口述車史 || 胡漢傑：挑戰更多不可能 | 中國汽車報

重回一汽解放，他將更多精力放到企業創新和改革方面。

編者按

胡漢傑，一汽解放公司董事長、黨委書記。

1964年胡漢傑出生在內蒙古，1982年考入內蒙古工學院金屬材料及熱處理專業。4年後以優秀學生幹部身份畢業，如其所願進入一汽工作。

他爲一汽效力32年。先在一汽內飾件廠擔任工程師、發展科副科長、檢查科科長、副廠長，1999年調任長春塔奧常務副總經理、總經理。2002年7月調任一汽車身廠廠長，對一汽旗下最大工廠進行變革。兩年後，車身廠與總裝配廠合併，他兼任兩個廠廠長。

一汽解放公司成立後，他擔任總經理助理兼卡車廠廠長、一汽解放副總經理等職務。

2009年，胡漢傑調任一汽吉林總經理，開始獨立運作一個企業。在一汽吉林工作5年，最大收穫是抗壓能力和心理素質得到提高。

2014年2月，胡漢傑調任一汽-大衆商務副總經理兼任一汽-大衆銷售公司總經理。儘管時間不長，卻學習瞭如何管理一個大的合資企業。

2015年7月，胡漢傑調任一汽解放黨委書記兼常務副總經理，不久便被提爲黨委書記兼總經理。重回一汽解放，他將更多精力放到企業的創新和改革方面，從而讓這家有着60多年曆史的老企業保持活力。

2018年7月3日上午，胡漢傑在位於長春的一汽解放辦公室接受訪談。

要改變命運，就得學習

1964 年我出生在內蒙古，家裏孩子多，口糧不足，想吃飽飯都很困難。父親搞教育出身，特別重視子女的教育，把期望寄託在我們身上。他既是慈父，也是嚴父，對我這一生影響很大。

那時候學習和教育條件都很差，我上學時，想買根筆、買個本都很困難。學校根本沒有桌子，就在土坯上搭一塊木板子。放學回家後父親給我佈置作業，寫完再檢查。即使在這種困難的情況下，他對我們也嚴格要求。他教育我們要相信社會，不要對社會產生怨恨，他本人對社會始終懷着積極的心態。此外，他還要求我們必須學習，要少說話，謹言慎行。他經常教育我們，要做一個對社會有用的人，就得有知識，要改變命運，就得學習。

母親非常偉大。父親被下放到內蒙古多年，母親一人支撐着家庭。家境較好的她，完全可以選擇另一種方式生活，但她忍辱負重，含辛茹苦地將我們撫養大，幾乎傾其所有供我們上學。兩個哥哥雖不是她親生的，但她視同己出。大哥雖已去世，但生前對母親很敬重。如果沒有母親，他們可能都活不下來。

1976 年，也就是粉碎“四人幫”那年，父親去世。我記得是11 月，天空下着大雪。其實到7 月時，他就預感到好時候要到來了。所謂“好時候”，就是我們可以上學，生活可以更自由一些。高考時，我們要到旗縣所在地去考，我住在同學家。考完後大家喝酒慶祝，那是我平生第一次喝酒，喝得有點多，最後還是班主任幫我填的志願。

老師幫我填報的是內蒙古工學院金屬材料及熱處理專業。其實，我對所報的專業根本不瞭解，我肩負着家裏的期待，當時只是希望能考上大學。父母認爲，學習是改變命運的途徑，而且可能是唯一的途徑。後來，我們哥仨都考上了大學。這樣的家庭能培養出三個大學生很不容易，要供養三個大學生也不容易。所以，我很珍惜這來之不易的一切。受父母教育影響，我始終保持樂觀精神。

大學四年，我擔任班裏的班長。1986 年以優秀學生幹部的身份畢業，按照規定，可以任選工作單位。

在一汽內飾件廠成長

那時候多數學生願意回老家，不願去廣州、上海這些地方。改革開放剛開始，人們思想還比較保守。大多數人的想法是，家鄉只要有企業，有學校，不管好不好，反正能回家就行。當時，我可以自主選擇。北京有5個分配指標，上學時我總路過北京，感覺北京太大，生活不方便，就不太想去。

爲什麼選擇一汽？有兩個原因。第一，我學理工科，曾在一本雜誌上看到解放CA141換型改造的報道，認爲汽車是大工業，跟所學專業一致。第二，長春市離內蒙通遼市很近，長春這個名字也很美。這些因素促使我義無返顧地選擇了一汽。跟我一起到一汽的還有一位同學，她後來成了我的太太。

