一位擁有多年咖啡行業經驗的老兵，來給大家分析下瑞幸的模式及營銷打法，供大家探討交流。

上期《味全：便利店流量王的營銷成長之路》，我剖析了味全如何靠包裝營銷成爲口碑與銷量俱佳的純果汁市場第一品牌，並闡述了關於瓶身營銷方法論的乾貨總結。

靠裂變和LBS投放一夜成名的——瑞幸咖啡，聊聊瑞幸的模式及營銷打法。

瑞幸從去年12月底便上線了“luckin wawa”的運營活動，模擬抓娃娃的形式抓不同的杯型以獲得不同的優惠券。

就在前天，迭代了一版邏輯沒變，只不過把不同杯型換成了5款微信表情包IP的活動；從該活動，不難看出神州的影子——神州當年爲了實現花式發券，與各種影視類IP合作，認定換個背景用戶就樂意領券和轉發，效果的確不錯。

瑞幸的流量池邏輯下存量帶動增量轉化是核心，因此“luckin wawa”的換膚和當年神州的發券打法並無二致。然而，出行是剛需，“安全”這一差異化品牌定位讓神州能夠在競爭中存有立足之地。

咖啡是剛需嗎？

存量市場已經大到任由瑞幸補貼也不虧損，復購靠花式發券就能解決的時候了嗎？

今天，我邀請到一位創業經歷過咖啡行業所有風口的老兵@Bondy.Zhang，分享他關於瑞幸模式的觀點，供大家探討。

一、回顧2018戰績，瑞幸或將非常差錢

前三季度虧8.5億，資金佔用超15.5億

從公開數據看，瑞幸至2018年9月份虧損了8.5個億。一般虧損是不算資產投入的，財務算利潤只算了折舊，如果算資金佔用量，要把買設備、做裝修和門店押金等費用算進來。瑞幸2018年9月，一共開設了約1000家門店，門店的裝修、押金、設備、轉讓費等，平均一家店合計約需70萬元（前期單店費用可能會高於這個數，後期管控會低於這個數）。

也就是說，1000家門店資金佔用量大概在7億元左右，加上虧損8.5億，那麼到第三季度末，瑞幸的總資金使用量在15.5億左右。

圖片來源：界面新聞

第4季度虧6億以上，資金佔用超11億

第四季度，瑞幸的新開門店約1000家，用戶由9月的350萬增長到1250萬，杯數從1800萬杯增長到8968萬杯，新增用戶900萬，新增購買杯數7168萬。瑞幸現在的市場政策是首杯免費，買二送一，買五送五，意味着銷售費用會大大增加。

同時從數據上看其前9個月毛利率都爲負數，也就是說賣一杯就要虧一杯，賣得越多，虧損就越多，10月以來每月虧損應創新高。

買贈活動使每杯產品的利潤幾乎爲負

圖片來源：新浪微博@瑞幸咖啡

以 9月份虧損1.8億算，保守估計10月份起每個月虧損超過2億元，第四季度三個月虧損計6億元。這三個月開店1000家，經過打磨單店投入成本約在50萬元，第四季度資金佔用量超過11億。

也就是說2018年最少虧14.5億，資金佔用可能超過27億元，瑞幸兩輪4個億美元的融資，維持現狀都夠嗆，2019年還要實現新開店2500家，將非常缺錢。

做存量市場的瑞幸，是不是個好項目？

這麼大密度的使用資金，這麼大幅度的虧損，瑞幸咖啡是不是一個好的項目呢？

我基於對咖啡的兩個屬性把咖啡分爲存量市場和增量市場，理解如下：

一是產品屬性，就是產品消費。咖啡本質是一種飲品，人們一開始喜歡咖啡是因爲其濃郁的香氣和醇香的口感，以及咖啡因的提神醒腦、消除疲勞的作用。這類基於對咖啡產品產生的消費用戶，我稱之爲存量用戶或叫存量市場。

二是社交屬性，也就是情感和社交消費。喝咖啡是一種身份認同，能傳遞出精緻生活和精英身份的認同感。同時，咖啡市場也是在社交需求中發展起來的，人們在咖啡館中三五好友約見或商務洽談，其舒適的環境給人以放鬆、溫暖的享受，讓咖啡館成爲了家和辦公室外的第三空間。

