設備提供商，很多生意擺在眼前，卻不能做。比方說，華為可不可以在自己的基站裡面安裝一個竊聽軟體，記錄用戶打電話說的每一句話。華為可不可以通過記錄用戶包括位置信息的各種信息，進行基於大數據的數據挖掘。
我大膽的推測，華為正在轉型後，在轉型後其實很有可能變成類似於美國貝爾實驗室一樣的研發機構。
思維境界最高的之一，格局最大的之一，最有戰略眼光的之一。他的智慧深度，不是哪個優秀的企業家可以隨便比擬的。他的境界已經超越了企業家，可以說上升到了一種國家、哲學層面。
任正非，不知是多少年一遇的高人吧，歷史上會留下他的名字。
非常非常像毛澤東
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