去一汽報到，到長春後坐有軌火車，立刻感覺現實跟理想差距太大。1986年長春發大水，滿車站都是泥，我心裏想，長春怎麼是這樣？那時候都很單純，加上信息不發達，完全憑自己的想像和理解，理想主義佔上風。不像現在，各種信息撲面而來。

在位於寬平大橋的建材招待所報到後，我被分到一汽內飾件廠，我太太被分到一汽專用機牀廠。這兩個廠都在長春市裏，離火車站近。專用機牀廠條件還不錯，一汽很多領導幹部都在那裏幹過。內飾件廠條件相對較差。

任何事情都有兩方面，壞事也可能變好事。比如去條件差的廠，可能就很受重視。的確是這樣。到一汽內飾件廠後，大學生很受重視。熟悉一段時間後，廠黨委書記爲我們十幾個大學生舉行歡迎晚宴。他對我說，通過這段時間的觀察，希望你做黨委祕書。

大學畢業時，校黨委書記就曾給我忠告，他說，學理工科就應該從基層做起，不要先從政。我一直記得他的囑咐，便委婉地拒絕了。我說，我是學工的，想從車間幹起，從基層幹起。這樣我被安排到車間去做現場工程師。

現場工作對一個人的成長非常重要。現在大學生都不願到基層接受鍛鍊，每年我會對新到一汽解放的大學生講話，我說，大家應該從基層幹起，這是我自身的成長經驗。尤其是學工科的，提上來後，再想從舒適區去基層就很難。

在基層的這段積累，包括對品格和意志的鍛鍊，對現場技術的學習，跟基層員工的接觸，以及對思想的成長都有好處。

一汽學習氛圍濃厚，有各種學習培訓班。我從小就養成吃苦耐勞、踏實勤奮、認真做事的習慣。到基層後，不斷跟工人學習，向書本學習。當年一汽內飾件廠還專門開過一些課程，我都沒落下。這些努力，促使我不斷成長。

我日語不錯。恢復高考後，外語要佔30%成績。農村缺外語老師，教我們的老師在日本侵華時曾給日本人做過翻譯，跟我父親一樣是被下放勞動過的。上大學後，我學的也是日語。

到一汽後，中國科協聯合一汽組織日本交流生活動，舉辦高級日語班。一汽有很多高級經理參加，通過這種途徑被派到日本研修一年。

那時候出國很少。1988年我參加研修班，1989年因西方國家封鎖而停止，1990年又恢復。我已辦好去日本的簽證，正好又有另一個機會。一汽爲培養複合型幹部，由一汽職工大學組織經濟管理學習班，時長一年半，我有幸被選中。

一汽幹部科科長來考覈，我提出能不能兩個機會同時兼顧？科長說，回去後幫我爭取，但不能保證。後來，他告訴我，只能二者選其一。經過仔細考慮，我放棄了去日本的研修機會，參加經濟管理學習班。

一汽內飾件廠領導也鼓勵我這麼做。從1990年10月到1992年4月，我脫產學習一年半，每天起早貪黑。從這時起，我開始學英語，從ABC學起。英語分爲初級班和中級班，我上的是初級班。經濟管理學習班從吉林大學、財貿學院等全國各地聘請老師講課，也有一汽的老師。綜合學習20多門經濟管理課程，如工業會計、經濟法、統計學等。

1992年畢業回到一汽，同學中有些人被提爲科長。我從規劃員提爲科長助理，再提爲發展科副科長。這時，一汽開始奧迪100國產化，國產化率達到一定程度，關稅才能降，所以國產化任務很重。我負責項目實施，這對我鍛鍊很大。材料、工藝、產品都是全新引進，我們從基礎幹起，邊學邊幹。當時國內也沒有可參考對象，一汽是第一個生產類似產品的企業。

1994年一汽實施“八〇一”工程，我有幸被提爲一汽內飾件廠副廠長。提拔時非常突然，之前我是檢查科科長。有一天，廠長姜廣德給我打電話，他說，小胡，不要離開，一會有重要事情找你。當天下午，中國一汽領導找我談話，說要提拔我當副廠長。一汽內飾件廠有3000多人，我剛30歲，沒有任何心理準備。要承擔責任，只感到壓力很大，反倒沒多少興奮感。當時廠長年齡都很大，比我年長近20歲。壓力大到什麼程度？我一週都沒睡好覺。我問自己，你能不能行，能不能幹好；會不會辜負組織對你的期待；怎麼才能把工作幹好？

當副廠長分管技術和生產，這個崗位對我鍛鍊也很大。對我來說，管理還比較陌生，要管這麼多人，還要幹成事，要站在工廠角度，站在廠領導角度去看待問題，去決策問題，這個高度和眼界跟原來完全不同。如何提高層次，提高眼界？既然要獨當一面，很多問題就得自己處理，自己決策，就得在工作中跟老領導學，在實踐中積累摸索，帶着問題快速成長。

