世界銀行的數據顯示，在新興市場，微型、小型和中型創業企業的數量約在3.65億至4.45億家之間，貢獻了60%的就業，以及40%的GDP。這些公司面臨的主要問題，是融資。因此，新興國家的創業者該如何邁入國際市場，提升本國財富？

解決方案之一來自愛爾蘭一個名叫德羅米尼的小村莊。這裏只有102個人，卻誕生了世界上最年輕的白手起家億萬富豪：帕特里克·科裏森(Patrick Collison)和約翰·科裏森（John Collision）。

德羅米尼就像是風景明信片上的那種村莊——幾家白牆的酒館，幾間商店，兩座旅館，遊客要麼是來划船的，要麼是來參觀一座年久失修的11世紀古堡。離村子最近的主幹道在8公里之外。夏天，碼頭還算熱鬧，但到了冬天，村子就變得悄無聲息。

正是在這個地方，帕特里克和約翰學會了編程，並開始思索在線支付，開始爲Stripe奠定基礎。這家支付公司最近一次融資是在2018年9月，估值爲200億美元。亞馬遜、Booking.com、Lyft、Dliveroo、Shopify、Salesforce以及Facebook的付款都由它處理。

穆斯塔法·阿敏（Mostafa Amin）位於開羅的創業公司Breadfest在與Stripe合作後，得到了來自硅谷的風投

“上學無聊透頂”

“德羅米尼豈止是個鄉下地方。”約翰說。“我們去上學要坐40分鐘的車，每個班學生不到20人。”對兄弟倆來說，上學無聊透頂——他們的父親是電氣工程師，母親是微生物學家，光是餐桌上的談話就完勝課堂。他們喜歡上了數學和物理，十幾歲時，家裏就有九臺電腦，並每月支付100歐元，從德國訂購衛星寬帶連接。

哥哥帕特里克一頭紅髮，今年30歲。他曾經偷偷帶着科學和歷史書籍，在無聊的課上看。“你可以絞盡腦汁，自己去創新，也可以像抄近道一樣，從書裏找靈感。”

16歲時，帕特里克憑藉Croma編程語言，贏得了愛爾蘭皇家都柏林學會主辦的“Esat BT”年度青年科學家獎。頒獎典禮末了，時任愛爾蘭總統瑪麗·麥卡利斯（Mary McAleese）在麥克風前感嘆：“他纔讀高一！真是難以置信！”

那一年，帕特里克用20天時間，自學了兩年的高中課程，高分橫掃30場考試，取得畢業證書。最後，他還跑了場馬拉松，以示慶祝。2006年，他被麻省理工學院錄取，靠的是13歲時的SAT成績。

弟弟約翰一頭黑髮，今年28歲，他也沒有落後，高中畢業連考了8個A1（90分及以上）。不過在此之前，他跟帕特里克去美國，完成了自己的過渡學年（愛爾蘭初高中教育之間的間隔年）。那年，兄弟倆一個17歲，一個15歲，共同創立了他們的第一家初創企業——軟件及服務平臺Auctomatic，供eBay超級賣家跟蹤庫存與客流；另外，他們還開發了一個iPhone應用，提供維基百科的離線副本。

“兩個愛爾蘭的孩子，創立了一家公司，而且顧客來自世界各地，想想還是挺不可思議的。”約翰說，“父親打理過一陣子旅館，母親辦過員工培訓公司，但他們只是做生意，不是創業，所以，我們沒有人可以請教。不過我們很快就發現，創立一家互聯網公司，最難的不是想出一個點子，也不是把點子寫成代碼，或是擴大知名度，讓人願意掏錢。最難的，是怎麼把顧客的錢收進來。你可以在Facebook上分享照片，卻不能同樣輕鬆地運作金錢。感覺就像是黑暗時代。”

七行代碼打敗PayPal

2007年，當他們給自己的API（應用程序界面）編程時，在線支付就應該塵埃落定了。1998年，伊隆·馬斯克（Elon Musk）、彼得·蒂爾（Peter Thiel）和馬克斯·列夫琴（Max Levchin）創辦PayPal。2002年，eBay出價15億美元收購該服務。不過，由此掀起的金融科技“革命”不像是一場反叛，倒像是某些銀行趁機將投資組合多元化，它們架設好支付網絡，心急的初創企業只好乖乖就範。銀行依然會驗證身份，並把控着信用卡以及扣款賬戶。

