來源：第三隻眼看零售 作者：趙向陽

如果到全國各地市場走一走，你會發現，一些區域零售商的生存手段遠比我們像想象中豐富。福州萬嘉便利就是一例。

作爲福州規模最大的便利店品牌，萬嘉便利目前擁有649家門店。坦率而言，這樣的門店數在中國便利店江湖算不上什麼角色。但萬嘉便利的厲害之處在於它的門店全部爲直營店。一位福州商界人士表示，如果以直營店規模來衡量，萬嘉便利可以進入中國便利店前十強。

在單店模式上，萬嘉便利沒有7-11、全家、羅森等日系標杆那樣高大上，沒有漂亮的門店裝修，也沒有被業界視爲核心競爭力的鮮食品類，它更像一家縮小版的超市。

但在做生意這個角度，萬嘉便利算是抓住了商業本質。比如，它的“低標準”使其單店投資門檻大幅降低；比如，儘管擁有600餘家門店規模，但它沒采用公司統一租賃格式合同，而是讓房東主導合同條款，照顧房東的利益以換取更多開店機會；再比如，它的門店極具彈性係數，數十平方米到上百平方米的物業都可以開……換言之，萬嘉便利是以損失部分標準化爲代價來換取市場機會。

在拓展方面，萬嘉便利有一支數十人組成的“編外”開店團隊。萬嘉不給他們發薪水，而是設計了一套投資開店的模式來解決整個團隊的激勵問題，從而將各方力量捆綁在一起。

“我們80%的門店選址都是由這些編外人員來完成的”。萬嘉便利董事長楊場寶告訴《第三隻眼看零售》。

“編外”拓展小組

兼具投資、選址雙重角色

從2001年創立至2013年的13年間，萬嘉便利僅有30多間門店。而在隨後的五年時間裏，萬嘉分別開出20家、50家、106家、186家以及255家門店，平均每年新增門店126家。

在董事長楊場寶看來，萬嘉跑出這樣的速度，除了開展幾次併購之外，其獨特的拓展模式及對夫妻老婆店的整合功不可沒，而這也是一次意外偶得。

2015年的一天，堂兄老楊找到楊場寶，要求幫忙找點事做。楊場寶給老楊出了一個主意，讓他找幾個適合開店的物業，一起投資開店。門店管理由萬嘉負責，老楊不參與經營，每找到一家店可以獲得30%股份的認購份額，共同按此比例投資和承擔損益。

當時的萬嘉在福州已經具備一些名氣，老楊認爲這個投資比較有保障，再加上他之前有一些開店經驗，便四處物色合適的物業準備開店。

“選址是門技術活。門店的商圈、地理位置、店招形象、門面寬度等都很重要，有的商圈位置白天人流量稀少，但夜間人流就很多。這就需要你對商業足夠了解，再加上足夠的耐心。有些門店你要24小時蹲守統計客流及動向”。楊場寶告訴《第三隻眼看零售》。

老楊在剛開始的27天裏一直不得要領，選擇的網點屢次被否掉。正當老楊準備放棄時，第28天開始突然進入狀態，一週內連續簽約3家優質門店，從而正式成爲萬嘉便利第一號“編外員工”。

到目前爲止，老楊已經通過“找店+投資”的方式擁有了幾十家萬嘉便利店股份，一年下來的收益上百萬，而他“發跡”的事情也在熟人中間口耳相傳。於是，越來越多的親戚、朋友、老鄉找到楊場寶要求合作。

通過跟老楊的合作，楊場寶也認爲這是萬嘉便利加速發展的良好途徑，於是將這種合作模式固化下來，形成萬嘉特有的擴張模式：拓展人員找到適合開店的網點上報給萬嘉總部，備選網點通過公司審覈之後，便可投資開店。而拓展人員也因此獲得投資這間店鋪的資格。

這類“編外”拓展人一般佔到門店的40%股份，剩餘60%由萬嘉總部所持有。此外，萬嘉便利針對優秀員工、店長、主管等重點員工也在總部層面推行了股權激勵，按月分紅。

誰找店，誰投資，誰把錢放在裏面，誰就會用心做事。這是楊場寶最樸素，但也最接近生意本質的邏輯，他舉了一個例子。

此前委託中介公司來尋找網點，業務專員小蔣爲了佣金而大量推薦門店。立場不同，考慮問題的角度也不同，小蔣推薦的門店因達不到選址標準而經常被萬嘉便利開店小組否決，小蔣反倒認爲是萬嘉不珍惜他的勞動成果。

後來楊場寶將合夥開店的模式介紹給小蔣，把小蔣吸納爲“編外”拓展人員。從乙方變爲股東，小蔣改變心態，對要選擇的門店細心調研評估，門店成功率大幅度提升。目前小蔣已擁有十幾家萬嘉便利店的股份。