我被提爲副廠長後，有傳言說我背後有人，其實沒這回事。當時耿昭傑廠長提出，要提拔年輕幹部，1980年代畢業的大學生要大量走向處級領導崗位，包括張丕傑、王立志等好多管理幹部都是這時候提拔的。

從本土到合資

在一汽內飾件廠期間，我做過比較重要的工作是實施ISO9000質量體系，那是1995年、1996年的樣子。當年的一汽缺乏體系能力以及對管理的重視，出現質量問題很重要的原因是質量體系不健全，不能有效運行。國外公司體系能力強，管理模式可以複製。而我們往往靠人治，講的是“英雄本色”，缺少核心體系能力，這樣的企業其實走不遠。

一汽走到今天，確實出過一批英雄豪傑，但是沒有留下東西：你的管理體系，你的知識產權，你的產品，這是應該留下的，別的都是曇花一現。

作爲企業管理者，應該給企業留下什麼？我認爲是體系能力。我比較重視體系能力建設。

中國一汽搞ISO9000質量體系統一認證，葉盛基（中國汽車工業協會副祕書長）任組長，他代表天津華誠認證中心。當時我就提出，一汽內飾件廠要獨立認證，要系統地做好認證，不跟中國一汽統一認證。爲什麼？我接觸過體系標準，希望藉助這個東風，真正在內飾件廠建立起系統的、有效的ISO9000質量體系，這樣質量才穩定，管理才規範。最後一汽內飾件廠做到了。

在一汽內飾件廠，我還先後參與過和福特等企業的合資談判，但都沒談成功。合資談了近兩年，談得很艱難。起初是一個管規劃的副總經理負責，他是上海人，原來在工藝處工作，是個學者型領導。他退下來後，另一個副廠長管規劃，我管生產質量。沒談下來的原因很複雜，涉及到條件和技術等。

這期間，我在吉林工業大學非脫產讀研究生，也是中國一汽組織的，邊工作邊學習。當時紅旗轎車銷售困難，爲從計劃經濟向市場經濟轉型，耿廠長要求，年輕幹部應該跑市場，幹部互相輪流，每個人負責一個地方的紅旗轎車促銷，在全國建立“紅旗班子解放縣”。

1997年讓我負責湖北省。1998年改變方式，分成7個組，組長是趙方寬書記（後任中國一汽黨委書記），我負責紅旗轎車中南區，包括湖南、湖北和江西等省份。這段經歷使我對市場加深了了解，真真切切地體會到了用戶怎麼看待產品。

1999年5月，我被調住長春塔奧（長春塔奧金環汽車製品有限公司），我先做常務副總經理，後提爲總經理。

長春塔奧是一汽跟美國的合資公司，美方佔股60%，中方佔股40%。中方40%股比中，富奧佔20%，富維佔10%，富晟佔10%。主要爲捷達、寶來和奧迪生產副車架、後橋、控制臂等底盤件。

到長春塔奧合資企業這段經歷，對我影響很大。國外公司怎麼管理？怎麼運營？怎麼合作？管理合資企業跟本土企業不一樣，當時一汽合資企業不多，也不規範，怎麼去管理，包括股東怎麼管，都需要學習。

舉個例子，全資企業可以直接下命令，但合資企業是董事會決策。中方負責人其實很難，外方是國際公司，他們認爲一汽只是股東，只是董事會成員，你怎麼能直接對合資企業下命令呢？這時候你怎麼做？兩邊都需要溝通，總體要爲企業着想，對企業有利，要讓對方理解。

我認爲，合資更重要的是要立足於合作之上，學習外方的管理經驗和技術，這樣的合資纔有意義。可能有時會有鬥爭，但鬥爭的目的是爲了更好合作，基礎是雙方信任，有信任的合作才能做好。

還有外方對中方的尊重和認可滿意。我提出要維護三個利益：一是股東利益，二是合資企業利益，三是員工利益。這幾個滿意如能處理好，就能找到契合點。

事實也如此。在長春塔奧工作期間，我得到中美雙方股東的認可。從1999年到2000年5月，新加坡培訓機構英華美教育集團給我量身定做了一對一英語培訓，強化培訓3個月，分3個單元，一次一個月。除週日外，每天9個小時：上午、下午、晚上分別3個小時。

2000年五一後，我只身被派到美國塔奧公司，跟美方工作半年，參加他們高層會議。期間也上英語學校，每天學習一小時，一對一上課。並且是美方出費用，邊培訓邊工作，之前學過的英語全派上了用場。

