海爾拿遍了管理創新獎，「人單合一」是什麼樣的管理模式？
海爾是最具管理機制探索能力的中國企業。在CEO張瑞敏的辦公室，最經典和最前沿的管理學書籍汗牛充棟，張瑞敏本人學貫中西，擁有深厚的管理實踐經驗，其格局遠勝於大多數國際一流大學教授。海爾的「OEC管理模式，休克魚、T模式」等管理模式屢獲國內外管理創新大獎，其最新迭代的「人單合一」管理模式，更是領先歐美，入圍全球商業思想家大獎 Thinkers50 。
一、現在我們就聊一聊人單合一
單 /dān，不只是訂單，它的本質是顧客資源。
張瑞敏指出：「人即員工，『單』表面上是訂單，本質是顧客資源。表面是把員工和訂單連在一起，但訂單的本質是顧客(包括顧客的需求、顧客的價值)。
人單合一，也就是把員工和他應該為顧客創造的價值、面對的顧客資源『合』在一起。」 消除員工與顧客之間的距離。這種匹配關係給我們帶來的啟示是第一競爭力的目標需要有一流的人才來完成，反之，人才對目標會有限制作用。
所謂合，除了人單合一，還有人酬合一、單酬合一及知行合一。這套機制的創新性，我認為主要表現在目標管理和利益分配機制上。
二、目標管理日事日畢，日清日高
「人單合一」從「日清體系」變革而來，「日清」其實是一種目標管理機制：
如今海爾，通IT技術建立了信息化的日清平台，幫助員工形成每天的預算，並進行日清總結提升;每天產生的收益和差距會以簡訊的形式通知員工，並提供產生差距的原因分析和相關建議，讓員工的目標接近或達到員工真實水平，並保證員工都可以最終順利完成目標。
在人單合一管理模式中，每個自主經營體必須以周為單位制訂戰略執行計劃並分解到每天的工作中，顯示出每天的工作預算、工作實際及績效差距。每天進行日清，找到執行中的差距，做出糾偏計劃，保證目標的完成。
最後將一周的工作績效進行評價，顯示績效結果並與個人的損益掛鉤，制定新的預算，周而復始，螺旋上升。因此，用「日事日畢，日清日高」這八個字來形容日清表是最為恰當的。
三、利益分配機制
人單合一的利益分配機制是：繳足利潤，掙夠費用，超利分成，自負盈虧。
根據業績完成情況及與集團整體目標的達成效果確定自主經營體的總體薪酬，把員工的報酬和他為顧客創造的價值緊密結合，是員工自我經營的最終結果，體現了員工自主運營、自負盈虧的原則。
這樣，員工不會浪費時間等待領導審批應該乘坐什麼樣的交通工具、住什麼樣的賓館，自己都會按照自己的損益來衡量和解決，人單酬表把員工的報酬和他為顧客創造的價值緊密結合起來。
綜合海爾的人單合一管理模式，它充分利用人的主觀能動性和信息技術，極大地簡化了員工目標、執行、考核的程序，最後指向的結果是「去管理化」，讓員工自己當老闆，自己管自己。即自管理。管理大師彼得·德魯克曾說，「自管理」是21世紀管理的最大課題。長期浸淫管理學研究的張瑞敏非常尊敬德魯克的智慧與遠見。
四、人單合一可以複製嗎
海爾人單合一管理模式取得了良好的效果，員工的積極性被極大地激發，自負盈虧的責任機制，抑制了推諉扯皮，玩忽職守等等人性弱點。那麼問題來了，「人單合一」能夠複製到自己的企業嗎?
坦率地講，世界上沒有任何一種管理模式能夠從一個組織完全地照搬或複製到另外一個組織。
為什麼管理模式不能複製?原因其實很簡單，人單合一管理模式是一個複雜的管理系統，它包括多個層面的企業機制設計和流程的信息化。信息技術的複製相對容易，但是機制設計卻無法千篇一律地生搬硬套。因為IT技術管理的多半是數據，是「物性」，而機制管理的對象則是「人性」。人性千變萬化，訴求不一而足，機制設計自然要量體裁衣，這是留給所有企業家的挑戰。
五、人單合一對我們有何啟示
海爾的人單合一管理模式，其實是參透了人性的真諦，並且經過互聯網技術的再造而脫胎換骨。在這種模式和機制中『只有自己才能成就自己』。每一個員工都成為自己的 CEO 。
因此，首先在企業管理機制的設計中，我們主要的方向就是掌握人性，摸清員工的利益訴求，謀劃讓員工自管理的方案，再根據方案的可塑性採用IT技術進一步簡化。只有是在束手無策的情況下，我們才會選擇「人管」。
其次，我們也關注到，人單合一雖然模式不可照搬，但部分理念卻可以借鑒。
如「人單合一」包含的自負盈虧分配機制，部分扭轉了生產關係。目前大部分企業勞資分配方式是：員工拿固定，企業拿剩餘。海爾的分配機制設置了「超利分成」，即超過歷史數據的營收大比例分配給員工。激發員工超越自我管理的活力。正如國立諮詢總設計師戴天宇老師所說：未來企業將會慢慢形成企業拿固定，員工拿剩餘。
企業管理常見的誤區是，用高壓監管或說教形式，向員工傳達執行力，「命令員工自管理」，這種一廂情願的做法往往適得其反。事實上，現在的員工都很敏感，他們拒絕說教，拒絕洗腦。只有切切實實把運營成果拿出來和員工共享，讓員工感受到自己成為企業的主人，才能形成真正的「自管理」。「企業拿固定，員工拿剩餘」是管理的必然趨勢，值得我們重視。
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