做好咖啡要抓住產品屬性和社交屬性

圖片來源：新浪微博@瑞幸咖啡

這類由咖啡館的社交需求和空間需求培養中的消費用戶，稱之爲增量用戶，或叫增量市場。

瑞幸現在所提倡的無限場景概念，其本質上是在非固定的非物理空間來消費咖啡，但脫離了物理空間，教育用戶在非固定的物理空間消費咖啡，我想這個比增量的實體空間需要更長時間來培養，所以很長時間內瑞幸還是在做存量的市場。

二、瑞幸走得太快，現磨咖啡市場很小

選擇了太細分的咖啡市場

從數據上看，我國的咖啡增長量相對比較快，每年有15%的遞增，相對美國和日本的消耗增速快很多。但是我國的人均咖啡杯數只有4.5杯，與美國人均269杯、日本人均188杯相比還有非常大的差距。說明我國咖啡消費很初級，習慣還在培養中，市場的增量空間很大，存量用戶非常少。

以廣州星巴克門店分佈爲例，其在廣州市場有107家門店。其中商業體佔65%，住宅13%，寫字樓也只有13%，也就是說星巴克認爲大量的消費不是在寫字樓區產生。瑞幸把寫字樓當作咖啡的主戰場，這應是選擇了存量中的一個細分市場，市場存量就更小了。

星巴克更注重開發增量用戶

截止到2018年12月，星巴克進入中國也有近二十年的時間了，從這些年星巴克在全國開店數據可以看到，其在國內店數分佈差距非常大，上海542家門店，平均4.5萬人擁有一家星巴克，北京是9.3萬人，深圳10.5萬人，廣州16萬人才擁有一家星巴克。同期韓國首爾平均1.1萬人擁有一家星巴克，我們國家相比星巴克的密度很小，而且分佈不均。

可以看到華東星巴克密度相對較高，上海、杭州、蘇州、寧波的密度高過全國其他城市。這是因爲早期星巴克進入中國是區域加盟給四大運營商，華東區是星巴克直營經營最重視的區域，對品牌政策更理解並投入更多資源，所以華東區的門店密度相對其他區域要高。從另外一個角度說明咖啡用戶是需要培養的。

星巴克在中國和美國的拓展策略是不一樣的，咖啡在美國是有羣衆基礎的，有很大咖啡的存量用戶羣，所以在美國的星巴克面積都不大，外帶用戶比例很高。

國外街拍中經常會看到星巴克的身影

圖片來源：百度圖片

而星巴克進入中國並沒有沿用在美國的店面策略，一般面積比較大，注重裝修和設計，把第三空間的空間體驗放在首位。第一個店在北京國貿開業的時候，選了最好的位置，裝修十分講究，高大尚的感覺首先吸引了一些用戶。在中國，去星巴克的消費用戶，很多並不是因先喜歡喝咖啡，而是先從享用空間開始，慢慢開始喜歡咖啡。

再看看上面的數據，星巴克在廣州市場的分佈以商業中心爲主，辦公和商業合起來有78%，住宅區只有13%，住宅社區的門店數量少，一定程度上說明咖啡消費並不是日常生活所需，只是在人流量大的商業和辦公，成爲社交、約會的場地。

星巴克在中國一方面拓展增量市場，通過對空間概念的傳播，培養咖啡用戶，然後通過會員體系沉澱爲存量用戶，現在也開通了外賣來爲存量的用戶提供深度服務。

星巴克的在國內市場採用本土化打法

圖片來源：百度圖片

咖啡市場的規模，遠未到爆發階段

這幾年有機構投資精品咖啡館，覺得精品咖啡代表第三代咖啡，是未來中國咖啡市場崛起彎道超車的機會，我們還是回到存量和增量用戶量這個邏輯來分析。精品咖啡是商業咖啡的升級，商業咖啡用戶中有的用戶對咖啡的口感和品質有更高的要求，一部分升級到消費精品咖啡。

精品咖啡做得比較好的市場也是美國的咖啡市場。

Blue Bottle藍瓶子咖啡，作爲精品咖啡的代表創辦於2002年，上一輪2015年拿到融資時一共有19家門店，13年的時間開業19家門店。2018年被雀巢收購時全球一共有50家門店，顯然這個速度相對星巴克的擴張是非常慢的。

