傳統零售商是否需要數字化轉型？技術推手如何重塑零售業？如何制勝競爭激烈的生鮮零售和生鮮電商市場？

　　近日，2019高榕資本CEO年度峯會上，高榕資本投資合夥人、前沃爾瑪中國CEO陳耀昌，圍繞零售未來行了精彩的分享。

　　陳耀昌認爲：

　　目前看，全球最優秀的幾家零售商反而在線上是落後玩家。能夠把握住供應鏈、核心消費者穩定的優秀零售商，在全球範圍內都是非常少的。優秀零售商發展線上是必然，只是時間並非如此急迫。

　　對於規模大且利潤率低的生鮮配送而言，打通“最後一公里”的成本依然可以降低。希望未來機器人、自動化、自動駕駛、人工智能等技術，可以實現配送成本降低。未來低成本的可再生能源是實現自動化配送、全自動或半自動冷鏈的關鍵推動因素。

　　去年幾萬億農產品零售市場，生鮮電商僅佔7%。生鮮電商未來必定成爲電商成交總額增長的最大來源。

　　以下爲陳耀昌分享實錄：

　　大家好，今天很高興在這麼多技術公司CEO面前聊聊“老零售”。我今天演講的主題是《零售的未來》。未來已來？未來會更好？還是未來已過去？我還沒有答案，但我相信不同模式的零售，最後的機會各不一樣，要看自己有沒有把握住這些機會。

　　在沒有進入零售行業前，我供職過麥肯錫，也玩過音樂唱片，進入牛奶集團是我第一次做零售。牛奶集團很特別，把握住了後端供應鏈，前端可以做不同的產業，旗下業務包括7-11便利店、萬寧、永輝超市等等。牛奶集團還在亞洲代理宜家、星巴克，擁有世界級的零售資源。

　　我現在還擔任香港領展房地產投資信託基金的獨立董事，領展可能是全世界做生鮮農貿市場最頂尖的公司。在香港，零售對物業坪效和承租能力的要求很高，但生鮮菜市場一直在成長，而且升級以後把生鮮零售業務從很好的超市裏拿回來了。

　　零售商的數字化轉型是必然

　　數字化轉型對於零售企業來說是很痛苦的，不做會錯過這個時代，做了也很痛苦。全球最大生鮮連鎖超市Kroger，年銷售額1200億美元，去年第四季度宣佈線上銷售增長51%，Kroger91%的客戶可以實現線上訂貨到店自提或送貨到家。然而Kroger去年第四季度盈利3.9億美元，比去年同期下滑20%，宣佈當天股價下跌了近10%。

　　沃爾瑪，從線下到線上已經做了20年。2019年營運盈利220億美元，低於五年前的290億美元。沃爾瑪去年線上業務增加了40%，但很多線下市場都退出了，包括巴西、印度。此外，沃爾瑪還收購了拉丁美洲電商Cornershop，以及以160億美金收購了印度電商Flipcart。過去20年，沃爾瑪股價的CAGR（複合年均增長率）爲1.5%。

　　20年來，傳統零售追線上很難，線上自營銷售盈利困難。因爲互聯網企業線上業務可以通過其他業務進行補貼，比如亞馬遜70%收入來自亞馬遜雲業務；阿里有自己的平臺，雲計算、廣告是其利潤的大創造者。但阿里現在也在做盒馬，收購了大潤發。

　　目前看，全球最優秀的幾家零售商反而在線上是落後玩家。德國ALDI、Costco、宜家，包括領展傳統菜市場改造，傳統零售都做得很好。能夠把握住供應鏈、核心消費者穩定的優秀零售商，在全球範圍內都是非常少的。但這四家在線上都是落後玩家，宜家稍微做了一點。

　　那麼，這些優秀的傳統零售商要不要發展線上？以菜市場爲例，我覺得是必然。如果核心是一家很好的零售商，有供應鏈和消費者的優勢，當然可以發展線上。不過，有時線上的改造，不一定要這麼急。

　　技術如何提升未來零售效率

　　對於規模大且利潤率低的生鮮配送而言，打通“最後一公里”的成本依然可以降低。希望未來機器人、自動化、自動駕駛、人工智能等技術，可以把成本降低，對於提高零售企業的盈利能力極其重要。

　　供應鏈的低效和浪費是重大的機會。大家慢慢開始考慮C2M，讓消費者看到生產過程，並可追溯到上游的製造業。但在農業方面還是很落後的，例如天氣對農產品的產量、標準化影響很難預估，也因此帶來大量損耗。所以，如果人工智能能從供應鏈上游解決浪費，可能是一個很大的商業機會。例如結合天氣和土壤狀況進行生產模擬，使需求與生產同步。