作爲跨國公司，塔奧總部和產品研發部設在底特律，在日本和中國上海都有工作據點，工廠分佈在威斯康星洲和密西西比等地，項目組成員遍佈美國各地。

我主要跟着一個項目負責人開發NISSAN車架，從初期開始，到策劃、開發、生產準備全程參與。項目負責人住在肯塔基洲，那裏項目組只有他一人，他通過電話會議組織工作。當時出差很多，他出差我就跟着，不出差我就參加工廠經營管理和項目管理的會議。這個經歷讓我初步瞭解了美國公司經營運作過程和項目管理如何開展。

在長春塔奧期間，我們就提出要上ERP系統（Enterprise Resource Planning，企業資源計劃）。ERP現在看起來很簡單，但在當時實施很困難。

當時富奧股份公司黨委書記楊一平在集團公司方法處工作，我們是經管班的同學。他說，ERP能搞成功的很少。我說，一定要把它做成。

後來我們做成功了。

車身廠大變革

2002年7月，我被調到（一汽）車身廠當廠長。調我也很突然。爲什麼調？到現在我也不清楚。

車身廠是一汽最大的廠，有5000多人。你採訪的很多老同志都在這裏工作過，所以都說車身廠出幹部。我是第一個不是出身於車身廠的廠長，也是車身廠最年輕的廠長。

這次轉變雖有壓力，但不像1994年壓力那麼大。當時一汽解放公司還沒成立，把這麼重要的一個企業交給我，怎麼把它幹好，能不能幹好？我確實有壓力。

坦率講，那時候一汽領導對車身廠意見很大，認爲思想觀念陳舊，發揮作用力不夠等。這種情況下，竺（延風）總希望車身廠有所改變，能注入一些新思想，新方法，新觀念。但對車身廠做什麼，怎麼做，則沒有明確要求。

車身廠一直是一汽的模範廠，各方面都走在集團內的前面。我到任後，發現有很多需要改變的地方。比如機構臃腫，當時有十幾個車間。再比如資源分散，人的觀念比較陳舊，主要是不夠開放，對外交流不夠。

怎麼改？經過半年時間瞭解，我將中層幹部分成兩組，每組約20多人，到東風、上汽和南汽對標交流。主要想改變以老大自居的思想，打開窗戶向外看，跟外面對標找差距。

一組由黨委書記帶隊，一組由副廠長帶隊，到企業做認真對比，搞清楚自己是啥樣，別人是啥樣，對內對外有清醒認識，再回來討論。

同時，提拔一些年輕人到助理崗位上。年輕幹部思想開放，也願意學習，但他們的問題在於沒有共同語言，話說不到一起，比如負責技術的跟負責質量的各說各的話。

我希望通過這種交流和討論，不論是年長者，還是年輕者，都要爲企業發展做出改變。不要再站在個人利益，而要從企業發展角度看問題。

回來後座談討論，大家都認爲車身廠落後了，不能再以老大自居。怎麼變？我提出了要進行資源整合，形成整體合力。

當時中國一汽對車身廠的一大意見是自制率太低，什麼產品都要外委。外委其實是多種原因造成的，不能簡單說車身廠不作爲。由於品種太多，車身廠要自己生產，就必須投模具和卡具等這樣的工裝，否則當時的車身廠就無法生產，久而久之外委件越來越多。我印象中，當時車架就有4個車間，焊裝有3個車間。這麼多人，這麼多車間，活自己還不能幹，爲什麼？主要是體制機制有問題。

如何形成合力？首當其衝是整合車間。

爲杜絕外委，我們成立一個試製車間，批量小的先用手工的辦法試製，首先滿足初期整車的需要。卡車品種多，這是商用車市場和產品的特點，這個特點車身廠改變不了，所以我們就必須適應，就採用先試製的辦法來滿足。當形成一定規模時，再正式投入正式的模具和工裝，滿足大批量生產的需要。這樣就避免了盲目的投資，也杜絕了大量的外委。

其次，精簡幹部，精簡人員，工資分配向核心人才傾斜。

這件事要觸動員工的切身利益，會引起員工的不同反應。我很少找領導彙報，但做這項改革前，我主動找過一汽解放公司總經理李長江、黨委書記趙忠信同志彙報。其實他們也沒要求我這樣做，並且都替我捏着一把汗。爲什麼彙報？我這麼改革，勢必要觸犯一些利益，可能會有負面反應，我要提前跟領導打預防針。雖然我也可以按照以前體系繼續運作，但既然讓我負責車身廠，我就要做出改變。

後來我又找集團負責幹部人事的部門負責人進行了溝通，他給我提出一些改革建議。這種背景下，由我牽頭，開始對車身廠進行大變革。我提出框架原則，當時有幾個助理。具體課題就交給他們，他們再領着一些團隊進行細化，包括車間怎麼整合；整合之後生產線和發展方向等。

