人才盤點（Talent Review）相對於傳統的人力資源模塊、勝任素質模型或當下流行的HR三支柱模型來講，處於獨特的邊緣狀態，在國內企業中並沒有廣泛流行。很多公司的業務線經理不了解這個術語的背後所涵蓋的內容，甚至為數不少的人力資源從業者也對這個概念不清晰。

筆者曾服務於美資標準普爾500強跨國公司，任職亞洲區人力資源負責人，專門負責協調亞洲區的人才盤點工作，並深度參與了在美國總部舉行的高層人才盤點會議，可以算是接觸過世界級水平的人才盤點流程。近期，在關注了國內的人才盤點的實踐和學術情況後，在此嘗試對國內人才盤點的實踐稍作刨析，提出一些不同的看法，供有興趣者參考。

本文不介紹人才盤點的的基礎知識，而在理論思考、技術實操及應用挑戰三個不同維度，共提出九個「異見」。

（在公同名公眾號發表：奇文百出）

理論思考之：準確的名稱

人才盤點，或來自英文Talent Review。這個功能和名稱最先源於美國企業界。英文Talent Review可以直譯為：人才回顧、才能回顧、天才檢討、人才評估，等等。為什麼稱為人才盤點呢？「盤點」一詞，一般人都會理解為會計和倉庫方面的含意（計點貨物、賬物核對等）。然而往深一點理解，也有評判、討論、思考等的意思在裡面。這麼一來「人才盤點」說法似乎沒有錯。如果是泊來的，這大概是第一個譯者的思想來源。

但是，人力資源從業者卻都認為「盤點」一詞在傳統人力資源領域裡是用於人力資源規劃中的人頭預測和分析。Talent Review是對組織內人才進行深入評估，挖掘組織和人才的問題，識別高績效高潛力人才；為組織與人才的發展和培養提供依據，支持戰略目標的實現。Talent Review里的「盤點」與傳統人力資源中的「盤點」並不是一個概念。

依翻譯家嚴復的「信、達、雅」翻譯理念，Talent Review在字面上的翻譯，「人才評估」比「人才盤點」更為妥當。「評估」是更加精準地反映，也有利於這個流程的理解與精神的呈現。

嚴復：翻譯之「信」、「達」、「雅」

按目前行業人士的溝通語境，「人才盤點「已經佔據了統治地位，並形成了習慣。如果沒有人力資源學術界或企業界的自我糾正，「人才盤點」一詞將會永遠使用下去。歷史上有不少類似的案例，最有代表性的就是鍵盤26個字母的位置安排是為了放慢敲鍵速度以避免卡鍵，而現在誰會進行大數據分析，重新設計一個全新的、更合理的（符合手指長短和字母使用頻率）鍵盤？某種應用一旦常為巨大規模的社會習慣時，就是最高效率、最合理的。

好吧，讓我們用「人才盤點」這個名字繼續下面的闡述。

（插一句：史上最讓人莫名其妙的翻譯，是將鍵盤上的「Enter」譯成「回車『，這可是讓當年台式計算機引入中國時，初學者汗顏、無法求解的辭彙）

理論思考之：與業績的關係

有些論點陳述了企業的業務成果和人才盤點正向相關關係，為人才盤點的重要性站隊，實際上是一種比較牽強的說法。

以通用電氣（GE）為例。2010年GE的的銷售收入是1516.28億美元，到了2017年銷售收入下降到1266.61億美元；同年12月，通用電氣宣布裁員1.2萬人，縮減了15個生產基地。傑夫·伊梅爾特於2017年底離任，他是通過人才盤點Section C層層選拔出來的，當時視為接班人計劃的典範，我們可以說人才盤點出了問題？

傑夫·伊梅爾特

GE在過去一年的股票走勢

第二個實例是聯想集團，它是國內較早導入人才盤點的著名企業。2010銷售收入216億美元，2017年銷售收入454億美元，17年間增加了一倍多，但近年來圍繞著聯想的業務戰略和CEO楊元慶的爭議不絕於耳：作死的去收購摩托羅拉；悲催的智能手機業務……；CEO楊元慶在公司虧損時攬收高額工資，聯想人才盤點的述能會和圓桌會甚為出名，能解決這些問題不？

