楊國英

　　4月2日，阿里全資收購餓了麼滿一年，口碑成爲阿里“新角色”，實際也是一週年。

　　作爲最新的動作，口碑、餓了麼日前宣佈下沉100個三四線城市——衆所周知的是，餓了麼之前不甚重視的三四線城市，恰好是美團的根基所在，這也意味着，2019年，餓了麼、口碑對美團的一場大反攻不可避免……

　　阿里收購餓了麼的95億美金，帶來了什麼？質變來自量變的積累，辨識當下的行業形勢，需要知道阿里收購餓了麼的過去一年發生了什麼。事實上，不同於簡單的財務投資，任何一次戰略性的收購動作，收購者與被收購者之間的互動，一個“合”字爲上；像阿里這樣一個以生態、經濟體著稱的企業，外界所期待的，是其能夠在組織、業務、管理等方方面面將“合”字做到極致。

　　顯然，在外界看來，餓了麼被收購的故事從一開始，核心就是餓了麼、口碑與阿里生態的協同效應。順着“合”的思路，餓了麼、口碑在過去一年裏在阿里生態中的整合、融合、聚合，進而正在對行業產生的深刻影響，均不難察覺。

　　1、

　　組織層面的整合，從阿里本地生活服務公司的誕生開始全面落地！

　　在阿里，雖然看起來動作很快，但組織整合只有在充分醞釀成熟後纔會落地，事實上，早在去年10月口碑、餓了麼的合併之前，甚至也早在阿里宣佈收購餓了麼之前，阿里對本地生活服務領域的組織調整就已經開始——口碑在去年2月開始直接向阿里集團CEO張勇彙報，爲本地生活公司做好了鋪墊。

　　組織整合，意義在於爲餓了麼、口碑確立了一個有價值、可執行的戰略目標，這個意義是長遠的。換言之，繼阿里新零售之後，本地生活服務開始成爲阿里的又一塊戰略高地，而“到店”的口碑與“到家”的餓了麼合體，又可以直接對標美團的大衆點評和外賣。組織整合的關鍵在於人心合一，因此，不得不提的是，去年7月，餓了麼拿出幾十億啓動了爲期兩個月的“夏季戰役”， 現在看來，這一戰役對於收購動作之後迫切需要的提振的士氣起到了關鍵的作用，順應戰略需求的組織梳理事實上已經是人心所向，因此也就變得水到渠成。

　　阿里的賦能，在餓了麼的組織整合上有更深的體現。阿里收購餓了麼之後，餓了麼的組織架構更趨扁平化、機動性——在餓了麼推出的“城市經理制”，使得餓了麼的交易和物流兩大線條被握在一線負責人手中，因而更加協同；而阿里的“大中臺、小前端”理念使得餓了麼開始加強中臺建設，從而可以在運營上給出方向性的指引。這裏的一放一收，使得業務執行和運營戰略兩個層面之間的關係更加良性。

　　就口碑而言，組織上的變化也是顯而易見的。口碑開始對標美團的到店板塊，就發生在餓了麼與口碑合併前後，隨之而來的組織變化，最明顯的是線下人員全面擴編，覆蓋的城市則從數十個增長到上百個。換言之，與餓了麼合併、全面擴編背後，實則是口碑在阿里生態下被賦予了空前清晰的發展方向和戰略目標。

　　2、

　　業務上的融合，在餓了麼、口碑融入阿里的過去一年，同樣跑得很快。

　　餓了麼、口碑與阿里業務生態融合，有一個廣爲人知例證：在世界盃期間，餓了麼的用戶可以一邊通過優酷看直播，一邊下單啤酒小龍蝦……類似的場景，在餓了麼、口碑與阿里生態之間，並不鮮見。

　　口碑、餓了麼融入阿里生態，業務層面上的協同效應是最爲直觀的，協同的空間之大，阿里本地生活服務公司總裁王磊看得最清楚，一方面，阿里從實物電商延伸到本地服務電商是順理成章，另一方面，餓了麼的即時配送是阿里新零售的基礎設施，最後一方面，餓了麼的高頻支付場景天然是阿里金融業務發力的最佳選擇。顯然，這幾個方面，基本上覆蓋了新零售、會員體系、營銷、物流、金融等各種領域和商業要素。