變革前車身廠有18個車間，每個車間三四個主任，都是老車身人，都是老幹部，他們爲車身廠做出了巨大貢獻。變革後很多中層幹部離開了領導崗位，下來的老領導和車間主任有幾十個。

對改革下來的這些老領導，要充分認可他們的歷史貢獻，在崗光榮，下來更光榮，因爲下來是爲了企業更好發展，而不是他們做得不好。從思想上，我們都要充分尊重這些老領導。

對從崗位上下來的這些人，我一個個和他們談話。老領導有大局觀，都很支持改革。然後再根據他們的特點安排合適的工作，沒有一個人回家。其他人意識到這是大勢所趨，做大討論時思想統一，感覺就像洪流推動，不得不這麼做。這也緩解了大家的情緒。

但當涉及到自身利益，尤其是在具體工作上，當新安排的崗位沒有和收入掛上鉤時，問題就出來了。雖然他們對崗位滿意，但不管怎麼說，改革下來跟在職收入還是有明顯差距。

畢竟我們要向核心人才傾斜，中層幹部肯定是核心。比如改革後，廠助理和科長工資比我這個廠長還高，我的工資由中國一汽定。這個蛋糕怎麼分？我認爲必須把核心人才的積極性激發起來，讓他們有獲得感，這樣他才能去創新創業。畢竟企業發展靠人才，更重要是靠核心人才。

員工是企業主人，員工的工資有市場價格爲參照，在這個基礎上要適當提高，因爲工資成本在那裏，工資總盤子就這麼多。同時還要激勵大家。非核心崗位員工的工資明顯高，但要通過微調逐漸減少，向核心人才傾斜，而不是一刀切，不要疾風暴雨，改革應該和風細雨，慢慢滲透。

總體講，改革就在這種框架下進行，再逐漸優化完善。

挑戰更高目標

在車身廠期間，我們還成立了商務部。當時，工廠很多部門都常跟供應商打交道，事實還不是真正的採購。採購是中國一汽直接負責，經中國一汽批准，但車身廠各個部門都要跟外部供應商打交道。成立商務部把商務活動整合起來，只有這個部門統一對外，統一進行商務談判，包括跟中國一汽對接。杜絕其他各個部門分頭對應，否則專業性不夠，同時存在較大廉潔風險。

商務部成立時挑選學工科的最優秀本科畢業生加入。這個崗位大家都比較關注，很多人感興趣，晚上確定崗位和任職條件，第二天早晨就競聘產生人員。

當時缺少改革的大環境，推起來挺難。舉個例子，那時候工裝部和機動部兩個部加起來大約2000人，輔助人員太多，合併後成立了裝備部，還不到1000人。合到一起後，重複的人員大量下崗，再重新走上新的崗位。

倘若沒有這次變革，車身廠就很困難。李長江總經理對我這次改革非常認可，他認爲我是個幹事的人。爲後來竺（延風）總在解放公司推行的扁平化管理奠定了基礎。

我認爲，扁平化是必要的，但當時我不贊成完全學一汽-大衆，我們跟一汽-大衆不一樣。一汽-大衆的產品是複製德國大衆的，是拿來主義。而解放的產品需要走策劃、設計、開發、生產準備等全過程，品種多。我們要借鑑，不能簡單照抄照搬。

我做車身廠廠長時還做了件大事。我們花費1000多萬元，聘請豐田專家，歷時近一年，學習豐田生產體系TPS（Toyota Production System），豐田派來很多專家對我們進行現場指導。

我認爲，一汽有大衆和豐田兩個好老師，兩者各有特點，應該很好地向這兩個好老師學習，這涉及到管理模式問題。豐田講精益，大衆是高投入高產出。

爲學豐田生產體系，我們吃過很多苦頭。我們跟豐田做法有很大出入，很多概念不一樣，產品特點也不一樣。豐田主要是乘用車生產方式，把乘用車那一套方式複製過來，有很多不適應。

比如TPS的核心原則一個流，我們要靠在製品去保證。產品質量必須穩定，供貨必須及時，生產線上的每個設備不能出故障，沒有儲備就得停產。一個流拉動了整體管理水平提升。但要保證一個流，各方面必須都做好。物流做好，質量做好，設備保養好，不能有故障，不能有停歇，否則生產線開不起來，會造成很大沖擊。

當時一汽有句生產口號，叫“不停總裝一分一秒”，這是個結果，怎麼去實現？豐田採取自動化，只要有問題隨時可以停線，通過拉動各方面管理來實現不停一分一秒。

而我們呢？通過巨大資源儲備，或者巨大浪費來保證不停一分一秒。豐田給我們提出一個流，我當時覺得很難實現，但經過堅持推進，後來也都實現了。

這件事讓我意識到，你只要有目標，並且堅定不移地去做，就能夠實現，並且還可以挑戰更高目標。當時我是廠長，別人可以這麼說那麼說，如果我不堅持，這個項目就無法進行下去。潛意識裏我也畫了個問號，但我必須咬牙挺住。