精品咖啡的擴張速度相對較慢

圖片來源：界面新聞

同期星巴克在美國有13000多家門店，在人均咖啡269杯的美國，在這樣一個擁有巨量存量的咖啡用戶市場，精品咖啡發展的節奏如此，在人均咖啡４.5杯的中國市場，存量用戶這麼少的情況下，用風險資本來做精品咖啡擴張，爲時過早。

同樣的道理，類比精品咖啡，我們把外賣咖啡也作爲存量市場的一個細分市場，在咖啡用戶不足的情況下，這個市場的規模是非常有限的，遠未到商業爆發的時間。

咖啡機就能把瑞幸替代了

智能共享咖啡機，是這幾年興起的新的咖啡模式。隨着自動咖啡機技術的成熟，無人咖啡機也能出品和有人吧檯同樣品質的咖啡。

一些企業把智能咖啡機直接放在寫字樓電梯門口或樓層茶水間，更近距離接近用戶。智能咖啡機單點投入成本低只需幾萬元，9-15元的價格相對親民，如果點位沒選好，可以把機器挪走，非常靈活。

智能共享咖啡機模型

瑞幸牛奶咖啡價格在25元左右，美式咖啡21元，加上外送費接近30元，這個價格和星巴克咖啡差不了很遠。

爲了保證咖啡出品的一致性，減少對人工的依賴，瑞幸咖啡和星巴克門店都採用了全自動的咖啡機，在瑞幸門店可以看到門店員工對自動咖啡依賴度很高，有些出品只需要他們拿杯子、蓋蓋子、打包、清潔。

瑞幸的數據顯示用戶自行到門店的提貨率是60%，如此看反正都是下樓去提咖啡，都是全自動咖啡機的品質，十來塊的智能咖啡機和價格二十多塊的瑞幸咖啡，智能咖啡機的價格和便利性都是有競爭力的。

在咖啡市場成熟的國家，智能咖啡機被驗證成功，經營得非常好。Costa咖啡是英國最大的咖啡連鎖之一，其實他們也是英國最大的智能咖啡機運營商，2018年被雀巢收購時已經有8200臺自動咖啡機，這8200臺自能咖啡機是被雀巢看上的核心資產，也是被Costa看重的改善業績提高利潤的重要業務組成。

Costa的自助咖啡機

圖片來源：百度圖片

中國的智能咖啡市場也得到了部分資本的認可，投資了一些企業，但是從企業經營情況來看，也是遠遠沒有達到預期效果。歸根到底是存量用戶基數太小，消費頻次不夠，數據跑不起來。

不過總體上來講，如果是互聯網公司講究簡單、極致、快，智能咖啡機比瑞幸模式在價格、方便、簡單方面更極致，更符合這一特點。

這樣看，瑞幸會不會只是一種過渡的商業模式，在未來被智能咖啡機替代呢？

總結一下，中國現磨咖啡市場尚在培養期，用資本引爆，用戶密度不夠，體量太小，這個時間點遠遠沒有到來。

三、用瑞幸模式做茶飲，比咖啡可行

不客氣地說，瑞幸咖啡正在面臨內憂外患。怎麼講呢？ 咖啡市場競爭對手太多太強都說中國的咖啡市場每年增長超過15％，是一個很好的市場，真的有這麼好做嗎？我們來看看市場的數據。

星巴克自2013年以來門店擴張的速度超過30%，目前星巴克咖啡已經佔現磨咖啡市場51%的市場份額。增長速度超過30%，全國現磨咖啡消費增長15%，數千家門店30%的增長，減掉星巴克的增量後，大家可以算算留給其他品牌的增量還有多少？

我們來看看有多少個品牌和企業來瓜分剩下的渣渣。

2011年太平洋咖啡進入大陸，目前有門店300多家門店，Costa到中國新開門店450家左右。到2017年底全國2500家麥當勞都有現磨咖啡出售，其中有800家麥當勞開設獨立麥咖啡，肯德基全國5000家門店賣現磨咖啡，全家便利店35%的門店開始賣現磨咖啡……多麼熱火朝天！

可現實是殘酷的，美團數據顯示，全國從2016年下半年新開1.6萬家咖啡館，關店4.4萬家；2017年上半年新開1.9萬家咖啡館，關店4.1萬家；2017年下半年開1.2萬家咖啡館，關店1.7萬家——關掉的咖啡店遠遠大於開店數。