　　阿里有龐大的產品矩陣，因此在業務上，餓了麼開始幫助餐飲品牌在整個阿里產品矩陣（比如優酷、天貓）中做營銷；阿里的新零售業務發展很快，而目前，大潤發、歐尚、三江、新華都、中百超市、順客隆等全國千餘家商超門店，都已經採用餓了麼的蜂鳥配送；餓了麼的即時配送和菜鳥的城際配送協同，也使得天貓、淘寶的訂單可以在30分鐘或當天就完成配送。換言之，在互補的意義上，阿里生態極大拓展了餓了麼的業務邊界。

　　至於口碑這塊業務，早在2017年上半年，口碑的日交易筆數就突破2000萬筆，同期美團只有1800萬筆，而作爲業務協同的一個案例，去年天貓雙11當天，一個口碑APP就賣出1200萬份吃喝玩樂套餐，是行業平均水平的4倍。要知道，目前口碑的流量池不只有一個口碑APP，還有支付寶TAB頁和餓了麼APP，這些構成了幾千萬DAU，業務協同之下，把這些流量轉化成交易也並不難——口碑的到餐和到綜都有明確的商業模式，餐飲服務以POS硬件切入，在打通數據的基礎上通過點餐、訂位、排號等服務和營銷提升B端業務的價值。

　　3、

　　在行業競爭層面，值得一提的是數字化帶來的聚合效應——與阿里生態的能量聚合，使得餓了麼、口碑的作戰能力倍增，一場對美團的戰略大反攻，實際上已經在發生。

　　講數字化能力，阿里如果自稱第二，沒人敢稱第二。而事實上，數字化不僅是阿里新零售的之魂，也是餓了麼、口碑與阿里生態的聚合之根。阿里CEO張勇說得好，數字化將成未來商業分水嶺，“未來沒有線上和線下的差別，但會有數字化商業和非數字化商業的差別”。

　　與阿里新零售和本地生活服務深度整合同步，餓了麼和口碑都在全力推進本地生活市場的數字化進程。其中，口碑以移動支付和手機點單爲抓手，將線下門店的交易、用戶、商品逐步數字化，這些數據日後會成爲商家客羣分析、精準營銷、原材料採購、金融借貸的核心依據；餓了麼也在幫助商戶建立、升級中小商戶的數字系統，外賣、點單、供應鏈、金融服務，都在幫助商家積累數據、優化經營管理。

　　轉回文章開篇提到的餓了麼、口碑的最新動作——餓了麼、口碑的數字紅利向三四線城市的釋放，對於美團來說尤其是致命的。一方面，美團的經營模式是流量+複製，這是傳統的玩法，盈利基本靠收割、而不靠基於數字化的價值創造，近一年間，商戶對美團不斷加碼的提點怨聲載道，背後就是這個道理；另一方面，美團雖然也公開啓動了數字化，但美團的數字化，和餓了麼、口碑集阿里生態（特別是新零售）之力的數字化，完全是兩個概念；最後一方面，據媒體披露，口碑餓了麼在多地市場佔有率突破50%，在一些重點城市的市場份額一路上漲，換言之，面對餓了麼、口碑的攻勢，美團在競爭白熱化的一二線城市已經有些扛不住，而餓了麼、口碑下沉三四線城市，意味着將直抵美團腹地，在下沉環節，餓了麼、口碑的下沉，實際上是阿里服務觸角的下沉，這意味着，餓了麼、口碑在三四線城市的數字化，將體現出前所未有的聚合力。

　　事實上，餓了麼、口碑喜談數字化紅利，對當下所謂的市場份額，並不真正在意。其合理性在於，本地生活領域的空間還很大，單是4萬億的餐飲市場，外賣在其中的佔比還不足10%，現在談份額，尚無意義。也因此，用數字化帶來的聚合力定義餓了麼、口碑的大反攻是更有價值的，要知道，目前餐飲商戶的數字化營銷水平和電商相比，差距可能在數年之上，這個機會，背靠阿里數字化生態的餓了麼、口碑，顯然是志在必得的。