張建國覺得自己是個天生做人力資源的人,命中註定的。他是華爲第一位人力資源VP,後來又掌管ChinaHR,再後來創辦了人瑞集團,兜兜轉轉,都跟人力資源有關。

他是人瑞集團創始人兼CEO,這家公司創始於2010年,覆蓋全國150多個城市,擁有員工700多人,或者說是3萬多員工。

究竟是700多名員工,還是3萬多員工,這與人瑞集團的業務相關。


華爲首任人力資源VP,投資女王徐新“騙”他創業,做了幾十年HR



張建國將人瑞業務寫在了一本名爲《靈活用工》的書裏,這是與首都經貿大學勞動經濟學院院長馮喜良合著的,提倡“人才爲我所有到我所用”,張建國說,他在努力澄清外界對靈活用工尤其是人力資源服務外包的誤解,這些誤解包括規避法律風險、不願付出成本、剝削弱勢羣體、逃避社會責任,讓員工沒有歸屬感、忠誠度、幸福感…

張建國細數了外界對靈活用工誤解的七宗罪,“其實我們是高科技公司”,張建國笑了笑說:“我們做的是人才和崗位的匹配,靈活用工在全球範圍內是大勢所趨,在美國的應用比例超過10%、日本則超過5%”。

700多員工管理分佈全國各地的幾百個城市的3萬多員工,需要智慧和執行力,張建國說,人瑞跟其他人力資源外包公司不一樣,“我們投入了上億元做了管理系統研發”,一切管理都是在線完成,入職、培訓、離職或轉崗,一部手機就能搞定,電子化辦公系統。

人瑞的管理密碼還有它的執行力和儀式感——每天早晨8點50分,全國各個辦公室都會唱起一首名爲《爲夢想而驕傲》的歌,雷打不動,風雨無阻。這個傳統從最早的2010年成都分公司開始,一唱就是10年。

張建國憨厚且淳樸,卻是個頂聰明的人,16歲就上大學了,大學是蘭州鐵道學院,後來改名蘭州交通大學,跟萬科的王石是校友。恢復高考那年,1977年,王石從學校畢業,張建國坐了兩天兩夜的火車,從寧波到了蘭州。研究生畢業後,張建國選擇了留校,1987年暑假,在海南開發熱潮中他跟另外兩個有點想法的同事去了海南,打算闖一闖,最起碼也在開學前見識下外面的世界,1987年的海口,空氣中流動着各種躁動的理想,整個城市只有1、2兩路公交車,沒有紅綠燈,這並不妨礙年輕人的淘金夢想。張建國說,那時候每週都有各種演講和聚會,不到兩個月時間,他的錢快花完了,他知道自己必須趕在開學前回到蘭州。走出象牙塔,出去闖世界的種子已經埋在心頭了。

1990年,張建國離開了學校,時間是4月,他到了當時全中國唯一一個不用糧票的城市——深圳。最初在深圳,他是打點零工,也在《深圳特區報》上看招聘信息,半個月後,一個同學給他打了個電話說,“有個公司,老闆很好,你去試試吧”,這家公司名字叫“華爲”。張建國記得很清楚,華爲第一個辦公室在南油A區16棟801,五六十平米的居民樓裏,他從羅湖坐車去蛇口,花了兩個半小時,到華爲面試時,老闆不在,是祕書接待的。4月底的深圳已經很熱,老闆從外面見完客戶回來先衝了個涼,出來後對他進行面試,“可以,留下吧。”,月薪300,中午包吃。


華爲首任人力資源VP,投資女王徐新“騙”他創業,做了幾十年HR


(圖爲華爲最早辦公室)

在華爲,張建國一待就是10年,親歷了華爲從20幾個人發展到兩萬多人,他搞了一年的開發,做了一年的生產部經理,做了三年的銷售,從1995年開始做人力資源,三年後他成爲華爲第一個主管人力資源的VP。張建國說,自己根本沒學過人力資源管理,只是說公司讓你幹,你必須把它幹好。

華爲的經歷,是可遇不可求的財富,張建國也親歷了《華爲基本法》的誕生。《華爲基本法》誕生於1996、1997兩年,華爲從零開始發展到四五千人的規模,任老闆自己也未曾想到公司能夠這麼大。張建國說,華爲最早的時候,任老闆每天給他們打雞血說,“總有一天我們的工資會超過香港人”,那時候香港的工資很高,一個月一萬多,那時候中國談有錢人就是“萬元戶”。