我們的車間主任和員工都特別可愛，反反覆覆地做，最後實現了。比如車間主任張鐵華，原來是衝壓車間主任，後來到解放J5焊裝車間當主任，執行力非常強。他七天七夜沒回家，吃住都在現場，就爲了實現一個流的目標，連豐田專家看了都很佩服。

豐田專家往往給我們只提概念，後面具體實現都得靠自己想辦法。外來的和尚好唸經，你不這麼幹就不行，具體咋幹自己想。豐田要求你必須辦，怎麼辦他不知道，你自己想辦法，他來驗收。他就是把這道門關死，我們想辦法解決。

豐田這段經歷就像極限挑戰。帶給我的觸動是，很多事我們能做，但我們太安於現狀，或者說對自己太滿意，纔有這樣的結果。

舉個例子。我們有條長頭車內飾線，自打生產以來，一直靠儲備來保證總裝生產。豐田說必須要實現一個流。

管生產的來找我，說一個流根本不可能。

我說，你肯定行，就按照人家說的做。

他問，停產怎麼辦？

我說，我負責。

壓力很大。我只是車身廠廠長，上面還有領導管生產，領導號召不能停總裝一分一秒，否則要追責任。我說，有事我負責，你們想辦法做。

最終我們真實現了一個流。

有風險，更有收穫。豐田對極限的挑戰，對困難的挑戰，對我觸動很大。我們還有很大提升空間，遺憾的是後來沒有固化下來，花那麼大代價，取得那麼好的成績，最後又回到了原點。

車身新工廠項目

2002年，最重要的任務是車身新工廠建設，到2005年投產。當時集團老領導崔明偉負責車身車架項目，集團老領導李啓祥負責總裝項目。當時新工廠建設項目由項目組獨立負責，車身廠抽調部分人員參加項目，項目組與車身廠是相對獨立運作的，我認爲這種管理模式不利於新工廠項目的完成。

我和崔（明偉）總原來不很熟，我不是一個喜歡主動展示自己的人。我記得曾主動找過崔總兩次，就如何實施好車身廠新工廠項目談了自己的意見。我建議充分發揮車身廠業主作用，要人給人，要物給物，把項目幹好，車身廠做好全方位配合。從那時起，崔總對我有了新認識，我做了車身廠廠長，在項目中發揮了應有的作用。

當時竺（延風）總提出，解放新工廠項目要20年不落後，如果沒有那時候打下的基礎，解放也不可能有今天。

對於解放新項目，中國一汽投資幾十億元，即使現在看，這種做法也很有前瞻性。從2005年投產到現在已10多年，新基地還在發揮着不可取代的作用。

老領導們做事認真，精益求精，我在項目組之間的相互溝通發揮了應有的作用。比如駕駛室總成如何送到總裝？工藝怎麼對接？我從業務角度出發，把複雜問題簡單化。在新工廠建設項目上，我傾注了很大心血。

當時白車身提出兩毫米工程，兩毫米怎麼實現？如果衝壓件控制不好就不可能實現。但怎麼控制？我不是搞衝壓出身，就從理論角度提出，每個衝壓件必須分配好各自的公差，並控制好，不能像從前每個衝壓件只是滿足國標，而沒有公差控制方向。

那時模具公司都還沒有衝壓件合理分配公差的概念，我認爲肯定需要這樣正向控制，只是我們還不會。我就帶着這個命題，跟日本荻原模具公司和日本富士模具株式會社交流。我們有資源要發包，可以利用這個機會更好地跟他們進行技術交流，讓他們展示能力。

見面時我就問，你們在設計模具時是否主動分配衝壓件的公差，從而系統保證白車身的尺寸和公差？日本荻原根本不告訴我們，這是他的關鍵技術。日本荻原只有模具，日本富士除模具外還有焊接，他希望一體化承製，最好都由他們負責。

日本富士模具株式會社社長已接近80歲，他非常重視該項目，親自來中國。他回答說，衝壓件必須進行公差的合理分配，但籤合同後才能給我們展示。

我說，你不給我展示，我怎麼相信？你能不能先給我們做幾個產品？

他們就先做出幾個樣品來。每個衝壓件怎麼控制？不是簡單按圖紙複製，否則一回彈就可能變形。原理怎麼控制，確實有這個技術。富士公司經過多年的實踐和積累，具有這樣的技術和數據庫。在衝壓件的項目實施中，我們第一次使用了這一技術，很好地保證了白車身的尺寸和精度。