“問題永遠在於中間方的層層盤剝。”倫敦商學院的會計學教授克里斯·希格森（Chris Higson）說，“在美國，金融中介的年成本大約是2%——跟19世紀末期一模一樣。130年了，美國金融行業的效率沒有半點提升。”

多年來，電子商務的發展都比支付技術的發展要快。企業要想做買賣，就得去銀行——付款處理機構——設立網關，將兩邊對接。這個過程耗時數週，要跟很多人打交道，並不斷地產生費用。如今使用的軟件中，很多都已有幾十年歷史，而且出自銀行、信用卡公司和金融中介之手。

Paypal的目的是簡化支付，結果卻適得其反。種種限制把初創企業氣得夠嗆——營業額一旦達到某個水平，企業就會自動受制於滾動儲備（rolling reserve），儲備期從21天至60天不等，也就是說，一家企業的營收，最多有30%會被凍結起來，而且最長可凍結兩個月。所以，企業就得抉擇了：是要它呢，還是要銀行自建的那些繁複的遺老系統。

“對我們來說，這沒什麼可多想的：既然它們滿足不了客戶需求，那我們就建個更好的。”約翰說，“在老式作風的企業裏，支付系統由首席財務官挑選。在他們看來，各種系統都是一樣的，於是，他們只看供應商的競價。但如果你身爲開發者，一心想開發下一家Kickstarter（衆籌平臺），或是下一個Lyft（網約車服務），而你的團隊只有兩個人，兩人都在編寫相對複雜的代碼，解決複雜的基礎架構問題，這時，你所需要的，是一個簡單的支付API——一旦裝上，就不用再動了。”

2008年，兄弟倆以500萬美元將Auctomatic賣給了加拿大公司Live Current Media。隨後，兩人入讀大學，一個去了麻省理工，一個去了哈佛。他們開始聚焦於軟件開發——真正去構建網站、編寫應用。他們寫出了七行簡單的代碼，可以插入任何應用或網站，使之在一天之內接入支付公司，而且誰都可以操作。曾經耗時數週的過程，現在卻成了簡單的複製粘貼。

2010年，兄弟倆從大學輟學，拿着創業孵化器Y Combinator的種子資金，在舊金山創辦了Stripe。公司提供七行代碼，並承諾一勞永逸。開發者只要整合了Stripe API，就幾年不用去動它。2011年，他們找到了彼得·蒂爾和伊隆·馬斯克。

“找到PayPal創始人，跟他們說，互聯網支付一點兒也不好用——這樣做是有些莽撞。”約翰笑着說，“但看看WhatsApp，你用它能跟世界上任何一個角落的人聊天，免費聊。電信公司、網絡服務提供商、海底電纜的所有者，這些人通力協作，創造出這樣一個全球通信網絡。再看看經濟基礎設施，我們連起步都談不上。”

兄弟倆提出了一種願景：隨着網絡連接不斷擴大，加之產品變得簡單易用，互聯網商務將實現擴增。“這也是PayPal最初的願景，但他們沒能實現。所以我想，很多人不能理解我們的地方，他們應該能理解。”

Stripe的A輪融資由蒂爾領投，紅杉資本（Sequoia Capital）和安德森·霍洛維茨風投公司（Andreessen Horowitz）參投，籌集資本200萬美元。憑藉在開發者中的口碑，Stripe迅速成長起來。一些企業——包括網絡集市構建者（如Shopify）和共享經濟的新入者（如Lyft）——需要在按下一個屏幕按鍵的時間內，在海量小型供應商、房主/司機和萬千顧客之間，處理各種付款。若要搭建會計平臺，對進出款項實施管理，大約需要六個月時間。Stripe用自己的服務器處理付款，將買家和賣家的麻煩降到最低。

很快，Stripe就與多家公司簽訂了合約，包括Lyft、Facebook、DoorDash（外賣送餐）、Deliveroo、Seedrs（衆籌平臺）、Monzo（移動銀行）、英國《衛報》、Boohoo（時裝電商）、Salesforce、Shopify、Indiegogo（衆籌平臺）、Asos（時裝品牌）和TaskRabbit（跑腿服務平臺）。該公司不願透露全年處理金額，但表示，每年，它要爲數百萬家公司處理幾十億英鎊的交易。

