百果園高級合夥人孫鵬

從零售本質的角度來講，水果品類的核心競爭力還是供應鏈能力，即能否長期、穩定地爲用戶提供優質、有競爭力的商品。

演講 |孫鵬

零售老闆內參整理髮布 未經許可不得轉載

新零售概念提出以來，隨着品牌便利店、前置倉、一體倉、商超到家服務、社區生鮮、社區團購等線上線下融合的近場景業態開花結果，“接地氣”的社區商業重新歸來，再度成爲零售行業關注的焦點。

未來的社區商業模式是什麼？社區商業應該怎麼玩？如何搶佔“最後一公里”？是值得我們思考和探討的問題。

3月19日，36氪聯合《零售老闆內參》在北京舉辦“一公里”藍海——2019消費零售新風向峯會。大會邀請了專注零售領域的頂級投資機構、獨角獸企業CEO與新銳項目創業精英，分享真知灼見，共同探討、洞察2019消費零售領域“一公里”藍海的新趨勢、新商機、新風向。

在峯會上，百果園集團高級合夥人孫鵬發表了精彩演講，他認爲，線上線下一體化是水果業態的最佳模式，但單純把流量快速聚集在一起是遠遠不夠的，因爲這些流量能否長期存在，商品能否長期被顧客接受，最終實現盈利，線上線下一體化是不能完全保證的。所以，從零售本質的角度來講，水果品類的核心競爭力還是供應鏈能力，即能否長期、穩定地爲用戶提供優質、有競爭力的商品。

以下爲演講全文：

大家印象中百果園是一家傳統的水果連鎖店，如果經常買水果的市民，社區樓下就有這麼一家水果店。百果園經過這幾年的發展和變革，現在也是一家新零售企業，會涉及到門店經營，線上線下經營。今天主要跟大家介紹一下百果園在這兩年的探索。

首先介紹一下百果園，我們的願景是“讓天下人享受水果好生活”，我們的戰略是“做更好吃的水果”。百果園開創至今已經十八年了，在這十八年裏主要做的是對整個供應鏈和上游的深耕，目的是爲了不斷地獲取好吃的水果提供給消費者，也爲了得到顧客認可。門店截至目前有3700多家，遍佈在70多個城市，建立了23個大型倉儲配送中心，在全球有230多家特約供貨基地，2018年年銷售額突破一百億，這是百果園作爲一家傳統零售企業來講的數據。

下面給大家分享一些不太一樣的數據，現在百果園的註冊會員已有4500萬，會員數字化達90%，這90%都是線上線下一體化的會員。2018年整體電商業務佔比20%，有20億元左右的規模。百果園從2016年底開始正式發展電商，在實現1500家店的規模之後，開始去做整個前店後倉（即一體倉）的改造。

剛纔也提到了所有的門店要做社羣，百果園去年開始基於門店做社羣。截至目前，整體社羣規模在350萬人，是完全依託門店自營的社羣，由所有門店的店長做直接的運營。

去年年初上線了百果園+微信小程序，爲消費者提供了更多樣化的服務，包括到店和到家服務。在此之前，到百果園門店消費，享受會員價要輸入手機號，現在已經有接近50%的重疊會員會直接在店內打開百果園的微信小程序，在收銀時完成了所有交易，極大地提高了店內的運轉效率。去年6月份開始，百果園+微信小程序推出了拼團到店業務，提升了到店的復購率。

其實百果園整體新零售的思路之前說的也比較多了，核心來說還是圍繞這三個點去做：會員的運營、數字化、線上場景（包括到店、到家場景）。電商雖然在高速發展，但面對面的交流不可能完全被電商取代，門店業態也是不可替代的。進到門店，我們的店員和顧客之間的交流，對水果，尤其是對水果高附加值的導購至關重要，它會直接影響消費者的購買決策。

爲什麼說水果這個品類有專營連鎖，在生鮮裏面會單獨把水果這個品類提出來，還有一點很重要，即水果是情感商品，因爲吃水果不管爲了健康、家人，還是爲了更愉悅的心情，都是一種享受，而不光爲了解決飢餓問題。所以，水果在某種程度上是情感的滿足。我們在場景上打造上，認爲線下的門店和線上結合是能滿足顧客情感和心理訴求的。

商品一直是百果園比較有優勢的地方，這十八年主要在上游，我們和很多種植基地達成合作，通過技術改造和標準採購，打造好吃果品。百果園創建的業內首個全品類果品標準體系，對每一個商品的等級都有嚴格要求。根據這樣一個標準，我們去尋找到更多符合百果園招牌的果品。

我們去基地，發現原來優質的商品供給並不是那麼容易的。零售要做的好，首要保證的就是，有競爭力的優質商品能夠持續供給，這是最核心的一點。如果你的商品不具備競爭力，最終可能就是價格和服務上的差異。

我們認爲商品是零售的本質。百果園一直深度參與上游種植，甚至從肥料選擇到整個種植技術。去年與幾十家企業達成戰略合作，絕大部分都是上游的農業技術類的，或者是種植技術類的企業，從而保證我們有持續、優質的商品供給。所以這個其實也是百果園在這十幾年的時間深度去打造的。