“核心在於利益捆綁。小蔣投資之前，他只是爲了個人業績而盲目推薦，只要你簽單，他就有提成。但現在把自己的錢放進去了，他纔會真正站在老闆的角度思考。衆多以加盟爲主的便利店也是一樣，如果選址人員的利益沒有跟門店績效掛鉤，他會爲了完成指標而盲目推薦門店，最終損失的還是加盟商。”楊場寶告訴《第三隻眼看零售》。

2018年初，萬嘉便利的門店數超過400家。爲了快速決策，萬嘉便利將拓展人員劃分成8個小組，將開店數據及審批權下放至組長。讓開店小組共同決策，從而降低個人決策失敗給門店帶來的風險。

萬嘉便利的另一條拓展渠道是對夫妻老婆店的整合。萬嘉的擴張對周邊經營多年的夫妻店形成嚴重的衝擊。這個時候萬嘉提出按照各自佔股50%：50%的比例來整合夫妻老婆店，門店由萬嘉便利來接管。據瞭解，萬嘉便利系統中收編自夫妻老婆店的就有近100家門店。

萬嘉旗下高端品牌便利客

從萬嘉到“便利客”

萬嘉模式的優勢與瓶頸

作爲福州土生土長的品牌，萬嘉便利的打法大多來自楊場寶親身實踐，這使得它不拘泥於行業的通行做法，探索出一套看上去老土但非常實用的經營方式。

以物流中心的週轉箱爲例。行業通常會採用標準的週轉箱來盛放需要拆零配送的商品。楊場寶觀察發現，標準化的週轉箱比較重，用完回收不方便，一個筐的回收物流費用大概需要0.2元。他從包裝香菸的紙箱中受到啓發，用特殊的塑料材質定製了形狀類似的萬嘉專用版週轉箱。

這個箱體的特點是，一是重量較輕，工作人員拿放輕鬆，減輕勞動強度；二是成本低，價格是標準週轉箱的一半，質量穩定不易損壞；三是可以像紙箱一樣摺疊回收、便於門店存放不佔空間，也便於回收。這個小小的改動使得萬嘉便利總部僅節省週轉箱回收成本這一項可達數十萬元。

萬嘉週轉箱

在門店的經營層面，萬嘉便利更是將靈活性發揮到了極致。以跟房東簽約爲例。一些大型連鎖體系一般會有自己的格式合同，讓房東根據自己的條款來簽約。另外，一些總部管理強勢的連鎖企業甚至在簽約網點的時候不允許有轉讓費，增加網點選擇難度。

但萬嘉便利在這個時候放下身段，讓房東來主導條款，自己只把控好租金、租期等核心要素就可以簽約。這使得房東更願意跟萬嘉便利這樣的企業來合作。萬嘉在條款上做出讓步的同時，增加自己開店機會。

《第三隻眼看零售》認爲，萬嘉便利的核心是直營模式與合夥開店的雙輪驅動，二者缺一不可。正因爲是直營，門店從店長到員工都爲萬嘉自己的員工，這使得它能夠靈活機動，以盈利爲第一目標。另一方面，通過拓展人員合夥開店的創業平臺降低了企業風險，增加了選址成功率。

在楊場寶看來，一家便利店成功80%的因素來自選址，而伴隨着門店拆遷、轉讓、道路改造、小區修整等環境變化，這使得福州市場商鋪永遠處於動態之中，這就更需要選址人員的用心盡力。事實上，萬嘉便利選址小組中大部分人的工作就是統計各個時段目標商鋪人流，依託600多家門店的經營數據，來評估市調報告的可行性。

萬嘉便利模式的瓶頸在哪裏？《第三隻眼看零售》認爲，萬嘉便利未來有兩大挑戰。

其一是標準化之挑戰。萬嘉便利當前其實是享受“去標準化”的紅利，它的“野路子”比一些正規軍要高效率、低成本。但伴隨着萬嘉便利門店數進一步擴大、企業進一步規範、福州市場競爭進一步加劇，萬嘉也需要進一步標準化，從而失去比較優勢。

其二是消費升級之挑戰。如前所屬，萬嘉便利本質上是傳統超市的“縮小版”，而伴隨着年輕消費者崛起，越來越多消費者喜歡裝修高檔、經營鮮食、向一線城市看齊的新一代便利店。這就需要萬嘉便利開創新型門店以滿足這部分客羣的需求。

據悉，2018年萬嘉便利對新開門店形象進行提升，將原有適合商圈的舊門店進行形象更新，新增各類鮮食及休閒食品。同時註冊子品牌“便利客”來主打中高端商務商圈。便利客的經營模式在原有的基礎上，增加了咖啡、鮮食、堂食餐位、開放衛生間、免費WIFI、共享充電寶等各項增值服務。【完】

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