去年一年，65%的英國網民和80%的美國網民都從Stripe技術支持的商家那裏買過東西，只不過，很少有人意識到這點。PayPal會在付款過程中“露面”，而Stripe更像是“白標”商家帳戶，它處理付款，檢查欺詐行爲，並且只收取很小比例的費用：歐洲信用卡是付款金額的1.4%外加20便士，其他所有信用卡是2.9%加20便士。買家可以在信用卡賬單上，看到賣家的名字；而Stripe的logo只有在賣家選擇顯示時，纔會顯示出來。

地球上任何一個角落都能創業

有人指出，它不是最低價的供應商，但取消了其他所有中間商，所以，這是你唯一要付的費用。光是這一點，就夠打動市場了。但真正具有變革性的，是他們接下來的動作。

“這些年來，Stripe一直在想方設法，試圖抓住一個顯而易見的機遇。”Stripe首席業務官比利·阿爾瓦拉多（Billy Alvarado）說。他在洪都拉斯長大，1998年，颶風將首都的三座橋樑全部摧毀。“一下就冒出很多人，穿着橡膠靴，收錢揹人過河。”他回憶說，“在任何一個國家，放眼望去，創業者都無處不在。很多人都渴望創辦全球互聯網企業。跨國做買賣並不容易——但這樣的新興企業不下數百萬。我們想做的，就是幫助他們，讓這一步變簡單。”

2016年2月24日，Stripe公司發佈Stripe Atlas平臺，其設計宗旨，就是讓你在地球上任何一個角落都能創業。這是一個邀請制平臺，不論來自加沙地帶，還是英格蘭最北部的小鎮，你都能在美國特拉華州註冊成爲一家美國公司。該州的稅制、法律和政策都十分親商，以至於財富500強企業中，60%都是在那裏花500美元註冊的，其中包括美國銀行、谷歌和可口可樂。

從某種層面上看，只有德羅米尼這樣偏遠地區的人，才能想到這種主意；也只有那裏的人最清楚，與人類文明天各一方是怎樣的體驗。它的內核，是要“提升互聯網GDP”——2016年，在巴塞羅那舉行的世界移動通信大會上，帕特里克這樣解釋道。他說，Stripe的目標人羣，是來自非洲、拉丁美洲、中東和亞洲部分地區的創業者。“未來十年，大部分的增長將來自那些未得到充分開發的市場。”他說，“這包括我們還沒有接觸到的大約62億人口。這麼大的機遇要是錯過，那就太可惜了。”

黛娜·卡特利用Stripe Atlas支付平臺，創辦了Coterique。“Atlas拯救了我們的業務。”她說。

黛娜·卡特（Dana Khater）今年24歲。她生於埃及，在迪拜長大，11歲前都上國際學校。父親去世後，她回到開羅，“在自己的教育問題上，跟母親爭執了好些年”。

“我本來想去國外上大學。”她笑着說，“我被（加拿大）麥吉爾大學錄取了，但母親不讓我去——那年我16歲，她說我太小，不能獨立生活。結果頭一年，凡是遇到麥吉爾大學有、而我的大學沒有的，我就拿出來說事兒。有一次就說到一本時裝雜誌，她被我說煩了，對我說，‘那你自己辦一本雜誌啊。’於是，我就去辦了。”

在埃及，時尚類雜誌刊登的多是《Vogue》文章的譯文。卡特想關注中東品牌。當時，開羅設計師阿米娜·K.（Amina K.）剛在倫敦時裝週發佈T臺首秀，開羅時裝圈也逐漸向好。於是，卡特和團隊學習時裝拍攝，向商店借用服裝，而商店則幫忙銷售雜誌，換取曝光。她做了兩年半的雜誌——始終沒去成麥吉爾大學——直到2011年，革命爆發。動盪的開羅街道上，到處都是抗議者、軍用車輛、大規模祈禱示威、防暴警察和被縱火的裝甲車，直到總統穆巴拉克辭職。

後續幾個月，新舊秩序小心翼翼地並存着。卡特在高端百貨商場Ego找了份工作。“革命過後，誰都不知道未來會怎樣，所以，沒人買奢侈品。”她說，“很多在Net-a-Porter（奢侈品電商）上售罄的產品，在我們的貨架上就是賣不動。真來買東西的顧客，也會索取沒有品牌標誌的塑料袋。即便花錢，他們也不想讓人看到。”

卡特提議Ego推出自己的電商網站，但被拒絕了。於是，她決定將自己的雜誌變成一個平臺，展示並銷售新興品牌。2013年2月，Coterique上線。該站的第一筆訂單來自紐約，第二筆來自洛杉磯，她還沒反應過來，就運營起了一項全球業務。當時，Coterique銷售的品牌來自12個國家，包括埃及、迪拜、黎巴嫩、英國、澳大利亞和土耳其。

