作為採購如何管理供應商？
我是一名生產型企業的採購，主要負責包材類產品的購買、跟單，以及公司生產用品的新品詢價。
我有一項採購產品比較特殊，木箱，它需要以成品的狀態運輸到廠，箱型比較大，箱體體積大都在一立方以上，運輸是一個問題，而且還要考慮送貨的及時性，因此只能選擇從當地購買。
從我進入公司接手包材類採購時起，我們只從一家供應商購買木箱，現在只有這家供應商給我們供貨，但是從我接手到現在的半年時間裡，感覺供應商越來越不配合我的工作，報價不及時，甚至有的根本不報價，送貨還算及時，只是當天快下班的時候才送來。並且有時候當天需要交貨的，他們會落下幾個箱子不送來，也不提前和我溝通。如果有著急用的箱子，而箱子沒到就會算我拖期。我們公司是有部門考核的，拖期交付就是其中之一。而我到公司的這段時間，已經因為這家供應商拖期3-4次了，原因各種各樣，最主要的還是在我吧，畢竟採購是供應商與生產之間溝通的橋樑。
該供應商情況比較特殊，沒有專門的銷售人員，老闆和老闆娘負責銷售、採購，財務，事業蠻大，但是很多事情只有這兩個人負責。還有就是，我們只是他們的一個客戶，已經知道的就有幾家大的客戶在與他們合作。
當然我的問題也占很大一部分，我感覺我的為人處事有問題，不懂人情世故，性格也比較內向，處理不好與供應商的關係。我之前是做技術的，機緣巧合做了採購，以前並沒有太多與人打交道的經歷，現在是頻頻碰壁，好在大多數供應商都還比較配合，基本只有這一家。好在現在人情世故方面已經開竅了一點點，感覺這段時間是最成長的時候。
各種原因，我考慮過換供應商，我知道當地有3至4家木箱供應商，從理論上講採購要考慮價格、質量、交期、服務。從我進入公司接手包材類採購時起，只從他們一家購買，我不了解其他供應商的產品質量、交期和服務，價格我可以從以往購買價格以及找他們詢價了解，但他們的價格都比現在供應商的價格高，我也找不到合適的供應商來替換。
現在我就處在很尷尬的境地，不知道如何處理供應商的關係，對現在的供應商不敢強硬，畢竟我也硬不起來，要是這個供應商突然不給我們供貨，我們公司就很被動。之前就有木箱供應商突然不供貨的情況，最後還是這家供應商幫我們解圍的。
採購屆的各位前輩，希望您們能指點我一二，我該如何做才能解決現在尷尬的境地，讓工作更順利些，不勝感激。
不同意樓上各位答主的回答。在我看來太書本化。
你要做的第一步工作，是判斷彼此關係的主從地位。例如：該木箱供應商月銷售額為100萬，你在他那裡的採購額為10萬以下，他當然不會care你的感受，不管他是不規範的夫妻店還是外資世界五百強，只是表現得明顯和不明顯而已。但如果你的採購量在50萬以上，甚至1/4以上，我估計你提的要求都會滿足和響應了。
從你的描述看，我的估計應該是準確的。你也說了其他供應商在供貨及時性和質量上也不見得有現在的供應商好。那麼你要要求提高供貨及時率和品質，給人家更好的利潤率唄，還有什麼可多說的。其次，開發替代者。
如果都做不到，求著哄著唄（採購方在特殊情況下一樣有求人跪舔的時候，不用大驚小怪）
供應商關係管理是採購專業的核心，系統理論的層疊之下，不外是供求關係與利益訴求罷了。上述情況，完全可以寫一大堆文章：供方主導前提下的採購策略研究。
1. 要有和供應商對等的信息量和準確度：畢竟你是新手，不管是換供應商也好，還是改善（包括改善自己 和/或 改善供應商），你都要對稱的信息（包括知識）。
2. 供應商切換 不是一蹴而就，有了問題，首先得分析原因，整改/提高，而不是一換了之。如果不能從過去供應商那裡分析出經驗教訓，那麼換後悲劇很大程度都會重演。因為很多問題是行業性問題，類似我們在淘寶投訴快遞，但是大多數快遞就這水平，要麼你選貴的如順豐，要麼你只能改變自己。