經過這幾年的探索，我們認爲線上線下一體化是水果業態的最佳模式。我們不能說是生鮮業態的最佳模式，裏邊也會有我們一些思考。

單從線下門店角度來講，線上線下一體化還是存在難點的，一個是銷售機會的分配，線下零售是在有限庫存的銷售，跟線上有一定的差異。線上線下一體化之後，整個銷售機會和庫存如何去做？二是線下的價格體系和營銷體系與線上都是有差異的，最終出來的毛利率也有差異。所以，看似很簡單把線下的商品搬到線上賣，但達到一定體量會發現，如何去分配以達到最佳的配比，既能保證你整體的盈利模型，還能保證顧客體驗，這一點我們認爲是線上線下一體化需要去突破的很重要的點。

百果園單獨線上的電商業務也是盈利的，對於我們現在這樣一個模型，它能夠盈利，才說明它是可持續長久發展的模型。線上線下一體化是從2016年開始的，也是從那個時候開始，我們進行前店後倉的改造，包括整個系統的打通等，都做了很長時間的探索。

分享幾個比較有意思的數據。第一，百果園線上線下重疊的會員接近50%，他們既在百果園的門店消費，也在百果園線上消費。對比這些重疊的會員和單一會員，他們的消費頻次提高了1-2倍，因此線上線下一體化其實是提供了更多的消費場景。讓我們實現從經營商品到經營場景的轉換。

接下來再分享一下我們的小程序。百果園+小程序在2018年6月份做拼團業務，它很好地結合了百果園7000多個社羣，做到小程序下單+到店自提。因爲3700多家門店也是比較大的自提網絡了，在自提這項功能上比大店有更強的優勢。

整個2018年下半年的時間，總體給門店帶來了800萬來客量，有50萬是純新客。有40%的顧客會進店二次消費，即顧客到門店之後，拿到線上團購商品的同時，他還會順道購買百果園的其他商品。只要顧客走進百果園的門店，導購面對面的商品介紹，對於水果這類情感商品的復購轉化是非常有幫助的。

現在對於生鮮也好，水果也好，大家都會關注行業的發展，我們也會問自己爲什麼做線上？其實除了競爭因素之外，核心是，判斷做這件事情對經營效率有沒有本質的提升。我們認爲，不管是前置倉，還是前店後倉，最主要的是對比過去的模式有沒有提升，而不是單純看它的模式，它們只是在終端用戶這個角度上有一些不同的體驗而已，我們最終要從經營效率的對比來看。

還有就是我們認爲對於生鮮品類，尤其是水果這個品類，長期的核心競爭力，還是在供應鏈的競爭上。從零售來講，我們認爲一定是優質、有競爭力的商品且能持續供應的企業，才能走得更遠。最終你能夠提供這樣的商品，一定在於供應鏈能力的提升上，而不是單純只把流量快速聚集在一起，因爲聚集之後能不能長期的存在，或者長期的被顧客所接受，最終實現盈利，還是一個大的問題。所以，水果品類的核心競爭力，還是在供應鏈的打造上面，這一塊是比較難的事情。

我們發現從產地開始，到城市網絡，再到門店，整體的環節，尤其水果這種快銷的產品，從樹上摘下來之後要以最快的速度到顧客手裏面，對供應鏈整體的要求非常高。當你能做到一定程度上供應鏈的持續競爭，而且能持續的獲取和打造差異化的商品，你就抓住了這件事的核心。

一是商品相對的標準化。首先從源頭開始，我們經常去像日本或者南美等地考察，發現現在很多國外生鮮產品的標準化做的比國內好很多。做這個商品一定是從源頭開始，從種植去做的，在整個供應鏈裏面要不斷的去打造這樣一個核心的競爭力。

此外，所謂的新零售之爭，不僅體現在消費終端，還有整個產業互聯網。因爲中國的生鮮行業還有很大的提升空間，產業的升級要靠互聯網、大數據等技術，也包括整個供應鏈打造，把產業效率提升上去。

因此，包括百果園在內的所有生鮮企業，有很大的機會在產業互聯網，而不僅僅是在消費互聯方面升級。從這個角度去考慮的話，你會發現產業互聯網對於中國未來整體的生鮮行業包括農業的提升空間會非常大。

剛纔也提到了產業互聯網，也提到了商品，現在我們就圍繞門店，實際我們現在也在不斷打造圍繞門店和人的場景。我們現在百果園的會員佔比是90%，基本是全會員的消費，會員就意味着數據。緊接着是門店會員打造，目前我們佈局了無人零售，基於門店輻射社區和辦公區，基於百果園門店的架構去做周邊的二級網絡。圍繞百果園的門店我們要做很多的事情，希望真正把這個門店的價值和效率能夠做到最極致。

實際上，現在我們也在做很多技術升級和改造工作。利用整體的大數據，從種植端一直到會員端，實現整個鏈條的信息化。百果園現在還不算太大，每年在整體信息技術、自有團隊信息技術投入是相當大的，而且是很很龐大的工程。

最後，百果園的價值不單在它的零售渠道網絡的價值，還在於產業互聯網的佈局。百果園的門店也好，電商也好，以渠道帶動產業升級，短期會關注模式化的競爭，但長期看重整體供應鏈的競爭，不只是在銷售端的升級，還是在整個供應端的升級。未來不僅包括老百姓餐桌上的東西，吃的水果也要順應時代不斷升級。這個時代永遠在不斷髮展，企業要想規模經營還是得從自身變革出發。

【看熱點】誰製造了“香椿自由”？

【看熱點】小紅書還能“紅”多久？

- 加入交流羣 -

- 商務合作&內容轉載 -