楊元慶：我不能比美國員工拿得少

對於上述兩個問題的回答，都是否定的，即GE和聯想的人才盤點未必出了問題，人才盤點也未必能解決他們的業績表現。理性地判斷，GE近年糟糕表現和聯想的爭議，受到多方面複雜因素的影響，人才盤點並非唯一的因子。人才盤點輸出的是識別高績效高潛力人才，保持最新的接班人計劃，並由此開發關鍵人才的培養計劃，確保人才競爭力以支持戰略業務目標的達成。人才盤點向全社會企業普及，有利於企業管理水平的全面提高。但將人才盤點和業績成果看成因果關係，可能會引起誤解。對於千千萬萬的普通企業，他們也是需要人才盤點這樣的工具來增加競爭優勢，人才盤點是業績的重要助動力，而不是充分必要條件。

理論思考之：學術研究

既然談及理論，學術界在人才盤點上的表現，在這裡值得一提。當今世界上，學者的研究成果被大行其道地在企業界應用，為數不少。例如，戴維·麥克利蘭的勝任力，戴維·尤里奇的HRBP，羅伯特·卡普蘭和大衛·諾頓的平衡記分卡等。據筆者所能了解到的，人才盤點在理論界沒有權威性的學術著作。在這一領域，走在前面的是企業管理從業者，學者和諮詢界是在跟隨。

人才盤點在企業界的鼻祖是GE，代名詞是Section C。這個有點特色的英文是指傑克·韋爾奇主持的GE高層戰略會議的會議上第三部分（也是第三天），會議時間長達12到14小時。第一部分是3到5年的長期戰略計劃，第二部分是1到2年的短期戰略計劃，可見人才盤點在GE是放在一個多麼重要的位置。在筆者曾服務的美資跨國公司中，Section C 這個詞會不時出現，使用的模板和流程絕大部分在是GE那裡搬過來的。

從某種意義來講，人才盤點是管理創新，屬於企業引領開發的管理工具。類似的案例有杜邦的財務分析體系，合益的崗位價值評價等。人才盤點涉及中國國情、傳統文化、術語標準化等問題。畢竟與人高度相關，也需要聯繫心理學等其他學科的研究。人是最複雜、最難把控的對象。筆者呼籲國內學術界人士深度參與人才盤點的理論研究。

人才盤點是實際應用的工具，必須深入企業接地氣。美國考古學家羅伯特·L·凱利曾在幾所大學任教，出版《覓食幅度》被視為國際考古學研究的歷程碑之作，他現在仍然經常工作生活在荒野和狩獵部落中。在此用這個例子是期望有實用操作性強的學術研究。

羅伯特·L·凱利，美國考古學家

技術實操之：人才的屬性

以上談的是理論層面，現在說說實操細節。這也是目前國內文獻中較為缺失的部分，筆者在此羅列個人的經驗總結。

在人才盤點過程中，有幾個重要的人才屬性判斷很大程度上影響了最終的盤點結果，應該做出統一的界定，統一標尺，不僅企業本身，甚至是整個人才盤點的行業標準。以下就幾個重要的屬性指標做闡述：

人才的調動：這應該來自上司和被評估者的溝通結果。在中國，可否接受區域調動，受到頗具國情特色的影響：戶口。戶口涉及購置房產、子女教育等，是全世界獨一無二的現象，影響了員工區域調動的意願。在歐美國家裡，對於未來職業生涯的機會，區域遷徙並非很大的障礙，有些美資高管不明白為什麼中國區的員工的調離原區域工作的意願不高，需要和他們作專門解釋戶口政策和中國家庭多代同堂的特點等。由於戶口或家庭原因而不能將高績效和高潛力的人才列為接班人，實為遺憾，需要企業通過其它激勵手段讓人才充分流動。

人才的離職風險：相當多的國企員工認為他么是可以工作到退休的，和外企、民企是不同的。很多的國企員工不會考慮離職，一生和企業捆綁在一起。離職風險是主管的主觀判斷，需要考慮的是家庭因素、職業生涯考量等，這也是屬於需要針對中國國情和企業性質進行標準化定義的術語之一。