3. 很多公司對於輔材，比如包材，只會選一家，除非量比較大，或者某些特殊包裝去換。（別聽其他的一些答案說引入新供應商，這是最普遍的錯誤思維：都是供應商的錯，換一家就好了）否則你解決了供應商的問題，帶來了其他的問題。而且把採購量切小，不利於價格。正常的方式是：類似於很多公司的食堂，可以考慮年度招標等等，用這樣來增加競爭。
4. 最實際的，也是綜合成本最小的：改進現有供應商或者改進自己。從你的描述，需要進一步信息，來做分析：自己個人的問題，本公司的問題，行業普遍問題，供應商特有問題。針對不同問題，需要有不同應對。也問自己幾個問題：我的前任怎麼做的？他的其他客戶是否也有這樣的問題？這個問題在我們紅燒是不是一直存在？等等。
5. 最後，對這種小公司，你需要建立和實際控制人的直接對話關係，簡單來說：你和他有談資，你反應的問題，至少他信你的話，不覺得煩。
大道理不講了，隨便翻翻供應鏈管理的書，會有一大堆文章教你如何基於供求雙方的地位來使用不同的策略管理供應商。
Here，我們就事論事。
我好奇，這個木箱有核心技術還是有專利？別的供應商不能做？
如果別的本地的供應商可以加工，為啥不找個規模較小，產能和你們的需求正好匹配的去採購？
如果價格僅是略高，完全可以通過談判或者長期合作等各種手段來降至這個供應商的價格水位；
即使降不到，那你可以不可以權衡下，這個價格低的供應商一次又一次給你造成的「拖期交付」給你造成的績效乃至口碑損失？
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做過一段時間的包材類的採購，開始合作我就同他們墊下了合作的基調：普通包材類，沒什麼技術含量，說句不好聽的，潛在供方滿大街都是。你若讓我們在這個上面浪費太多精力，比如今天晚交付，明天質量出問題等等，那我們會毫不猶豫換掉你。
這又不是幾乎無法換掉的戰略類供應商或者核心類供應商，他一無關係背景，二無專利核心技術，你何苦把自己搞的這麼被動？
考慮題主問題所需採購的木箱不是啥特殊物件，所以說點個人建議供參考：
1、老話說得好，手裡有糧，心裡不慌。解決問題的首要目標還是開發新的供應商，當然開發並不是說你隨便找一家就切換過去，而是在考慮成本、進度、質量各方面因素後選一家合適的作為備用。
2、作為打工的，開發新的供應商引入這家供應商，如果公司有標準流程就按流程，沒有就需要看你怎麼跟老闆動之以理，曉之以情了。比如單一供應商風險大，成本下降困難啥的。
3、其實個人感覺管理供應商基本都是按照「小公司靠利益，大公司靠文化」套路，除了你自身的溝通能力外，更多也看你所在的平台。所以很多時候你的溝通並不一定是造成問題的根本原因，請放平心態，保持信心，堅持做自己認為對的事就好。
企業存在的目的是創造顧客，提供顧客需求的產品，為顧客創造價值。企業有兩個重要的外部客戶：顧客和供應商，顧客貢獻銷售額，提供企業現金流，供應商創造利潤，提高企業利潤率。要實現以上目的，企業才有了三大核心職能：銷售管理、研發管理、供應鏈管理。銷售管理挖掘引導客戶需求，研髮根據客戶需求開發適合的產品，供應鏈把研發的成果落地開花結果，實現增值。三者協同作戰，相輔相成缺一不可。供應商作為重要因素，如何管理、如何合作，如何增值，是供應鏈管理的重要課題。
供應商管理五步法
一個企業創建初期，供應商隊伍從無到有完成第一步的供應商隊伍積累，但是提高供應商隊伍的健康度，就要對供應商合理的管理，適應企業發展戰略對供應商的要求。
第一步 供應商分類
採購支出分析：通過採購支出分析，通過採購額和供應商數量分層分類分析，對供應商進行畫像；