接着，在2016年，爲了獲得國際貨幣基金組織提供的120億美元貸款，埃及政府將本國貨幣貶值，導致通脹高企，借貸成本飆升。貶值前，1美元只能兌換6埃及磅；貶值後，一夜之間，1美元就能兌換17埃及磅。

“我們的很多品牌和顧客都不在埃及國內。”卡特說，“顧客付的是埃及鎊，但我的紐約品牌只收美元。誰都不想攤上外國貨幣，於是，我們不得不去銀行，把埃及鎊取出來，拿到黑市上兌換成美元，再存進去，每次都要損失一大筆錢。”

從公司的一名早期投資者那裏，她聽說了Stripe Atlas。關鍵是，Atlas允許Coterique註冊成爲美國的C類公司（對公司及其所有者分開徵稅的公司形式），外帶一個硅谷銀行（Silicon Valley Bank）賬號，可以接收美元付款。

“在可以接收美元之前，我們只接受埃及鎊付款。”她說，“如果你在倫敦，看中了我們的一條連衣裙，你得谷歌一下EGP，才知道它代表的是什麼貨幣。你看到的是埃及，而電視上的一切都告訴你，埃及局勢不穩。你心想，自己能不能收到裙子都是個問題。於是，你一下子失去了興趣。Atlas拯救了我們的業務。”

如今，在特拉華州的科技型C類公司中，20%是以Stripe Atlas爲基礎的。阿爾瓦拉多平日負責Atlas與硅谷銀行的合作。在他眼裏，構建Atlas與他的個人經歷有着一種特殊的關係——他的父親成長在貧困家庭，而他出生時，家境也頗爲艱難。

“我的祖父是個街販。”他說，“我父親18歲時，祖父扔下相當於2美元的錢，跟他說，‘照顧好你媽和你弟弟。’父親從銀行門衛做起，慢慢做上去，直到給一個負責信用審查的人工作。那人在花旗銀行找了份活，把我父親也帶去了。他一下子就成了專業人士。我們去美國讀書的錢就是這麼來的——但一切都仰賴那一個人的決定。我覺得，幫助新興市場不應該出於偶然。”

當然，Atlas不是慈善事業。支付業務的利潤率窄是出了名的，而且在成熟市場內，增長沒那麼容易。阿爾瓦拉多援引預測數據說，70%的互聯網商務將來自新興市場——“所以，我們有必要現在就行動，不然，人們會自己解決問題，想出支付和借貸的辦法。”

但並非所有人都認同。“就發展中國家而言，對親商環境中那些具有顛覆性特點的中小型創業企業，以及對商業思路清晰的企業來說，Stripe Atlas是有益的。”納迪亞·米林頓（Nadia Millington）說，她是倫敦政治經濟學院社會創新與創業課程的副主任。“然而，考慮到註冊與運營美國C類公司的複雜性，大多數中小型創業企業都無法應對。它們要克服的難題包括重複徵稅、繁複的匯回法規，以及運營跨國業務所需的控制架構。從理念上看，‘互聯網GDP’的概念很吸引人，但背後的假設——它將廣泛惠及新興市場的中小型創業企業——就有些牽強了。還有不少的結構性、體制性和社會性障礙，需要去解決。”

科裏森兄弟，去年7月攝於Stripe舊金山總部。

一個解決方案就是平臺模式。過去五年，包括亞馬遜和Uber在內（兩家都是Stripe客戶），很多企業迅速構建起了數十億美元的業務，顛覆了一個又一個產業，靠的就是平臺化的商業模式。憑藉開放、互聯和可迅速規模化的優勢，它們構建出了開發者、用戶和供應商並存的完整生態系統。

藉助平臺，大家都能在基本中立的條款下，開展各種買賣。世界各地的數百萬賣家被涵蓋進來。在Stripe搭建的市集中，有四分之一的市集，賣家都不在本國。而對兄弟倆而言，這只是一個開始。今年7月，Stripe進軍信用卡業務，利用已有的萬事達卡和維薩卡支付網絡，幫助企業用戶發行面向員工的信用卡。出於對互聯網創始者的忠誠，他們的使命，是糾正互聯網建立過程中一個可怕的錯誤。

翻譯：雁行

審校：Lily

編輯：漫倩

來源：Wired

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