白車身焊裝線也是一個比較複雜的系統化工程。自動化程度高，我們一汽在這方面缺少經驗。

首先，我希望通過這個項目把一汽工具廠的能力培養起來，所以在項目策劃開始，就讓工具廠的領導和工程人員全程參與。

其次，通過多方交流，我們把整個焊裝線拆分成16個子系統，在正式投標前，先對16個子系統的標準設備進行預投標，如機器人、焊鉗、電纜等等，對這些標準設備的廠家和價格做到事前心中有數，然後再對整個焊裝線進行招標。用我們預招標的標準等替代投標方的價格，使整個焊裝線的價格大幅降低。

同時，我們要求在中標方統一投標的前提下，由工具廠分包車身下部線。後來證明，這一做法極大地提升工具廠（現一汽模具公司）焊裝線的設計和製造能力。

我認爲作爲領導要善於合作，能把所有的資源充分調動起來，不計個人的功勞，只要把事情做成就行。比如我與當時的技術中心合作得非常好，放着這麼大的資源，爲何不好好利用？任何一件事做得好不好，除自身問題外，你是不是與對方配合好了？作爲企業領導要換位思考，要從全局去考慮。

新項目雖然付出很多精力，但收穫很大。對卡車的認識，對項目的認識都有昇華。新項目也奠定了一汽解放的製造基礎，解放有今天與新項目密切相關。

獨立運作企業

2004年，車身廠和總裝廠進行整合，我兼兩個廠的廠長。

爲什麼整合？總裝廠是按照蘇聯模式分出來的一個廠，跟車身廠業務密切，整合後對企業發展有利，協作關係更密切。不然總會抱怨你家、我家，整合後就變成一家。此外，通過先進的文化影響落後的文化，讓合併後的企業更好發展。

整合很難，因爲每個企業成長曆程不一樣，企業文化不一樣，員工精神面貌也不一樣。總裝廠較小，問題大都集中在質量不合格，物流不及時等方面。尤其是吃苦耐勞精神，跟車身廠差距較大。

車身是大工業，有大局觀，講奮鬥講奉獻。我做車身廠廠長多年，沒有一位員工會在現場拽着我說工資低。到總裝廠後，這種情況比比皆是，他們永遠都是一種想法，有問題就喊，喊完有好處，針鼻大的事都會集中到廠領導那裏。而車身廠那麼多人，哪有時間管這些，都得自己處理。

另外，總裝廠工資高，每個月要比車身廠同樣車間高2000元，但勞動強度差別沒那麼大。

整合後兩個科長變成一個，你想想要下來多少人？總裝廠原來五臟俱全，3個車間變成一個車間，又下來不少人。你看東風公司最近宣佈車架廠、車身廠和總裝廠合併，其實就是在學我們，只不過我們早就解決了效率問題。

整合時，我提出幹部到哪個崗位，就拿哪個崗位的工資。當時還制訂了幾個原則：同樣一個崗位，如果車身廠員工和總裝廠員工同時競聘，同等條件下總裝廠的人優先上道。我是車身廠廠長，要儘可能照顧總裝廠員工的利益。

總裝廠二級經理的整體素質跟車身廠比有差距，考慮到總裝廠人感情接受問題，能多用總裝廠的人就多用。因爲合是大局，先合，再逐步解決其他矛盾。由於採取了較爲有用的措施，車身廠和總裝廠順利實現合併，成立了卡車廠。

2009年，我調到一汽吉林（一汽吉林汽車有限公司）當總經理。這是我獨立運作一個企業的5年。

當車身廠廠長時，我不管產品，不管市場，只負責工廠的生產製造。2007年擔任一汽解放公司副總經理時，我主要分管生產質量，只是管一條線。

這次是全面掌管一個企業的全面經營合作，從產品策劃開始，到生產製造，再到銷售全價值鏈管理，對我又是一次歷練。此外，這是一個困難企業，多年來沒投入，可謂百廢待興。不管是員工素質，還是資源，都非常匱乏。

挑戰很大，好在中國一汽比較支持。坦白講，在我目前的職業生涯中，調動工作時我曾經掉過兩次眼淚，一次是1999年從內飾件廠調到長春塔奧，那是我第一次調動，送別晚宴時我掉淚了。另一次就是一汽吉林，在這裏奮戰了5年，情感比較深。畢竟在那裏付出許多心血。尤其是一汽吉林團隊，員工們非常可愛，也渴望發展。

