大神級別的產品經理是什麼樣的？

喬布斯既是最好的CEO之一，也是最好的PM之一！

好的PM一定是產品的CEO！

美國《創業維艱》作者，作為矽谷最令人敬佩的企業家之一，以他自己在矽谷20多年的創業、管理和投資經驗，來給出好的產品經理和差的產品經理的標準是什麼。

對現在的產品經理、要招聘產品經理的公司、要進入產品經理行業的人員，都具有極大的借鑒和學習意義。

一、面對日常工作的努力與深度。

好的產品經理：

a. 大環境上：極其了解市場、產品、生產線和競爭情況，憑藉自己豐富的經驗和充分的自信開展工作。對周圍形勢十分清楚（公司、營收資金、競爭等），為了獲得成功，主動指定並執行計劃。

b. 態度上:【一定是產品的CEO】勇於承擔責任，以產品的成功與否來衡量自己。

c. 產品要求上：必須確保產品、時間，以及所需要的一切都正確無誤。

差的產品經理：總是一大堆借口，什麼資金不足、項目經理無能、RD不給力、太累了、沒有指示。

二、團隊配合上。?

好的產品經理：

為了在適當的時機推出適當的產品，知道不同部門之間必須通力合作，絕不會把時間浪費在這些部分之間。不會佔用產品團隊的所有時間，不會以管理項目管理的方式管理各項職能，不會為項目為項目跑腿打雜。

【他們不是產品團隊的一員，而是團隊的管理者】。

差的產品經理：

時間都浪費在各個團隊之間奔走，而沒有協作起來。沒有統籌管理，只盯著芝麻大的事，沒有大局觀。

三、目標、溝通。

好的產品經理：

【開始時】，對目標有清晰的定義，即」目標是什麼「（與」怎麼實現目標「相對），並能有效的實施這一目標。

【調查分析時】，會採用書面形式和口頭形式與技術人員進行清晰的交流，不會隨意下達命令，在每個不經意見搜集信息。

【分析交流時】，會製作附加材料、常見問題解答、業務簡報以及白皮書，供銷售人員、營銷人員和主管參考或使用。

【定位產品時】，會讓團隊將重點放在利益和客戶、用戶身上，只要確定是好產品，就竭盡全力付出努力來實現。

【產品開發前】，能預測產品的嚴重缺陷，並提出真正的解決方案。

【對整個過程回顧時】，會將一些重要問題以書面形式記錄下來（競爭的良策、艱難的架構選擇、艱難的產品決策、攻佔活放棄市場決策等）。

差的產品經理：

只要想出」怎麼實現目標「，就萬事大吉。會抱怨自己整體都在為銷售人員解答問題，忙的不可開交，整天都在面臨bug，不停的在解決問題。

只以口頭形式表達自己意見，抱怨」當權者「不允許他這樣做。而一旦失敗了，往往會說自己早就料到會失敗。

對產品定位上，則是讓自己團隊只關注競爭對手的產品有多少新功能，導致自己定義的產品，要麼無法實現，要麼乾脆讓技術人員隨心所欲的創建產品。

四、產品規划上。

好的產品經理：

【產品規劃期】，會考慮向市場推出超值產品，在產品進入市場期間，會考慮實現市場佔有率和收益目標。

【同時，認為媒體和分析機構的人都是很聰明的】，向媒體提問，將自己想要講述的故事交給媒體去寫。

【整體上】，偏重清晰明了，對自己的職責和成功有明確的認識。遵守紀律，每周會按時提交自己的工作報告。

差的產品經理：

總是搞不清楚交付價值、競爭性功能匹配、價格、普遍性之間的差異。

同時，認為記者和分析員都是傻子，根本不懂他們牛逼技術的細微差別，因而向媒體傳達信息時總想面面俱到，保證其在法律意義上的絕對精確。

項目過程中，對顯而易見的事情從來不解釋，總想讓別人來告訴太該做什麼。

還總是忘記按時提交工作報告。

參照張小龍，人人都是產品經理，但有幾個人可以成為張小龍？人人都可以寫代碼，但有幾個人能寫出Foxmail，WPS？！

大神級別的產品經理有以下的特點

勃勃的野心

大神級別的產品經理不會被當今的市場大環境和資源束縛思想，他們能描述出一個巨大的機會，並制定出開發計劃，用以顛覆市場。

溝通能力

大神級別的產品經理的提議很難被反駁和忽略掉。他們能夠在合適的時候試用合適的數據，還能夠挖掘偏見、信念和觸發機制，以說服領導對項目進行經濟和資源上的支持。

極簡主義

大神級的產品經理懂得如何使用20%的精力從任何功能點或項目中換取80%的價值。並且他們可以反覆地實現這種轉化，不論在什麼產品中。

區分主次

大神級的產品經理知道如何給項目排序。能夠在速效方案和平台投資中找到平衡。同樣還能在進攻項目與防禦項目之間找到平衡。進攻項目是指能夠提升業績的項目，而防禦項目則是指消除阻礙業績增長的項目。

