人才管理不只是上市公司要去想的問題，更多時候創業公司更要重視管理。因爲往往，上市公司已經具備了健全的體系，而創業公司因管理和維護不善而造成覆滅的危險係數更大。

許多時候，寒冬不僅僅意味着裁員，更多的意味着你要——求變。越來越多企業意識到，企業經不住外部環境考驗，不是模式問題和市場的問題，而是傳統的管理滯後於企業發展的問題。

事實上，企業發展過程中的一切都可以歸結到企業家個人的認知問題——管理認知偏差。在這一點上各大巨頭的反應可謂默契，互聯網公司紛紛傳出調整組織架構、改變管理策略、增設組織部，採取更有利的措施協調內部資源的消息。

針對人才管理問題，股書COO王童和CTO黃勇爲大家分享一下極具操作性的乾貨，希望這些經驗能爲你挖掘出更多洞察力，幫你少走彎路。

致命的彈孔在墜毀的飛機上

二戰期間，英美軍方研究了作戰後倖存飛機的彈痕分析，決定在中彈最多的機翼和機身位置裝護甲來提高防禦能力。

但是統計學家排除衆議，指出更應該注意彈痕少的部位，因爲這些部分受到重創的戰機，很難再有機會返航，而這部分數據卻被忽略了。事實證明，統計學家是正確的。

這個故事是倖存者偏差的典型案例，其分析數據僅來自顯性的、可觀的、成功的案例。類似的認知偏差在創業中也常見。

許多企業創始人不明白，爲什麼企業擁有最前沿、最核心的技術，最巨大潛在的市場，在順利的拿回了幾輪投資，給員工同行業裏最高的工資，爲何最終還是資金鍊斷裂，產品賣不出去，員工大面積離職？

如何留住人才，管理好人才？這正是人才管理的特別之處，它無所不在又讓你無從下手，它不像資金、戰略、市場、產品那麼具體，但它是“墜機上看不到的彈孔。”

如果管理者排查不到這些隱形的“彈孔”，那麼失敗往往是大概率事件。管理者自身認知不足，選人用人機制出現問題，吸引不到人才，也會讓員工進行無效工作，最終成爲企業發展遲滯的主要誘因。

不在裝睡的人身上浪費時間

找到合適的人，意味着問題解決了一大半，人不合適，再先進的管理手段都是無用功。不是每個團隊組建的過程都像阿里十八羅漢那麼具有傳奇色彩，大多數公司還是通過乏味而程式化的招聘來挑選自己的隊友。

在選拔人才方面，用人企業通常需要考慮諸多複雜因素，比如企業需要什麼樣的人才？不同階段需要什麼樣的人才？人才與企業發展戰略的匹配度等等。

綜上，均爲能力和品質匹配度的問題，但往往忽略了對應聘者個人意願的洞察。事實上，能做成事兒離不開的除了能力，還有意願。然而能力是可以後天培訓，熱情卻很難強行培養。

比如，HR在面試過程中，我們對應聘者提出良好的學習能力和執行能力爲進入的硬性條件的同時，還需要觀察其對公司及公司的商業模式是否有積極認可的態度，即企業需求與個人意願是否匹配。

這一點在面試中可以通過個人過往的興趣和所從事行業進行判斷，從而瞭解對方對未來的期許。不要奢望不愛學習的人突然主動學習，就像你永遠叫不醒一個裝睡的人。同理，你很難奢望對所從事領域沒有熱愛的人突然爆發熱情。當絕大多數人還沒有努力到可以談天賦的時候，能力的提升依然依賴熱情，意願和熱情比能力更重要。

從以上角度出發，有三類人不適合在創業公司發展：

第一種：把創業當做普通工作的人，創業需要全身心投入，而工作只有8小時。

第二種：不能持續學習的人，外部市場變化迅速，知識不斷更新，企業想要處於行業領先地位，需要不斷更新新技術，解決新問題，產出新的解決方案，這就需要團隊學習速度跟的上相關領域的變化速度。

第三種：經受不住壓力的人，德國達姆斯塔特大學的一項研究表明，抗壓能力（以勇氣而非焦慮迎接未知的能力）較低是好奇心的最大阻礙。而好奇心又是學習與創新的驅動力，抗壓能力弱就會扼殺創新力。

我們很少會遇到一個懶散的沒有熱情的人，能夠被管理者培養成獨當一面的人才，即便通過激勵和管理手段激發了他們的鬥志，所付出的成本也不會太低。同樣的時間和金錢完全可以在更適合的人身上得到十幾倍的回報。因此識人辯才的重要性不言而喻。

在面試過程中如何辨識對方的意願和能力呢？

學習能力與執行能力可通過簡歷判斷。執行能力可以根據候選人過去一段時間所執行的幾個項目的量化結果以及此前他所在團隊的結構，以及他在項目中所扮演的角色、發揮的價值，基本上可以做出判斷。

對於學習能力，面試時可以瞭解一下他在學校裏比較有成就感的經歷，這是驗證學習能力的最簡單的方法。

比較難考察的還是個人意願。每個人來面試都會盡量拿出最好的表現，來爲自己爭取更多談條件的籌碼，獲得更高薪的offer，所以你對這個人的第一印象非常重要。至於他（或她）與公司未來的契合度的判斷，可能需要多一些非正式的會晤，從而讓你對其有更完整的認識。

老臣“忠而不重”如何取捨？

許多企業發展到一定規模時一定會遇到以下問題：老員工忠而不重，值得信任的老員工沒能力擔當，有擔當的人不被信任…….