華爲發展如此迅猛,任老闆也在思考,華爲未來應該怎樣發展,華爲未來發展依靠什麼,一個公司在經營管理中最核心的東西是什麼?華爲很困惑,老闆也迷茫,“一開始他也不知道想要什麼東西,就希望這麼個東西能夠指引公司未來的發展”,因爲剛好是在香港迴歸前,這份綱領性的文件隨即取名《華爲基本法》。張建國就負責組織邀請專家來華爲,其中邀請了人民大學彭建鋒教授擔任組長,他組織了來自人民大學、北大、清華很多專家教授,有搞管理學的,有做人力資源的,也有研究心理學、財務的,一起編寫《華爲基本法》。基本法不是專家關起門來編寫的理論體系,是這些專家跟任老闆在探討過程中碰撞出來的火花。


華爲首任人力資源VP,投資女王徐新“騙”他創業,做了幾十年HR



因爲這一緣故,彭建鋒和張建國成爲知己,彭建鋒清楚記得1997年他在華爲待了187天,任老闆對專家或知識是出名的尊重,基本法裏有一塊叫“知本論”,華爲強調知識創造價值,把知識變成資本。爲了鼓勵專家多去華爲,華爲的辦法是,一個月給工資5000,另外再一天給補貼800——只要來華爲坐着,就是800元的補貼——1996年的時候,大學畢業生平均工資也就是800元了。

張建國說,華爲早在1996年就有了“人力資本”的概念,除了外部專家,內部管理更加重視,“一個大學生到華爲去的時候,只有兩個箱子,一個箱子裝衣服,一個箱子就裝書,一年後就有權利可以配發期權”,任老闆有兩句話,總是掛在嘴邊的,一個是“人力資本增值要大於財務資本增值”,另一個是,“我們尊重知識,尊重人才,但不遷就人才”。

華爲的成功,有市場的成功,有科研的成功,也有產業時機和企業戰略的成功,一百個讀者就有一百個漢姆雷特,作爲華爲第一任主管人力資源的VP,張建國篤信的是,華爲的成功其實是人力資本的成功。

《華爲基本法》第五十五條清楚寫着,“華爲的可持續成長,從根本上靠的是組織建設和文化建設。因此,人力資源管理的基本目的,是建立一支宏大的高素質、高境界和高度團結的隊伍,以及創造一種自我激勵、自我約束和促進優秀人才脫穎而出的機制,爲公司的快速成長和高效運作提供保障”。

相對於誤打誤撞去了華爲,張建國的第二份工作就是“被騙”,他是徐新“騙”進中華英才網ChinaHR的,時間是2003年,非典結束後,在北京。


華爲首任人力資源VP,投資女王徐新“騙”他創業,做了幾十年HR



徐新是ChinaHR的天使投資人,1999年,徐新還沒有“投資女皇”的稱號,還在霸菱投資集團,考察招聘網站的時候,徐新發現了ChinaHR,但這家公司規模太小,風險大,不符合霸菱投資的標準,於是徐新就拿出自己的錢,成了ChinaHR的天使投資人。

張建國是在2000年離開華爲的,離開華爲後,他花了一年時間去美國讀書,回國是在2001年。回國後張建國去了彭建鋒的華夏基石諮詢有限公司擔任總經理起給企業做人力資源管理的諮詢,客戶包括南方航空、夏新電子、大唐電信、芙蓉王捲菸廠、白沙集團等等。

1999年到2003年,ChinaHR有成長,有了一定規模,成爲兩三百人的公司,卻一直無法突破瓶頸。徐新最初想着“外來的和尚會念經”,於是找來摩托羅拉的職業經理人,但很快發現,“海龜”不夠落地,解決不了實際問題。既然“海龜”解決不了,那就找“土狼”,“土狼”哪個公司最厲害?自然是華爲,徐新於是放出話,明確想找在華爲做過高管,並且還出來創業做過公司的人,幾經輾轉,徐新找到了張建國。

張建國見了徐新,那時候他並不看好ChinaHR——這只是個招聘網站,人力資源體系中招聘只是一個模塊,徐新很有耐心,陸陸續續與張建國接觸了幾個月,看他還是沒有興趣,就說,那這樣,你給ChinaHR先做個人力資源管理的諮詢,我給你30萬,看看ChinaHR的人力資源體系該怎麼建。就這樣,張建國帶隊進了ChinaHR,公司上上下下走了一圈又一圈,三個月後他對這家公司開始有了興趣,畢竟互聯網是趨勢嘛。徐新覺得是時候拉張建國進來了,因爲之前的幾次經驗,徐新也留了心思,她想找的是風雨同舟的合夥人,不是職業經理人,於是告訴張建國,之前那個海歸職業經理人,開的工資是一個月十萬,給你的工資是一個月兩萬,但可以給你更多的期權,就這樣,張建國自己掏了100萬購買期權,被徐新“騙進”ChinaHR,時間是2004年7月,張建國出任ChinaHR總裁。


