文：陳陳

在張瑞敏的帶領下，海爾從瀕臨破產的一家小工廠轉變爲家電領導者，在譚旭光的帶領下，濰柴集團從困境中逆襲成爲現在的明星企業。譚旭光1998年剛着手接管濰柴時，公司賬面只有8萬元，負債額度高達3億元，長達半年時間沒有給一萬多名員工發工資，總的來說就是整個企業已經在破產邊緣徘徊。

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沒過多久，在譚旭光的帶領下，濰柴也卯足了勁兒，在好轉的道路上一路前進。現在的濰柴已經是中國最大的汽車零部件企業和山東省最大的裝備製造企業。譚旭光也因此被大家稱爲第二個張瑞敏。譚旭光因爲在公司戰略決策中非常有勇氣、大膽，所以他還有一個外號叫“譚大膽”。

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譚旭光將企業打理得很好，2004年濰柴在香港上市，現在已經是中國最大的柴油發動機公司。濰柴動力在還沒有跟中國重汽分離之前，濰柴的贏利就已經超過了中國重汽，分離後濰柴跟中國重汽的之間的差距一直在變大。2018年，濰柴集團的年收入達到2360億元，而中國重汽的年收入剛剛突破1000億元。

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正因爲如此，2018年，已經57歲的譚旭光接管了中國重汽，開始了中國重汽的改革之路。經過五個月的調查、探索和試驗，譚旭光終於敲定了中國重汽的改革大錘。在2月1日的中國重汽工人代表大會上，譚旭光很委婉的告訴大家企業裏是不能縱容不幹事的人存在的。不僅如此，他還很大膽地告訴大家公司決定要降低成本，還告訴大家願意花20億將提高員工的工資。

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在研討會上，譚旭光也迴應了前段時間互聯網上流傳的公司裁員的報道。中國重汽確實想裁員，但是真的想裁掉的也是那些幹活懶散，對企業沒有價值的寄生蟲。1998年，譚旭光剛成爲濰坊柴油機廠廠長的時候，也做了和現在同樣的事情。所以，這不能被成爲譚旭光的第一個“減法”。

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當時，面對濰柴局勢，譚旭光邁出的第一步是鼓舞士氣。1999年春節前夕，他爲了補發員工的工資，特地借了一筆錢，然後開始了一場激烈的改革：34個管理部門被裁減得只剩下13個，400多名管理人員被流掉，科技以上的幹部由700人減少到220人，整個工廠規模從14000人變成了7000人。

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通過一系列的改革，濰柴管理團隊得到了更新，經營效率大大提高。濰柴僅花了兩年時間就把虧損變成盈利。譚旭光對濰柴的成功起關鍵性作用。爲了改變濰柴企業的弊端，譚旭光從南到北，親自經營市場。1999年秋季，譚旭光與北京多家客戶討論了下一次聯繫時間。

不幸的是，在回濟南的路上，譚旭光發生了很嚴重的車禍，胸部四根肋骨骨折。此時，譚旭光本應在醫院住院半年，但因爲想到自己說好的和客戶的合作，譚旭光在醫院只呆了不到四周就出院了，先是主持工廠的科技會議，然後又與客戶進行了聯繫。當譚旭光帶着繃帶和沒有血色的臉出現在客戶面前時，高管們都被他都精神打動了。

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後來，因爲譚旭光的傳播，再加上濰柴一貫的口碑，濰柴的業績從2001年到2004年翻了一番，年營業額超過100億元，成功成爲大型企業之一。2006年，在濰柴與中國重汽分拆後，在譚旭光的規劃下，濰柴發展成爲1000億元的企業，打開了整個產業鏈。因此，濰柴也走出濰坊，成爲多元化發展的跨國企業。

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在國際化進程中，一個國際巨頭曾提議對濰坊的企業控制權進行技術合作，但是遭到了譚旭光的拒絕，他覺得就算對方有很先進的技術，有很充裕的資金，但是自己的合作還是必須要自己掌握主動權，譚旭光覺得民族品牌必須牢牢把握核心技術。

在國內外，譚先生一直都很樂觀。在管理中國重汽時候的譚旭光，很徹底地展示了自己的鬥牛情節。在他看來，經營一家千億級別的企業需要激情和樂觀。在面對發展過程中的起起落落的時候，要像一頭有韌性的牛，在面臨困難的時候，需要做一頭克服困難、充滿見識的牛。

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