預測與衡量

大神級的產品經理能夠預測出來一個項目的大致收益，他們依靠擁有的經驗和具有可比性的標準進行高效的預測。一旦項目啟動，大神級的產品經理就會衡量收益，並將其應用在對未來的預測中。

執行力

大神級的產品經理是經受過磨礪的。他們會竭盡全力的工作以保證完成目標，他們認為每個人扮演的角色是沒有界限的。如果有需要，他們會毫不猶豫地招兵買馬。

權衡技術的能力

大神級的產品經理並不一定需要計算機系的學位，但是要能夠大致理解產品功能和設計中的複雜程度。儘可能地去理解幫助開發部門找到平衡的解決方案。

優秀設計的理解能力

大神級的產品經理並不用是一個設計師，但是他們應該感謝那些偉大的設計並能夠理解其與一般設計的區別。他們應該能夠準確地對設計部門的同事表達出需求，至少能夠掌握正確的方向。

文檔編寫能力

大神級的產品經理應該能為產品編寫出簡明扼要的文檔。他們明白，每多寫幾個詞，就會沖淡之前所做工作的價值。他們應該花費時間和精力去思考用精準簡介的辭彙進行描述。

我似乎從來都沒親眼見過一個滿足所有要求的大神級別的產品經理。如果你作為HR或者老闆，更應該選擇優秀的產品經理，並從他們之間培養出接近大神的那一個。

做產品就像做一盤美食一樣，從選材（市場調研）、加工（數據分析）、烹飪（研發）、調味（運營）等等，缺一不可。想要一個盡善盡美的產品，就要用心用功~

不會當老闆的產品經理，不是好廚師。

成都大蓉和飯店研創的石鍋三角峰，一年居然能賣出10萬多份，銷售額達到400多萬元，而且這道菜自2006年推出以來長盛不衰。這道菜是怎麼研創出來的？我們來聽聽飯店劉老闆的現身說法。劉老闆實際上就是大廚，在扮演產品經理的角色。

用戶需求與市場分析

據劉老闆分析，成都一個最大的消費特點就是它是一個消費城市，廣大民眾非常好吃、會吃。成都人的好吃，成就了當地琳琅滿目的各種餐館、飯店；而成都人的會吃，又促使了當地餐飲行業的激烈競爭。

一個菜系獨霸天下的時代已經終結。口味的求變，菜品的翻新換代，成為永恆的準則。劉老闆對此進行了用戶需求與市場分析：

目標用戶群是誰？
用戶有沒有需求？
用戶有哪些需求痛點還沒有被很好地滿足？
有著相同或相似需求的用戶的數量規模是大還是小？

這些工作，也是產品經理工作的第一步。

提出差異化解決方案

劉老闆認為，要把一個店開起來，首先要有自己的特色，引起別人的注意。要想引起別人的注意，就要想辦法讓別人注意你，也就是要做與眾不同、別人不做的菜。要達到這個目的需要做到兩點：

第一個就是要視覺衝擊力強，要讓他印象深刻、「過目難忘」；

第二個就是味覺的衝擊力一定要強，也就是要解決「好吃」的問題。

石鍋三角峰所選用的烹飪原料，全部由綠色食材組成。同時，石鍋三角峰使用的是一種中國最古老的烹飪手法——石烹。這種方法煮出來的魚肉特別嫩，而且是越煮越嫩。消費者吃完覺得很爽，很開心，這就是給用戶提供的價值。

基於用戶需求提出差異化解決方案以及提煉出帶給用戶的價值，這是產品經理工作的第二步。

傳遞用戶價值的市場渠道分析

劉老闆認為搞出一個與眾不同的產品，跟別人做得不一樣，就掩蓋了他當時技術不足、資金不足，甚至管理水平不夠高的各種弱點。因為之前石鍋三角峰菜品的成功創新，他迅速進行擴張，5年時間，投資3000多萬元，又在成都開了兩家分店。