華爲首任人力資源VP,投資女王徐新“騙”他創業,做了幾十年HR



張建國帶了三個華爲的前同事一起進入ChinaHR。張建國入主ChinaHR,多少有點“臨危授命”的感覺,也是2004年9月,行業第一位的51job登陸納斯達克。互聯網流行“老二非死不可”或“731”格局,但招聘領域,並非如此,那時候是ChinaHR、51job、智聯招聘,三家爭雄,到了2013年移動互聯網又涌現出了鬥米、boss直聘、獵聘等新的公司,潮起潮落,羣雄逐鹿。背後原因是,招聘只是人力資源的一個環節,需要不斷細分人羣,還有就是這是個沒有黏性的場景,“用戶找完工作之後就不用你了,我在找工作的時候呢,就看誰的廣告打的多,我就到哪個地方投簡歷”,張建國說,“跟二手車一樣,只要有錢打廣告,我就有機會”。

打破招聘網站的“魔咒”,是在張建國創辦人瑞之後的事情,那是在2012年之後的故事了,2004年7月,成爲ChinaHR的總裁,他要做的首要任務就是,用華爲的管理原則和思想,改造ChinaHR。張建國覺得管理上,他跟51job、智聯招聘的人更有經驗,又是做人力資源出身的,更懂得客戶需求,自己還做過華爲的銷售,做好ChinaHR應該手到擒來,問題不大。

如何用四個人的隊伍,撬動ChinaHR,張建國總結起來,就是華爲的管理和思想,他重新建立了一支銷售鐵軍,張建國說,那時候剛畢業做電話銷售的員工,在ChinaHR做兩年就可以買一套房,ChinaHR的銷售體系,也給“友商”帶來很大刺激,智聯招聘後來之所以在2009年以後快速增長,原因就是挖了一批ChinaHR的人——當然,那個時候張建國已經離開ChinaHR了,從2004年到2008年,四年時間,ChinaHR銷售額從三千萬飆升到4億,翻了13倍,2008年10月,ChinaHR的股東Monster以1.74億美元收購了剩餘55%的股份,張建國的一百萬,四年時間,換來了1個億。

離開ChinaHR後的一年,張建國在上海買了塊地,搞了個馬場,他說自己不喜歡遊艇,又不炒股,很多身邊的朋友都去做投資了,他騎了一年的馬後,覺得自己還是喜歡做實業,還是應該做自己擅長的事情,也是真正喜歡的事情。

就這樣,2010年,張建國帶着來自ChinaHR的同事張峯、張健梅一起創辦了人瑞,他們是志同道合,價值觀相近,理念也近,張峯在ChinaHR曾擔任上海分公司總經理和公司的全國銷售管理部高級總經理,張健梅曾擔任ChinaHR成都分公司總經理,他們是張建國的子弟兵。

“張總有很強的老華爲人這種工作作風,他當時找到我一起創業的時候,有一句話很打動我——他說他想做一家公司,能成就更多的人,而且作爲下半生唯一的事業。”張峯說,這深深吸引了他。

攜程前總裁季琦抽身後做了如家連鎖酒店,再後來又做了漢庭連鎖酒店,又有了華住集團。這是通過互聯網改造傳統產業的經典案例,張建國做人瑞集團的故事,也是異曲同工。

ChinaHR的從業經驗讓張建國看到了人力資源市場的巨大空間,於是有了人瑞。

季琦從攜程的交易數據中發現了市場對經濟型酒店的偏好,張建國在ChinaHR發現了招聘網站的“魔咒”——一方面招聘只是人力資源的一個模塊,用戶沒有忠誠度,企業需要的是實實在在的人,但互聯網只是提供一份份數字化的簡歷。


華爲首任人力資源VP,投資女王徐新“騙”他創業,做了幾十年HR



人瑞集團成立,是在2010年,最初的業務很小,是在成都,做職業技能培訓,員工通過一個月的短期職業技能培訓就可以送他們去企業工作,幫助他們解決就業問題。培訓費3500元,可以繳費再培訓,也可以貸款培訓,學員培訓完了參加就業,費用從每個月的工資里扣。

職業技能培訓在成都得到了驗證,張建國覺得可以到北京、上海做了,但他們很快又發現,市場已經發生了巨大變化,從2011年起,人力資源供給從供大於求逆轉爲求大於供,企業不僅需要職業技能熟悉的人才,更需要馬上用人,它們有時間需求。這樣邊做邊改,不斷的進行業務模式的調整與適配,導向就是客戶需求。