傳統企業中最信任、最重用的通常是跟他們一起打天下的老員工，這批忠心耿耿的老員工往往經歷過時間的考驗，經過多年合作關係的磨合，當然會成爲一個團隊最值得信賴的人。一些企業發展迅速，一年增長幾百個員工，不斷有新的產品線出來，公司的中層領導者沒有得到一定的鍛鍊，很多創始人就硬把老員工塞到管理層。

但這些人可能根本不具備領導者的能力和氣質，且不說對員工的職業發展產生不良影響，從整個企業的發展角度來看，也是非常不利的。筆者的客戶也碰到這樣的瓶頸，企業發展到一定的規模，老員工素質無法匹配企業發展的能力模型的時候，創始人就會面臨着請他離開，還是繼續養着他的抉擇。筆者認爲，面對處於倦怠期的老員工要因時因地因人制宜。

有些老員工跟企業打拼多年，始終保持打工者心態，沒有主動融入企業氛圍，缺乏主動性的，建議企業請他儘早離開。這種決定並非僅僅基於對其能力的判斷，而是基於其個人意願與企業發展方向的契合度考慮。

另一種老員工在企業發展初期，小規模的時候，曾經熱血奮戰，當公司發展到了一定的規模時，開始不思進取了怎麼辦？那麼，重新考驗抗壓能力的機會來了。我們可以爲他製造壓力，給他更高權利，給他一些全新的挑戰，人爲推動他走出舒適區。如果無法以勇氣而以焦慮迎接挑戰的話，我們視其抗壓能力不足，適應不了不斷變化的全新挑戰，那麼就請他離開。

企業文化與員工內在驅動力

企業出現老油條最重要原因歸根到底還是企業制度和文化問題。因爲，文化支撐意願和熱情，制度激發能力，所謂企業文化就是企業的價值觀。比如小米的企業文化是與年輕人做朋友，企業架構也相對扁平，沒有嚴格的等級,激發員工創造和創新能力。華爲的企業文化是狼性和末尾淘汰，注重慾望驅動。蘋果看中技術與藝術的融合，看中爆發般創新靈性……

企業領袖鑄就企業文化，並決定着一個企業的頂層設計和戰略方向。如果創始人和核心人物足夠勤奮，並一如既往向着一個戰略目標努力，其他人倦怠或無熱情就會很奇怪。

喬布斯是個狂熱的嬉皮士，又是冷靜的苦行僧，兼具藝術家氣質和高度審美，叛逆異行，又理性和平，崇尚直覺和感受，熱愛自然。他所締造的崇尚個性的人本文化既征服了消費者，也催生了蘋果與衆不同的創新。

不要忽略HR的重要性，HR需要對企業文化進行梳理和消化，將無形文化融入企業有形的流程和規範，即管理體系中。HR需要清醒意識到公司所處的發展階段，並尋找與企業發展想匹配的人才，建設人才梯隊，搭建管理模型，從而讓高管更稱職，讓中層和基層做出更多成就。歸根到底，人才建設是公司最核心的資本。如何讓人才升值，是很大的學問，管理者要做好人才理財師。

對於人才，不僅要給與物質獎勵和外在激勵，一定要掌握其內在驅動力，給他們內在激勵，去點燃他，激活他的內心。你要學會洞察員工的表現和意願，發展和挖掘他們的潛質，然後給到他一定的機會，並給他信心，最大限度激發其意願。

越來越多的工作需要創造性，而創新是無法通過強硬手段獲得的。很多管理者把績效考覈當做一把利劍，以恐嚇的方式治理團隊，用職權去要去團隊做事情，這樣做無法通往正途。畢竟，強制勞動不是這個時代的事兒，有讚的996工作制在這方面開了倒車。

成功或失敗的種子往往在一開始被埋下。很多創業公司認爲人才管理是上市公司要去想的問題。事實上，創業公司更重要有管理。上市公司反而沒有那麼強烈的需求，上市公司往往具備健全的的體系，每個人只是一艘大船的螺絲釘，螺絲釘掉一顆，船不會沉，一樣還可以往前開。而創業公司卻是一艘小船在大海里行駛，一根竿子被吹斷，整條船都有翻掉的危險，所以更需要管理和維護。

總結

人才激勵將是未來很長一段時間裏所有企業關注的重點。尤其是創業公司，學習先進的人才管理並不意味着簡單粗暴的學習BAT的皮毛。

時代變了，新一代的人才有更多的創新力期待被挖掘，但是他們可能並不那麼好“搞定”。

企業領航者除了需要秉持情懷和理想，在創業的征途中勇敢奮進，還需要花點精力研究和琢磨下新生代的人性和需求。

作者：股書（Kapbook）

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