人才對業務影響：這應該來自上司的主觀判斷，並且可以在盤點會議上有合理的解釋，讓與會者接受。現實中有些高級經理由於各種原因，誇大下屬的離職風險，但事實上有些人離開，業務照樣進行，俗話說「沒了他地球仍然在轉」。因此，在盤點會議中可以用假設驗證來討論。

人才的績效：因為是九方格圖，績效指標僅分為三個級別：超過期望、達到期望、低於期望（也有高、中、低的分法），企業要將其本身的績效考核的標準，分為三個級別來滿足要求。另外一個問題，績效是用近幾年的平均，還是用最近一次的？既然人才盤點是每年進行的，使用最近的一年的績效結果更有意義（在進行個體討論時可以用過去三年的績效）。人才盤點中的績效評價每年變動而並非一成不變的做法，會帶動人才盤點的開放文化。

人才的潛力：關於人才潛力高低的定義，國內的這定義各式各樣，這裡給出微軟公司的潛力決定因素：Ability（能力）、Aspiration（抱負）和Commitment（承諾）。而至於是升遷的準備度（現在或一年等），是潛力的結果。

微軟對潛力的定義

當一個標準有不同的意見而難以取捨時，最簡單快速的辦法就是直接將標杆企業的標準拿來用，減少爭論。微軟在人才發展中有全球高端的研究人才，以及專門的團隊（POC Hippies Group, ExPo Execution Excellence Team, ExPo Core DesignTeam）經過幾年長時間的研究驗證的結果，我們完全可以拿來使用。

以上提及的業務影響、離職風險、區域調動等都依賴於主觀判斷，而潛力則可以使用360度評估。現在資訊技術發達，使用簡單的程序或網上的應用便可以方便而快速的完成評估。專門開發紙質調查問卷，列印出來散到處都是，接著還要做大量的手工統計，完全沒有必要。

技術實操之：工具和稱謂

統一工具、稱謂和術語，有利於某項管理創新的廣泛推廣應用。正如前面所述，人才盤點的名稱已經基本固定下來，也有必要釐清裡面的術語。

九宮格：有一說是人才地圖。九宮格是一個可以直觀、正確反映人才分布的工具，人才地圖的稱謂和實際顯示不符，也和人們在招聘所講的人才在市場分布重疊，故此應該經使用九宮格這一唯一稱謂，棄用人才地圖的說法。

個人資料：盤點會議中必然要討論人才的個體，需要向與會者展示有關人才的個人資料。有些企業使用頁面文檔的方式，列印給予會者，不僅不方便而且在保密方面風險更大。最簡便直觀的方式是四方格圖的PPT，這和九方格圖的表現範式相同，又一個直觀的工具。

人才四方格圖，替代簡歷列印

潛力與能力：前文關於「潛力」的定義指出，潛力需同時具有能力、抱負和承諾。GE的Section C，以及很多全球市場領先企業的人才盤點，使用的潛力都是接近這個定義的。但在國內，已經出現了不少以「能力」作為九宮格的其中之一坐標軸，直接用「能力」代替「潛力」，或是在「潛力」的基礎上再加上「能力」。

人才盤點的目的之一是識別人才，規划出接班人計劃。從這個目的不難看出，是基於當下，放眼未來，關心人才的未來表現，培養人才以滿足未來的戰略發展。因此，人才潛力的關注程度要遠高於人才現時的能力。

再者，如果在二維九宮格圖中增加能力坐標，形成績效、潛力、能力三維坐標，顯示困難了，就需要另行表達，添加顏色和代號來顯示，無形中增加了呈現和討論的複雜度。故此，不提倡將能力放進九宮格中。