　　中長期的技術可以賦能消費者，也能帶來市場的變化。例如，以前習慣去菜市場的人，有了5G或以上的網絡，就可以在家遠程挑選菜品。先進的衛星或微型衛星圖像傳輸，在上游供應鏈可以實現更準確的預測。

　　可再生能源非常重要。軟銀孫正義投資了很多可再生能源，他說有一天一定會看到，可再生能源幾乎是零成本的，那時行業會有很大破局。

　　其中之一是溫室種植，溫室種植可以把上游農業供應鏈損耗降到很小，很多不可以種植的農地也可以變成農地。目前溫室種植70%或更高的成本是能源，如果能源成本降到1/4，可標準化的農產品會增加很多。

　　當可再生能源成本很低的時候，能夠加速實現自動化、電動車配送和全自動或半自動的冷鏈，加上智能前置倉，生鮮零售的運營和配送成本會馬上降低。

　　生鮮零售的過去與未來

　　生鮮電商已經有20年曆史。最早是源於上世紀末英國和香港的超市新鮮到家，以店作爲分揀的中心，通過電話、傳真機進行信息傳遞。2000年後，隨着互聯網發展，出現門店和前置倉。2010年左右，中國互聯網本地生活社區到家服務開始，初期以餐飲到家爲切入，之後第一代O2O出現，包括O2O新鮮超市、前置倉。

　　爲什麼去年成爲生鮮電商一個爆發的時機？除了新零售出來，盒馬鮮生對線上生鮮做了很大革命，帶出消費者“生鮮到家”的習慣。但盒馬的客戶羣相對高端，生鮮品類偏高級和低頻。現在，盒馬也在佈局前置倉，往更高頻、大衆化的方向發展。

　　近期涌現的叮咚買菜、社區團購等，商品消費高頻很多，客戶甚至包括50、60歲以前去傳統市場買菜的人。

　　再看生鮮電商前景，生鮮零售是電商平臺發展最慢、商品最高頻、市場體量最大的賽道。除了有一個很大的市場空間以外，如果通過生鮮整合上游供應鏈，將來的商機不斷。

　　幾萬億農產品零售市場，生鮮電商佔7%。爲什麼阿里要做生鮮？因爲還有93%的轉化率，還有很大的機會。

　　今年或者明年上半年，中國將有年銷售額1000億人民幣的直營生鮮電商平臺出現。中國線下零售沒有一家生鮮的年銷售接近千億，而千億規模的生鮮電商出來，就有機會去改造上游供應鏈。

　　生鮮零售新模式涌現得很快——盒馬、超級物種、前置倉、社區團購等，餐飲B2B巨頭進入2C，以及傳統零售轉型新零售，有了上游供應鏈，不同業態都可以來嘗試。所以生鮮零售一定要迅速形成規模效應，儘量把單個城市的模式簡化、提升運營能力，並且要能很快複製，不要做得太複雜。

　　補充一點，中國目前還沒有大規模的傳統市場升級改造。傳統市場升級改造+新零售配送到家，又給了我們一些想象力。

　　生鮮零售/電商如何制勝

　　履約成本有什麼辦法可以降低？滿足用戶的即時需求，送達時間從30分鐘縮短到15分鐘，是否會增加履約成本？答案是如果大量購買，履約成本就會降低。履約成本會隨着密度（單量、網點）、分揀效率、精準數據預測提升而降低。

　　如何增加商品的靈活度、滿足消費者三餐不同的需求？以之前7-11的經驗，貨架可以根據一天3-5個時段更換不一樣的商品。如果前置倉也這麼做，一天3次配送到門店，那麼SKU就會增加，從而帶動銷售。

　　大部分剛需的生鮮食材非常本土，未來區域規模的生鮮電商和全國生鮮電商會共存。

　　當然，生鮮零售要分析自身能力和競爭環境，選擇最合適的地區去可持續發展，不要盲目什麼都做。要在不斷提升客戶服務的同時，提升內部運營效率，達到可盈利的規模，對資金的運用和科學的現金流管理也非常重要。

　　生鮮零售市場很大，沒有一家壟斷的贏家。如果今年下半年或明年上半年出現千億級直營生鮮電商平臺時，這對生鮮零售和上游供應鏈來說，可能是一個重大元年的開始。也期待技術公司，可以把提升上游供應鏈效率作爲未來的商機之一。