這幾年韓國咖啡品牌咖啡陪你、ZOO咖啡、漫咖啡、豪麗斯咖啡來了又走，我方唱罷你登臺。同時太平洋咖啡這幾年也傳出業績不佳，要被賣掉的消息。

各大頭部品牌也在艱難的前行

圖片來源：搜狐新聞

所以不能簡單看到15%的增速，還得看看在和誰搶市場。中國現磨咖啡年度增幅是很大，這個增量是向頭部企業集中了。國際上其他品牌企業也是屬於陪跑的，市場上其他的門店和品牌都在被一輪一輪的被割韭菜。

茶飲與咖啡全面競爭時代到來

咖啡和茶飲這兩個產品很相似，都帶有產品屬性和社交屬性，完全是同行業之間的充分競爭。

過去中國茶和咖啡經營是完全不一樣的模式，中國茶一直在賣茶葉，賣高深的茶文化，不存在直接競爭。以至於年輕人看不懂、喝不明白中國茶模式，也沒有時間去慢慢品嚐一杯茶，慢慢遠離茶消費，一直到新茶飲出現。

新茶飲企業由街頭的小店，走到主流的商業場所，完善了產品系列，有了完美的空間體驗，同時建立了自己的品牌，也得到資本支持，發展非常快。

新茶飲的興起衝擊着飲品市場

圖片來源：界面新聞

有的茶飲品牌把競爭對手直接定爲星巴克，我聽到一個茶飲企業的負責人在一次招商分享會上很驕傲地說：“我們的坪效是星巴克的二倍，我們的空間體驗更好，產品無障礙，更符合中國人的口味，年輕人現在更喜歡我們，你們不把最好的位置給我們，給誰？”

茶飲之所以可以在資本支持下爆發，我覺得這主要是中國5000年茶文化的影響和沉澱，每一箇中國人都是存量用戶，茶是熟悉的味道，只是豐富了產品換了一個賣法。茶飲完全不需要像咖啡一樣去培養用戶，就像出行企業一樣，顧客就在那裏，只是哪家企業佔領更多市場份額的問題。

所以我一直認爲，如果用瑞幸模式做茶飲，比做咖啡更可行！

快速擴張帶來的壞店率

瑞幸從2017年10月以來，一年時間開店2000家。短時間大量門店開張，特別是前期品牌的影響力還沒有出來前，優質店鋪少，費用高。在高壓下開店，一定會產生大量的不良店鋪。

我曾經在七月份對瑞幸廣州的門店做過調研，在2018年7月以前，瑞幸基本看不到開在甲級寫字樓的門店。

快速擴張的背後總會存在問題

圖片來源：百度圖片

前期高密度開店，放棄的是門店質量，這樣的故事似曾相似，共享單車品牌OFO當時爲了搶佔市場，快速用便宜單車佔領市場，單車的數量是上去了，可是損壞率卻遠遠大於同期競爭品牌，導致用戶體驗差，使用率低。

一般情況，餐飲門店生意一般是三個月到半年做不到預期，就要被關掉的。瑞幸爲了保證品牌和融資的需要前期會死撐，到某個時間將進行大量的門店調整。（筆者注：參考近期連咖啡關閉大量盈利不佳、不合要求的門店。）

商業模式存在挑戰

我們都知道，瑞幸的操作團隊來自神州出行，其商業模式一脈相傳，用出行的邏輯來做咖啡。

不同品類的產品用同等商業模式可行嗎

圖片來源：新浪微博@瑞幸咖啡

出行的商業邏輯是：人都需要出行，人在那裏，誰搶到是誰的，這樣的邏輯只適合咖啡的存量用戶，上面已經講到中國的咖啡市場還是增量的市場階段，還是以社交和體驗爲主流消費，存量市場規模太小，遠遠達不到規模化經營資本引爆的階段。

有人說，瑞幸獨立的APP沉澱那麼多用戶，用戶是值錢的。我一直堅持一個觀點，能爲用戶提供價值服務的數據是有效的，數據越大，價值越大。

那麼對於瑞幸來說，作爲一個咖啡公司，有價值的服務是什麼？是咖啡還是其他？

原作者：Bondy.Zhang

撰稿：姽嫿，5年互聯網品牌營銷經驗。微信公衆號：姽嫿MarketingDaily。

本文由@姽嫿 原創發佈於人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

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