人才的形容：人才評估時，需將名字放入九宮格的位置，這時對人才的形容和描述就產生了。我們從各種渠道看到的不僅有「明星人才」，也有「失控分子」、「劣馬」、「失敗型」、「降職或辭退」等等比較負面的稱謂。在企業管理活動中，我們不提倡使用負面的辭彙來形容績效或能力到不到要求員工，應該以積極的理念，包括使用正面的溝通方式去展開對員工的培訓和矯正。這不僅僅是在企業內部，而且也需要在學術界和諮詢界做起，形成全面正能量的人才盤點。大家可以留意關國家的規章制度、法律法規的描寫上，從來不會出現負面的形容詞的。因此，無論出版的著作還是諮詢的方案文書，用數字和字母的組合形容九方格圖的每個格子上的人才，另用文字對這些代號進行客觀、正面地解釋。

九方格圖：用代號和客觀的形容詞

技術實操之：組織的盤點

人才盤點在很多時候，被冠以為「組織與人才盤點」的名稱。將「組織」二字加上，使得整個流程重重地增加了一筆，畢竟組織是員工發揮的平台，是企業產生效益的一個重要有機體。然而從整個盤點流程看下來，組織這維度並沒有和人才扮演同樣的角色。首先從工具上來看，組織的盤點沒有像九宮格、人才顏色背景那樣已普遍認可的模式；其次從內容來看，多數是審視管理幅度與層級、和戰略的匹配、部門效率等定性、非標準化的討論；最後，也是最重要的，就是在盤點後需展開的改善措施，對組織的改善幾乎沒有一致的方法論。相反，人才盤點之後有關人才培養項目，企業的人力資源部可以心有成竹。原因很簡單，無論培訓工具和方法論，人力資源從業者都因為有豐富的經驗從而得以開發並實施。

但是，將人才盤點完全脫離組織來說事也是不可能的，在盤點實踐中應該要討論組織結構等問題，但不必將組織維度和人才維度放在同一高度，可以將名稱中的「組織」二字去除，賦予「人才盤點」這個精準的叫法。

討論組織的時候，多數涉及組織氛圍，應該在業界內標準化、以達普適性的要求。目前在世界上最認可的是員工敬業度（Employee Engagement），也稱滿意度。它來自匿名的員工調查反饋得出的分數。遺憾的是，國內目前尚未形成統一的、廣泛使用的員工滿意度調查的標準問卷，很多企業甚至都沒有這個調查。在這種情況下，企業應該自行開發、借鑒一套可以每年都應用的員工滿意度調查。其實並不困難，著名的蓋洛普Q12就是拿來即用的工具。

IBM：全球著名的員工敬業度調查公司

組織氛圍可以包括離職率、缺勤率這些指標。有專家批評人力資源部僅僅是關心和執行流程，是沒有價值輸出的部門，說要「炸掉人力資源部」。離職率、缺勤率這些樸素的、源遠流長的指標，和同行進行比較，就是人力資源部的績效價值，同時也是組織健康的量化衡量指標，與其強行將人力資源分為三部分，就變成HR三支柱，搞得不倫不類，不如腳踏實地利用好這些傳統指標。

技術實操之：人才培養

盤點之後，幹什麼？是與人才有關跟進措施和項目。主要是針對高績效高潛力的人才，以及列入接班人計劃人才的培訓項目，是一個周期比較長、企業的既定培養計劃，一般由人力資源部牽頭的跨部門項目，是企業人才發展的重要任務之一。人才培養的專門措施，不同的企業有不同的叫法。比如微軟有「Learning Circle」，國航叫「LEAP+」，麥當勞叫「LAMP」……在中文世界，我們可以為項目起很漂亮的名字，如騰訊的「飛龍計劃」。但萬變不離其宗，都是針對被定義的高績效高潛力的人才進行培養，也包括對有績效問題的員工進行干預。

騰訊：「飛龍計劃」獲2015年ATD大獎

為了這個項目，業界的專家們可以專門另外闡述和展開研究，這是和人才盤點高度相關，但又是人才盤點以外的另一個大主題項目。為了更好、更加集中資源完成培養項目，在人才盤點的流程里，是不應過多在這方面詳細展開和討論，而是另起重要的爐灶。其它有關組織機構的修整、個別員工的問題處理，則可以作為盤點後需要跟進的措施。