我認爲推行豐田TPS生產方式，在一汽吉林實現得最充分。這個領導班子也不錯，爲了企業團結協作，大家心往一處想，勁往一處使。在我到一汽吉林任職前，這個廠集團10年沒有給她投入過，沒有推出過一輛新車，存在很多困難和不足，資源極度缺少。這種條件下能做到那個程度，也難能可貴，我希望她能很好地發展。

在一汽吉林工作5年，我最大的收穫是，抗壓能力和心理素質得到提高。

2014年2月，我調到一汽-大衆擔任商務副總經理兼一汽-大衆銷售公司總經理。時間不長，只有一年半。這期間的收穫是，參與和見證了一個國際化公司如何經營運作。

雖然我管銷售，但也要參加經管會，所以是抱着學習的心態，從產品策劃到生產製造，到整體運營，從各個體系去觀察分析它的成功。

大衆爲何能成功？我認爲原因有四：一是，它有強大的體系能力，支撐把事情持續做好。二是，它的技術導向較強。三是，它對質量的要求精益求精。四是，它很重視人才的培養。

重回一汽解放

2015年組織讓我重回一汽解放，說實話我很糾結，我並不想回來。不回來不是不願意承擔責任，第一，我認爲自己能力不及。第二，解放對中國一汽太重要，承擔着一汽太多人的想法和期待。第三，解放的經營也太複雜。

我唯恐耽誤解放事業，從內心講有些彷徨。對於一汽解放，誰都能提出一些看法和見解，但怎麼把它解決好？這麼多年一直在爭論，在這個體系的人都知道解放存在什麼問題，但如何解決衆說紛紜。

當然，回一汽解放也是一種選拔。選拔時，我也意識到有可能回來。當領導跟我溝通時，我毫不隱瞞地告訴他這些觀點，組織最終還是選擇了我。

既然回來，我就得義無反顧，就得把擔子挑起來。我認爲一汽解放必須要改革創新，應該繼承地改革，不應該簡單地否定。一汽已經走過60多年，繼承很有必要。所以，一汽解放今天這些表現，是60多年的傳承積累奠定的。

▼

怎麼做？一汽解放是個老企業，要靠創新和改革兩個輪子驅動發展。因爲是老企業，有優點，也有不足，如果總是守舊，環境發展很快，事業發展很快，沒有創新思維，創新作爲，這個企業守不了，老企業更需要創新。

二是改革。老企業怎麼保持活力，怎麼使體制機制更有活力？必須變革，適應現在的環境。

三是要有一個好戰略，從戰略引領拉動企業發展。一汽解放有這個基礎，經過幾輪探討，確定了“國內領先，國際一流”的戰略。

都在談戰略，但戰略堅守還不夠。我們提出“國內領先，國際一流”（2018年10月起改爲中國第一，世界一流）這個目標，可能還有很遠的距離要走。但只要我們堅守，並且始終不渝地按這個目標前進。

具體如何做？首先做到技術領先，沒有技術，想做好企業根本不可能。但技術應該首先靠自己的積累，自己的研發，同時要開放合作，把世界好資源爲我所用，而不是閉門造車，什麼都自己搞。如何提升研發能力，如何提升產品的組合能力，很好地充分利用世界資源，真正做到資源領先，技術領先。這裏面有很多課題要解決，我們有信心做得更好。

其次是管理，挑戰很大。一汽解放要想走得遠，沒有先進的管理，沒有強大的體系支撐，根本不可能實現。在管理方面，我的危機感緊迫感更強。爲什麼？管理是慢功夫，你拿不來。技術花錢還可能拿來，管理只能靠自己去建立，去培育。當然也可以藉助外力，但如果沒有這種思想去接受，或者沒有這種方法，怎麼去實現？

國內其他商用車企業都紛紛合資，它可以把別人的體系複製過來。雖然現在處於磨合期，效率比較低，有些影響發展。一旦挺過磨合期，它的速度，它的體系能力會支撐它發展得非常快。一汽解放如果不能在窗口期解決好這個問題，優勢就會變成劣勢。

因此，我想從管理入手來推動一汽解放的變化，其實這麼多年的工作也是圍繞這些點來展開。比如引進華爲，我們策劃了很長時間，組織大家去學習參觀，就像我在車身廠要統一思想那樣，你承不承認管理上存在差距？願不願意去學習？去建立一個好體系？這是決定我們取得效果的前提條件。

如果大家沒有這些認識，只是我這麼想肯定不行。因此，一汽解放組織領導班子、管理幹部到華爲做過多次交流。外面的世界很精彩，我們的差距還很大，以此觸動大家。

爲什麼選華爲？華爲是民族的，也是世界的。華爲的成功大家有目共睹。IBM曾爲華爲做過管理諮詢，華爲流程化組織建設已達到7.5版本。這種成功經驗對一汽解放有很好的實踐借鑑意義，大家也易於接受。