2006年年初，決定投資6000多萬元，在成都的一品天下街又開了一家8000多平方米的高檔飯店。這種做法是比較典型的精益開發模式：即以最低的成本、最快的速度研發出一款新品，然後拿到市場上試試水，接著根據用戶反饋不斷學習並調整到最佳模式，最後進行規模化市場擴張。

研創出來的石鍋三角峰怎麼樣才能送達用戶？也就是說：

產品的價值如何傳遞給用戶？
用戶在哪些地方可以用到這種產品？
用戶在哪裡？
是怎麼來使用產品的？

這就是市場渠道分析，這是產品經理工作的第三步。

盈虧平衡分析

劉老闆是個精明的商人，會打算盤。石鍋三角峰的主要原料是三角峰，這種魚是黃蠟丁的一種。三角峰最大的特點是只有一根刺，吃起來也比較方便，價位也比較合理，成本價為14～15元/斤。這是成本分析，這種分析有利於做出定價策略。

然後再估算一下來吃飯的人流量，比如說有一千多人次，飯店有108個桌位，估算一下上座率，再估算一下石鍋三角峰的點菜率，基本上就可以計算出收入。

成本和收入以及盈虧平衡點分析，這是產品經理工作的第四步。

需求管理與產品交互設計

接下來，劉老闆就要進入研創石鍋三角峰的具體流程了，實際上就是菜譜。

原料：三角峰500克，袋裝鮮土豆粉半袋（200克），芹菜、水發黑木耳各50克，青小米辣50克，鮮青花椒10克，藿香葉5克。
調料：自製腌料100克，秘制青椒汁1000克，菜籽油50克。
製作方法：首先，將去臟洗凈後的三角峰舀入自製腌料腌制10分鐘。其次，鮮土豆粉用熱水燙軟後備用，芹菜切段，青小米辣切小段。然後，石鍋走菜前入烤箱內（溫度300℃烤30分鐘，同時另取炒鍋，鍋內放秘制青椒汁燒沸。最後，熱石鍋下入菜籽油，放入芹菜段、土豆粉、黑木耳，倒入腌好的三角峰，將燒沸的青椒汁澆在三角峰上，然後放入辣椒段和青花椒，撒上藿香絲端上桌即可。澆汁到上桌這個過程最多兩三分鐘。

這個菜譜對應的就是PRD產品需求文檔。不難看出，包括了需求分析與管理及產品交互設計的過程（裝盤的時候還涉及視覺設計即美感），這是產品經理工作的第五步。

基於數據分析的產品迭代與調優

劉老闆要求廚師每開發出一道新菜，都要讓前廳的工作人員先品嘗，只有工作人員滿意後才能推出，這是自開飯店以來形成的慣例。石鍋三角峰也一樣。

剛開始的時候，並沒有用到石鍋，後來之所以使用石鍋是因為一次內部的意見反饋。工作人員會從客人的角度來判斷菜好不好吃，且吃完以後就會給意見：好吃還是不好吃，若是不好吃，則覺得哪兒不好吃？若是好吃，則又是什麼原因好吃？

品嘗後，大家對口味都很認可，但有人卻提出菜的品相不好。三角峰魚小、肉嫩，燒制後容易爛掉。那如何才能保持三角峰燒制後的完整呢？這才想到使用石鍋，最終這道菜才推向用戶。

根據用戶的反饋和數據分析，不斷迭代調優產品，這是產品經理工作的第六步。

競爭壁壘分析

劉老闆在餐飲業摸爬滾打了這麼多年，深知競爭環境的惡劣，偷師學藝的現象非常嚴重。那怎麼樣才能建立起競爭壁壘呢？真正的玄機在這個湯裡面，要對十幾種原材料進行熬汁；調味主要的中心思想是一個辣味，其他的作為一個輔助。

這個就是競爭壁壘分析，這是產品經理工作的第七步。

強有力的團隊管理

劉老闆為防止團隊骨幹人員流失和被競爭對手挖牆腳，提出一條：用自己培養的人，用年輕的人，讓他們晉陞的機會比較多，然後保持適當的發展速度。每一年對經營班子進行目標責任制的簽署，目標完成了把總利潤的10%作為提成分給他們，這是很大一筆錢。

對於比較優秀的大廚，獎勵一套房子，再跟他簽五年合同，比如做三年簽五年就是八年了，簽五年那麼首付款公司付，按揭也是公司付。要是公司覺得你表現不好，叫你走人，那麼前期的錢就不退了，後面公司就不管了。要是你自己要走，那麼前期的錢全部要退給公司。這樣就把廚師的隊伍穩定下來了。