應用挑戰之：盤點文化

說了再多的細節的改善，也沒有什麼比改變文化更艱難的事。國內已經導入人才盤點的大公司，在起始階段，無不遇到文化障礙。中國是重人情和關係的國度，人才盤點在文件準備時，尤其是在人才盤點會議上的發言時，都有不同程度的問題。常見的現象是：不相信人才盤點是有效的，交差了事；不重視、不參與人才發展項目；不願評價人才的缺點；擔憂接班人計劃是一種內定安排；等等。

麥當勞重新展開人才管理創新的時，當時發現原有人才管理系統98%的經理被評為「傑出」或「優秀」，78%的經理被評估為有潛力馬上提升到上一級職位。這不是合理有效的人才管理計劃。麥當勞將這些相關數字改為接近正態分布時，在推行過程中曾歷經了很大的挑戰和困難。

麥當勞：98%的經理曾被評為「傑出」/「優秀」

要做到管理創新在文化層面上的認可，第一次引入人才盤點時，需要企業引入管理變革的方法，不吝於是一次專項文化活動，在培訓、宣導、實踐等方面將人們的固有觀念扭轉過來。推廣人才盤點時，第一年的實施尤其重要，決定了後續高管們對這個流程有效性的信任。而第一年的有效執行，高度依賴於企業最高負責人的投入。前文提到，傑克·韋爾奇親自領航GE的Section C，讓通用電氣的人才盤點成為GE高級領導人的重要工作之一。所以企業負責人在第一年人才盤點的強勢主張，是很有必要的，並且還要在接下來的每年度人才盤點也高調參與，適時根據實際結合本公司的情況進行修正、宣導人才盤點流程。正如有專家常說，人才盤點不是HR的流程，而是公司的業務流程。

傑克·韋爾奇

應用挑戰之：國企的應用

筆者和一位專門為國企服務的資深諮詢專家探討人才盤點時，他向拷問我這個問題：張三或李四不是副市長介紹來的，就是國資委領導欽點的，你盤出來結果，能夠怎樣？

人才盤點的主要輸出具體內容，包括接班人計劃（也稱職位接替計劃），以及九宮格圖（也稱人才地圖），對有績效問題員工的處理措施等。這些結果對於那些市場化、真正按現代管理機制的企業來說，是沒有障礙的。

但是，如果某些國有企業（甚至有民營企業），在用人實踐上受制於各種各樣的制約而導致用人唯親，或在用人流程上不能公平公正地考核、培訓、處置、提拔等，通常認為人才盤點會遇到很大挑戰。這個問題的根源是大家所熟悉的某些國企通病：不完全按市場規律去運作企業，導致在日常管理活動中沒有依據先進的方法和科學的管理原則。咋一看來，人才盤點在某些國有企業中無法實施。

然而，恰恰受到這個提示的啟發。人才盤點難道不是倒逼某些國企改良用人機制的一個極好工具？當人才盤點成為社會上企業廣泛應用的業務流程，並且是獲得人才競爭優勢時，國企豈可安之若素？可以想像，某些用人機制不良的國企，在實施人才盤點流程時，可能會經歷失敗、尷尬、變形到逐步改善，到最後走向正軌。質疑這種說法的，可以回顧一下國企的股份制改革、上市準備的過程，國企無不一一變成了符合財務法規和上市要求的公司，這都是和市場經濟接軌的結果。人才盤點機制，是人才管理市場化的象徵，國企更加要快門加鞭跟上。

現實中已經有不少國企已經導入人才盤點，除了聯想集團，還有長安汽車等。筆者建議某些確實存在用人問題的國企，可以針對企業的特殊情況，將人才盤點的模板和具體操作，稍作修改以適應自己，逐步改善。人才盤點宜早不宜遲。如果領導一句話，你不得不做的時候，你已經先走一步了。

關於這個問題，也許還值得更進一步討論，比如國進民退等大環境問題，就不在這裡熬述了。

以上是筆者對人才盤點的一些分析意見，有批評和不同意見的，歡迎聯繫本人。

（著作權聲明：除非得到本人書面授權，或註明「來自公眾號：奇文百出」，禁止本文全部或部分轉載，謝謝！)

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