作者：陳飛 關聯微信公眾號「又牛逼一毛錢」

組織是由基本的業務單元構成的，以賣場門店範圍內的生鮮銷售業務為例，前台可以分為蔬菜單元、水果單元、乾貨單元、肉類單元、水產單元、家禽單元、計量單元等，與其關聯的還有收貨單元、信息單元（管理商品編碼）、收銀單元等。採購業務獨立於門店，也可以分成蔬菜採購、水果採購等基本的業務單元。

業務單元按照效率最大化（取決於內部效率和顧客價值）的原則來劃分，大賣場（紅標店）、永輝BRAVO超市、永輝生活、超級物種這幾個業態的規模、產品結構不同，因此業務單元的具體劃分方法也不相同，但是原則是一樣的。抽象來看，一個完整的經營實體（比如門店）經過分解之後，各基本業務單元可以分為主流程和輔助流程兩類：

1、主流程：覆蓋訂貨、採購、收貨、加工、定價、陳列、促銷、收銀等活動的業務單元，這些活動是持續不斷的，任何環節出現問題都會導致整個業務立即停擺。2、輔助流程：防損、人力資源、總務等支持主流程的活動。做完了組織分解之後，很自然的，大部分的業務單元都會出現交叉管理，一個管理維度是門店，因為不同的業務單元是在門店的物理範圍內開展經營的，相互依賴、相互影響，比如生鮮會為百貨引流，百貨的毛利可以補貼生鮮，各業務單元共享門店的基礎設施（包括物理設施和服務），因此店內的協調是有必要的。

另一個管理維度是專業，比如生鮮業務，在不同門店之間共享業務流程、信息、技能（包括專業人員）、設施等可以提升業務的效率。具體的就是在許多個同類的業務單元之上，設置跨門店的管理/協調機構，比如生鮮事業部就把生鮮有關的營運、採購活動納入了集中管理。形成了專業部門和門店交叉管理的局面。

在每個維度上，會隨著組織規模的擴大按照區域再次劃分。以上說的都是線下業務的情況，線上業務可能不會有區域和門店這個維度。組織架構調整就是把所有的基本業務單元在門店、專業、區域維度上重新布置。據了解，創業初期的永輝超市，權力主要下沉在門店層面。幾位創業元老每個人掌控一些門店，形成了以門店為劃分的權力格局。這時門店比較少，同類業務單元之間的協同主要通過門店負責人來推動。超市規模擴大之後，永輝開始實施以事業部製為核心的管理架構，創業元老們成為各個事業部的一把手。事業部進行垂直管理，從採購到營運，負責到底。比如，生鮮事業部、食品用品事業部以及服裝事業部等。永輝在2010年上市時，招股書上描述的就是這樣的組織架構。在組織架構調整過程中，基本業務單元的業務活動可以是保持不變的，比如蔬菜業務單元的業務範圍、責權利大體不變，但是它可能從原來歸屬於門店管理變成了生鮮事業部管理，或者由主要受店長管理變成了主要受區域生鮮副總管理。

但是，在永輝2013年後逐步開始推進的合伙人制度，其組織變革是同時在組織架構和業務單元的責權利兩個層面上進行的，核心是責權利機制的調整。這是我重點想探究的問題。

如今我們已經知道，永輝已經把集團前中後台都進行了改革，主要分成兩級，上一級是平台型的創業合伙人，平台型合伙人是支持精英創業。第二層是「小店合伙人」，是在門店內業務實操的單元，支持中基層創業，是變革的主要部分。大賣場被分為16-18個櫃組（團隊），超級物種分為8-10個櫃組，每個團隊是6+1的結構，小團隊自主經營、獨立核算，自組織運作；另有復盤機制、賽馬機制等。具體的內容了解永輝的同學應該都有所了解了，這裡不多說。我主要想希望分析這種變革的影響。永輝董事長張軒松表示，16-17年，合伙人制度的紅利已經體現出來，表現為銷售凈利率的提升，從3.0%提升到3.5%。我想這裡有一部分來自於為員工強化責任、產生利益切身感、提高積極性的方面，一部分來自於人員精簡，因為一線合伙人團隊承擔了人員考勤、工資結算、員工招募等職能。了解過阿米巴經營哲學的同學知道，永輝是借鑒了阿米巴哲學的精神，但是操作方式上是和阿米巴體系是不同的，比如永輝員工的薪酬和團隊業績掛鉤，而阿米巴哲學是反對這樣做的。另外，阿米巴體系是以經營哲學為基礎的，從近幾年發生的情況，包括京東、牛奶公司、騰訊入股，17年董事鄭文寶、葉興針，年副總裁謝香鎮、陳金成離職，16年原總裁李建波離職等事件來看，永輝的企業文化在是處於動蕩之中的。阿米巴體系是基於日本的社會經濟環境產生的，在中國是不是應該有所不同，熟悉的同學會有自己的看法。

另一個問題，組織是不是會因此弱化？

回到基本業務單元來看，永輝合伙人制度改革賦予了各團隊，也就是重新劃分的基本業務單元更大的自主權，這就意味著業務單元上層的管理許可權被削弱，在永輝，表現為店長的角色轉變為品類教練。各類業務單元上層的專業管理條線，比如原來的生鮮事業部、食品事業部權力弱化。這原本是改革的本意，即弱化管理，擴大自主權，實現自組織、自我迭代，但是反過來看，不同專業條線之間的協調將變得更為困難，因為原本由在垂直管理體系下比較容易實現的跨部門協調如今要由無數個小團隊來分散進行。極端的情況，就是整個公司變成了一個個體戶的大雜燴，形成一個共治社會，在一些內部的「公共性」問題上決策將變得很緩慢。這是需要考慮的情況。關於這個問題盒馬鮮生創始人侯毅曾在接受採訪時談過：合伙人制度，如果沒有互聯網今天的新零售，我認為合伙人制度是很完美的制度，因為有效的解決了門店的自主管理自主經營的問題，利益和合伙人綁定，所以這兩年對永輝的利潤上升，扁平化管理得到了極大的提升。

今天來看，它最大的弱點它是一個完全的經營責任的主體和經營利益的主體。當互聯網這些野蠻人下來的時候，當互聯網這些企業來了以後，它能不能形成整體的競爭能力和互聯網企業競爭，這個就要打一個問號。

綜上，我認為合伙人制度是有兩面性的，它在活化組織的導致，也有導致組織弱化的傾向，這是我主要想表達的。最後，希望永輝越來越好！

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