策劃/本刊編輯部

　　智慧支持/商界企業研究院

　　在數學意義上，沒有固定值，可以改變的數即爲變量。

　　2019年，中國互聯網的變量在哪裏？換句話說，改變互聯網格局的新動能又是哪些？

　　消費升級、市場下沉、技術迭代、效率革新、組織變形、營銷躍遷……大風正在過境，種種跡象表明，中國互聯網將進入一個深度變化期，巨頭公司也適時做出一系列的調整。戰略如何領跑？組織如何賦能？技術進擊的邊界在哪裏？如何應對市場重構？投資的洋流向何處運動？

　　舟至中流，擊楫勇進。這些由趨勢變化而產生的變量穿透時代，將深刻傳導並影響產業鏈的方方面面。從某種角度而言，互聯網巨頭認知變量，把握新動能的程度，將決定未來整個互聯網生態的格局和走向。

　　變量1：戰略領跑

　　戰略不是口號，也不是圖紙，而是一個價值創造體系。戰略與選擇路徑有關，與商業模式有關，與企業基因有關，更與創始人的使命願景有關。

　　京東：打造全零售形態

　　過去的2018年，對於京東來說是困難的一年。從外部環境來看，電商紅利減退，增量變得艱難，加上競爭對手窮追不捨，京東面臨全新的挑戰和殘酷的競爭，亟待在頂層戰略上祭出一記漂亮的“全壘打”。

　　事實上，京東早在2017年就正式確立了“無界零售”的戰略宏圖和“積木賦能”的未來，積極向“零售+零售基礎設施的服務商”轉型。

　　今年第一季度，京東的最大的變化就是，京東商城正式升級爲零售子集團，並試圖通過商業模式、生意鏈條、目標用戶三大變化定位未來發展方向。

　　在商業模式方面，京東零售子集團將從開放式貨架向全零售形態轉變。隨着移動互聯網技術發展，消費行爲可以發生在任何場景之下，因此京東的商業模式將從開放式貨架向全零售形態轉變。全零售形態則意味着消費者可以在任何一個場景下形成交易——電商平臺、社交媒體、線下店、社區中心、智能硬件等。對京東而言，既能滿足多種場景和業態下的每一個需求，也能在不同場景間形成協同效應，增加用戶黏性。

　　在生意鏈條方面，京東將從“商品”向“商品+服務”轉變。近年來，京東一直在強化“零售基礎設施服務商”的角色，試圖讓服務收入成爲新增長引擎。根據京東財報顯示，京東集團2018年四季度淨服務收入爲146億元，同比增長45.7%，全年淨服務收入爲459億元，同比增長50.5%，佔整體淨收入比例約10%。其中，物流及其他服務收入同比大幅增長142%，京東物流服務能力開放初見成效。

　　目前京東服務收入的成長速度就高於傳統的商品直營業務。從賣商品到賣服務，是電商改善利潤率的有效方法。尤其在消費升級背景之下，電商平臺都在從拼價格到拼服務體驗轉變。

　　在目標用戶方面，京東將實現企業用戶、家庭用戶、男性用戶，女性用戶、高線城市人羣和低線城市人羣等目標用戶的全覆蓋。按照京東零售子集團CEO徐雷的說法，京東要對用戶需求有足夠的理解和洞察能力，要在正確的時間、正確的場景，給對的用戶提供最適合的商品及服務。

　　一盤貨打天下的時代已經過去了，京東的全零售戰略不僅在於場景和用戶的拓展，更是

　　單純以貨爲中心，到以客戶爲中心的變化。

　　美團：超級平臺進行時

　　成立於2010年的美團，以驚人的速度打造了國內最大的本地生活服務O2O平臺。儘管在戰術層面不斷探索和調整，但美團在O2O的長期戰略上一直是堅定的。事實證明，這種戰略上的堅持是正確的，中國的本地生活服務O2O行業過去5年以58.0%的年均複合增長率快速增長，2017年市場規模達2.7萬億元。

　　今年3月11日晚間，美團點評發佈上市以來的首份年報，2018年全年美團實現營業收入652.3億元，同比增長92.3%，年度交易用戶達4億，較2017年同期的3.1億增長近1億用戶。

　　一直以來，王興並沒有爲美團的發展設定邊界，而是對生活服務場景全覆蓋，每一步棋都是指向這個目標。2018年10月30日，美團創始人王興在內部信中寫道：“我們將戰略聚焦Food+Platform，以‘吃’爲核心，苦練基本功。”這足以證明美團從單一的餐飲外賣服務衍生到了生活服務超級大平臺的雄心。

　　事實上，任何業務邊界擴張的本質都是企業核心能力的合理延伸，美團將在接下來繼續圍繞“Food+Platform”戰略，基於餐飲外賣、到店及酒旅兩大核心業務，帶動新業務發展，繼續完善“吃住行遊購娛”的完整生態閉環佈局。

　　但戰略的走向並非一成不變。王興率先提出了“互聯網下半場”的理論，認爲互聯網行業未來的發展將從過去C端的用戶增長驅動轉變爲B端的產業鏈效率提升。圍繞這個戰略實現，美團從2016年開始積極佈局B端的企業服務類業務。