2012年,人瑞迎來了公司最重要的一次嘗試,這次嘗試的直接原因是客戶需求,直到現在張建國也覺得,這是改變公司的一個客戶,這個客戶名叫——亞馬遜。2012年是中國電商史上波瀾壯闊的一年,這一年的年初淘寶商城正式更名天貓,eBay重回中國市場,京東發起了價格大戰,沃爾瑪收購1號店,也是這一年“卓越亞馬遜”正式簡化爲“亞馬遜中國”,同時中國啓用短域名“z.cn”,一系列的措施背後是,中國電商市場風起雲涌,亞馬遜更看重中國市場,同時更加本地化。本地化的策略,也包括了建立和改善中國市場客服體系。亞馬遜在美國有過許多人才服務外包的經驗,要短期內建立起一支有效率的客服團隊,也就自然想到找中國本地的人力資源服務公司。

人瑞在很短的時間內就爲亞馬遜建立起一支初具規模的中國客服團隊,,與此前勞務派遣不同之處在於,這支新搭建的團隊是跟人瑞簽訂勞務合同的,之前的勞務派遣簽訂的是三方合同。張建國將之總結爲“靈活用工”——許多職能部門,應該像U盤那樣,隨插隨用,本質上人瑞其實是“雲計算”公司,提供的是人力資源雲計算,好像水、電、天然氣一樣,企業未必要有自己的水廠、電廠、天然氣廠,人瑞提供人才接口,按企業的需求配置人才。


華爲首任人力資源VP,投資女王徐新“騙”他創業,做了幾十年HR



2012年亞馬遜的這次嘗試,讓張建國敏銳地洞察到了互聯網對於靈活用工的急切需求,從亞馬遜開始,人瑞除了BAT之外,陸續拿下了滴滴、今日頭條、美團、快手、蘇寧、京東、摩拜、知乎…目前人瑞在全國擁有近3萬人的在崗外包僱員,分佈在全國兩百多個城市,爲這些一線知名企業提供服務。

員工規模的攀升意味着人瑞收入的暴漲,2018年它的年收入接近20億。

張建國覺得自己命中註定的就是做人力資源的,從ChinaHR到人瑞集團,不小心站在了風口,之所以有這樣的變遷,也與人力資源市場以及中國經濟升級有關——最早的招聘網站,只是做廣告,發佈信息,企業拿到簡歷,現在是從一張張的簡歷,變成了一個個實際的人才上崗,更爲重要的是,互聯網改變了企業創業和組織關係,現在的企業上線一項服務都是覆蓋全國的,企業內部也從原有的“樹狀結構+層級制”演變爲“網狀結構+扁平化管理”。

還有一個時代背景,中國高等教育實現了從精英教育到大衆化,1984年全國普通高等學校畢業生28.7萬,此後幾乎年年都在漲,2018年高校畢業生是820萬,越來越多的高校畢業生,也讓“靈活用工”成爲可能。張建國反覆向我們強調,現在的“靈活用工”不比以往的外包公司,之前的外包公司更多是藍領,現在的“靈活用工”則是越來越多的高學歷白領。

人瑞的成功,適應了我們時代的經濟主題:互聯網普及與高等教育大衆化,三四線更多城市崛起,以及越來越多成功的面向全國的大企業。從某種意義上來說,人瑞的“人力資源雲計算”也支撐了這兩年互聯網獨角獸的崛起,大家常說的,移動互聯網TMD,頭條、美團點評、滴滴,都與人瑞有合作。


華爲首任人力資源VP,投資女王徐新“騙”他創業,做了幾十年HR



2017年2月,春節過後共享單車大戰,一觸即發,其中一家共享單車企業想要迅速突圍,計劃要半年內覆蓋全國150多個城市,從一二線到三四線,車輛的維護運營人員要求近5000多人,如何短期內招到合適的人,以及管理他們,很有挑戰。如果是自己做,起碼要配備100多位HR,需要有人負責招聘、考覈工資覈算發放、社保公積金繳納、勞動關係處理、入職離職辦理等等,千頭萬緒。除此之外,還有各地的辦公室、員工差旅等問題。人瑞的人力資源服務外包爲這家共享單車企業領跑市場起到了支撐作用,該企業只要告訴人瑞,下星期要進哪幾個城市,一個星期內就有合適員工到崗,半年時間,分佈全國150多個城市的運維體系就建立起來了。

從2012年開始的電商之戰,到後來的新聞客戶端/社交媒體之爭,再到共享汽車、共享單車大戰,每一場互聯網競賽,背後都有人瑞的身影。譬如每年“雙11”,都是物流配送公司的用人高峯期,但“雙11”高峯之後,需求又會減少,這也需要靈活用工。因爲,很多互聯網公司的成長是爆發式,人才的需求也是爆發式。

張建國覺得,靈活用工是個不可避免的趨勢,美國有10%的僱員是靈活用工,日本是5%,但中國目前只有1%不到。越來越多的面向全國市場的企業,分佈式辦公,讓靈活辦公需求更多,但這要企業意識的某種轉變——靈活用工,除了效率提升之外,也要企業從“人才爲我所有”到“人才爲我所用”的改變。

相关文章