就專業話題的探討，一旦進入深度，就需要附着一個具體案例或載體，從中就一些現象引發思考，從而有的放矢做出調整（的思考）。

　　在商業地產的領域，縮小口徑可以看到，在某些區域會出現綜合商業和專屬人羣的交集，這時候就面臨一個如下局面：

　　目的是三選一：

　　“要A、要B、A和B都要”的操盤戰略；

　　而結果可能是四選一：

　　“得到A、得到B、A和B兼得、A和B都不鳥”。

　　今天，我們選楊浦區復旦大學周邊某商業體做樣本來分析：

　　膽取&大膽舍，什麼客羣都要是不可能的

　　從項目概述來看：復旦一街之隔，加上商業綜合體，應該等於幾？

　　這其實不重要，重要的是：你到底想做誰的生意？

　　其實分歧在這時候已經孕育：

　　有說，全面對接掉復旦大學師生，已經盆滿鉢滿了；

　　有說，大學有寒暑假的空窗期，這三個月腫麼辦？

　　關於後一個說法又可以引申出兩個觀點截然不同：

　　一說，因人而異，做滿9個月的銷售額，復旦歇息我們也放假；

　　又說，要是能在寒暑假期間，把周邊居民導入來填充商業空窗就好了。

　　當然好，但商業地產的出發點就是找準人羣，因爲居民和師生的消費觀念、能力、喜好一定會有細微或極端差異，彼時必須要做捨棄。

　　退回到根目錄的反對聲在於：別隻盯着復旦大學，區域內常住人口也密集，首先它是一個區域綜合體，復旦大學只是消費人口的錦上添花而已。

　　以上從根目錄到子目錄，至少5種定位觀點，攤到操盤手面前，必須做到N選一，並從一而終，當中不能調整，因爲業態、商業的更換，之於商業地產絕非住宅一般“A客戶退出B客戶遞補”，這其中涉及店鋪分隔、裝修投入、租約，一旦定了就沒有回頭路。

　　最理想的當然是“鑽或者石，兩個都要”，能成爲一個周邊居民也愛、大學師生也依賴的各取所需，但這兩種人羣的參差決定了AB都要，並不現實。

　　於是，次最佳方案就是“9個月做復旦師生、3個月補周邊居民”，但這同樣有難度，兼容之於商業地產，很難做好。

　　在此背景下，大膽割捨是唯一出路，於是復旦師生的週期、活力成爲消費的權重。

　　儘管這只是一頁紙的過程闡述和回顧，但之於具體實操人員而言，可能是幾個月的調研和來來回回的糾結。

　　吸納什麼人，就要因勢利導地系列統一

　　假設我們定位於服務復旦大學的師生，一個區域商業綜合體，要以最近端的高效師生實現掛一漏萬的無縫對接，這其中也是有分分寸與碎碎念。

　　1、確定業態定位，關鍵是客戶消費行爲描述

　　可以三言兩語一言蔽之：學生嘛，就是潮品咯。

　　其實，關於高校師生這個羣體，大有細分可解讀：

　　（1）人數佔比、消費活力、時長跨度大等三個方面，學生佔壓倒性權重

　　（2）教職員工，佔比小，但具備“購買力強、周邊常住、客戶忠誠”