供應商性質分類：根據歷史合作數據，確定哪些是優選供應商，哪些是淘汰供應商，哪些是准入供應商。
供應商關係分類：按照合作關係可以分為戰略供應商、合作供應商、交易供應商。
分類的目的是實現差異化管理策略，不同的供應商管理重點各不相同。
第二步 供應商評估
通過採購支出分析下的供應商分類，可以發現要麼供應商太多，要麼供應商太少。太多需要整合，太少需要開發，兩者的前提是通過歷史數據，進行量化的數據分析，判斷供應商的好與壞，多與寡。
供應商的質：通過歷史數據評估供應商交付質量、生產工藝和交付準時率等指標，判斷該供應商在成本、質量和服務上的能力。
供應商的量：根據採購支出分析，確定每個品類的採購金額，來判斷供應商的集中度，數量多進行整合，數量少進行選擇開發。
第三步 供應商開發及選擇
在供應商評估的基礎上，根據公司當前和未來發展的戰略需求，選擇合適的供應商，做為未來的合作夥伴。
供應商選擇標準：基於公司戰略目標，既能滿足當前的需要，同時又能滿足未來的需要；
供應商選擇的原則：供應商開發選擇的基本準則是「Q.C.D.S」原則，也就是質量，成本，交付與服務並重的原則。
供應商關係選擇：建立戰略供應商關係，支撐企業發展。
供應商分類、評估和選擇的結果是確定合適的供應商，保證採購訂單下達給最合適的供應商。把這三步結合起來，就叫做供應商尋源或戰略尋源，輸出的結果為合格供應商清單。
目的：規範物料的供應商選擇範圍，實現供應商管理規範化和流程化。
供應商管理明確供應商選擇流程，進行供應商優化整合降低供應商數量，增加供應商採購額，提高供應商配合度。隨著供應商隊伍的優化，規模效益會明細突顯，這就是供應商層面的大優化。後面的兩步就是如何管理供應商的績效，讓其績效更上層樓，就如孩子的後天管教和培養。
第四步 供應商績效管理
供應商有了具體的考核目標，才有努力和改進的方向，才能更加努力地滿足客戶需求。
供應商的績效指標確定：根據考評期限，確定不同的績效考評指標，原則以滿足QCDS為前提；
供應商的績效評估實施：評估實施部門包含研發、質量、生產、採購、售後等，不同的部門評價不同的指標
供應商的績效結果應用：根據評估結果，進行供應商宣貫，並對不符合項目制訂改進計劃，督促供應商進行改進提升，需要淘汰的供應商實施淘汰管理，需要開發的品類，結合相關部門制訂開發計劃。
第五步 供應商集成管理
針對戰略供應商，實施先期採購介入，把供應商納入設計階段，利用供應商的技術實力和工藝能力優化設計，來提高產品質量、增加產品技術附加值並實現降低設計成本最優。
研發階段集成：實施先期採購，介入設計階段，實現技術、工藝、質量、成本設計最優；
生產階段集成：利用電子商務手段，實現計劃管理信息互通，根據不同的計劃階段實施不同的生產準備；
交付階段集成：實施VMI供應商管理庫存，實現自主備貨下單，節約雙方資金占用。
服務階段集成：共同參與實施質量改進，提升質量改進效果。
集成是把雙方的智慧、經驗融合，供應商集成也是供應商管理的最高水平。
3供應商管理實施關鍵
五步流程的成功實施取決於結構清楚、職責清晰的供應商管理組織。供應商管理是跨職能、跨公司的行為，職能與職能、總部與分部之間分工不清，就沒法形成合力，制定統一的供應商戰略、選擇和管理供應商，尤其是與強勢供應商抗衡。而統一的信息平台則為供應商有關的決策和績效管理提供充分的信息，同時幫助固化供應商管理的流程。
供應商管理能力打造的方式：
1、合適的人和合適的組織做正確的事；
2、通過流程固化經驗，確保可靠性和一致性；
3、合適的系統支撐流程，並能提供績效反饋，形成閉環管理。
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