　　潮品兩個字，偷懶到粗心。

　　在這兩個羣體中，又要進行一輪“篩選型的兼容”：

　　一方面，年輕的潮品業態可以佔據沿街、中小鋪面、形成規模；

　　另一方面，適度的兼容業態，包括電影院、酒吧、社會飯店（而非網紅輕餐飲），也是必須的。

　　這又引出一個【絕對的人羣要不要絕對的業態】，答案或許是“中庸”的。

　　只要保持好配比，兼容在“分先後主次”的原則下，是可以實現的。

　　學生的消費，對業態本身的吸引力最重，其次是單位消費，而動線的便利與否卻是可以退而（甚至再退而）求其次的。

　　學區裏的商業綜合體，一旦選擇了學生消費者，勢必在“業態選擇、控制消費、常換常新、強化體驗”等四個方面來綜合考量招商定位。

　　2、 別忽視環境營造的附加題，可能就是競爭中的敗筆

　　別被上一段落那句“動線的便利與否可以退而求其次”所誤導，這絕不是忽視景觀的重要性。

　　便利和（讓消費者感覺）舒適，是環境的動態和靜態兩個界面，靜態不能馬虎。

　　N多年前，上海普陀區有一條梅川路商業街，在當時周邊“公房林立、社區開始、大車幹道、城鄉交界”的中觀環境裏，營造出超前的“有竹林、有小品、有水景”的步行街，在還盛行五層盒子商業的年代，很是一陣春風。

　　說到底，環境的營造之於商業體而言，只是養眼麼？

　　非也，好的環境是具有留人、留步功能的，而今天各種商家爭相引入IP的目的，不就是留人麼？

　　留人就留住了消費的可能，實體商業今天的一切措施都是爲了停留。

　　學生並不最有錢，但消費慾望旺盛、願意爲衝動埋單之外，很重要的一點是“非目的性消費”，環境是爭奪非目的性消費的重要抓手。

　　在“有環境”和“沒有環境”的競爭中，前者勝；

　　在“有環境”和“只有環境”的競爭中，前者勝。

　　3、 專屬人羣要提供最有黏度的營銷方式

　　終歸繞不開營銷方式。

　　針對學生的消費，有神馬營銷方式？

　　即使校園裏的小賣部都能想到一卡通，當然他們的初衷可能是便利結算。

　　但提供了一個啓示：“學生已經習慣所以不會排斥一卡通”

　　於是，話題進入深水區，就是【用一卡通，從便利屬性升級爲做大消費額】

　　更多時候，實體商業的經營管理方，並不願意去參與和統籌各個商戶之間的消費，即招商往往是以簽約入駐爲閉環，後續的所謂服務其實是物業管理。

　　但是，招商延長服務週期，是商業營銷的首要戰略。

　　做一卡通只是初級手段，更多的：

　　商業展示面廣告，從服務到出售；

　　店鋪與店鋪之間的“滿額送（減）”；

　　不定期的線下集市；

　　藉助人臉識別等手段的異業營銷，等等。

　　在非黑即白的要麼不營銷，要麼各種手段一哄而上之間，領先一步終究是營銷的尺度原則。

　　一反三，商業地產的初心是找準【想賺誰的錢】

　　就像市中心存在N多“佔地小、容積率高、總銷大的孤零零豪宅”一樣，單個區域裏，也存在“區域人羣和專項人羣”的糾結：

　　原來的寶鋼地區，商業配套到底是服務寶山居民，還是服務寶鋼員工（爲重）？

　　今天的地鐵上蓋，到底是服務地鐵流動人口，還是服務周邊社區居民？

　　市中心的次級商業體，到底是服務10萬加房價的豪宅，還是周邊老破小的居民？

　　所有的商業初衷，都是“每一分錢都不想放棄”，但結果的大概率悲劇就是——你愛的看不上你，看得上你的你不在乎。

　　這種男女感情世界的不對稱性，在商業中同樣存在，且不確定因素更爲複雜。

　　做出取捨，看起來是第一步，因爲之後就是按照取捨進行產品、業態、服務、配套乃至營銷；

　　但做出取捨又不是一拍腦袋沒有來路，因爲基於對區域現有數據的研究、反思、調整，之後纔是取捨，並沿着取捨之後一路深入下去。

　　所以，源於取捨，終於取捨。

　　商業地產的取捨話題，是一個聊不完的話題，個案都是結論的證人而已。

　　只是希望，污點證人可以越來越少。

　　免責聲明：文章圖片部分來源於網絡，因編輯需要文字和圖片之間無必然聯繫，僅供參考；好的內容要和的大家分享，因具體來源不詳無法和版權者一一取得聯繫，如有認爲作品不宜網上提供瀏覽或不應無償使用的，請及時聯繫通知我們，我們將予以刪除。