　　由於to C方面的業務佈局基本完成，美團將逐漸把業務重心從“交易頻率”轉向“產業深度”。可見的是，未來美團將在B端產業鏈發力，從一個撮合服務交易的電商平臺演進爲一張縱橫交錯、貫通產業的本地生活服務超級平臺。今年美團將面向B端加強補貼，以外賣爲例，美團點評到家事業羣總裁王莆中表示，美團外賣的10 000名員工的重心，會從消費者轉向商家，從滿足消費者需求轉向做好商家服務。

　　美團的本地生活服務業務本質上是雙邊市場，需要不斷增強B端和C端的黏性。C端形成黏性的方式已經駕輕就熟，而在B端，如何與商戶建立更深層次的連接將是美團探索的重中之重。

　　中國互聯網正在發生的一場“無邊界”擴張運動，美團將成爲這場運動的主角。

　　小米：“手機+AIoT”雙引擎

　　今年3月19日,小米公佈了其上市之後的首份年報，小米2018年營收1749億元,同比增長52.6%。其中,小米智能手機業務營收約1138億元,同比增長41.3%,佔總營收比重爲65.1%，IoT與生活消費品營收約438億元,同比增長86.9%,佔比爲25.1%。

　　可以看出,小米的營收雖然仍以手機業務爲主,但其佔比正不斷下降,而IoT業務的營收增速最快,營收佔比也在不斷提升。

　　財報反映出的數據，也預示着小米在戰略層面的調整。3月7日，小米宣佈成立AIoT戰略委員會，將AIoT上升到與手機業務並重的戰略高度，形成“手機+AIoT”雙引擎戰略。

　　AIoT即AI+IoT，人工智能+物聯網平臺，所謂“手機+AIoT”雙引擎戰略，是由雷軍在2019年1月11日集團年會上啓動、並將其作爲未來5年的核心戰略，並將持續在AIoT領域投入累計超過100億元。

　　在今年兩會期間，雷軍提交了《關於佈局5G應用推動物聯網創新發展的建議》，他表示：5G是數字經濟新引擎，產業應用不限於智能手機、基站建設等領域，更會推動物聯網、區塊鏈、視頻社交、人工智能產品與應用的發展。

　　事實上，從推出小米路由器，佈局生態鏈業務開始，小米用5年多的時間逐步完成了從IoT到AI的全面佈局。從路由器、充電寶、電動牙刷到洗衣機、空調、智能電視，小米生態鏈憑藉着產品設備量、用戶量和數據積累，和線上線下渠道的打通，已經形成了一個相對完整的生態鏈。

　　更爲重要的是，隨着5G商用的加速，設備的連接能力將有明顯的飛躍，AIoT也將迎來發展的黃金期。相比手機，AIoT的想象空間顯然更大，在雷軍看來，贏得了AIoT，小米就贏得了未來的“硬件+互聯網”。

　　變量2：組織賦能

　　戰略的執行首先要組織先行，組織架構的變化必然是爲戰略服務。互聯網巨頭不約而同地透過重組與調整，獲取充分的組織彈性和應變能力，以期贏得快速的外部變化中的生態主導權。

　　小巨人的春天

　　2018年底，京東集團（包括零售、物流、數科三大子集團）開始推進“小集團、大業務”的轉型，總部職能從管理改爲戰略，運營職能進一步下放到業務板塊，給予業務板塊更多的授權。這意味着管理要給經營鬆綁，讓各個業務板塊能夠更有意願、更有條件地去自主經營，實現更有質量的增長。

　　其中，京東零售子集團在明確了以客戶爲中心的經營理念之後，進行了一次大規模的組織架構調整，將原先以品類爲核心的縱向一體化架構，變成了以客戶爲中心的積木化前、中、後臺的架構。

　　前臺部門主要圍繞C端和B端客戶建立靈活、創新和快速響應的機制；中臺部門主要通過沉澱、迭代和組件化地輸出可以服務於前端不同場景的通用能力，不斷適配前臺；後臺部門：主要將爲中前臺提供保障和專業化支持。

　　這個架構首先明確了離客戶最近，最理解和洞察客戶需求，最終實現客戶價值的職能爲前臺，與客戶體驗息息相關的終端、場景都被劃分到了前臺。其次，明確提出了零售板塊大中臺建設的目標，除了承擔數據、搜索、產品、系統的技術中臺，還將大力開展供應鏈中臺的建設。

　　實際上，京東零售子集團這種前、中、後臺的合作關係相當於積木，可以無縫連接，不同的模塊快速拼接成型，形成強大的合力。而從整個京東集團的層面來看，加速組織的扁平化和加強一線授權，能夠更好地激發內部創新活力，提高各個業務板塊的運營效率。

　　扁平化一度是互聯網公司引以爲傲的標配。阿里巴巴曾在幾年前的一次架構調整中，將整個集團分爲25個事業部，其中淘寶網也被拆分成爲數個事業部。在馬雲看來，新架構下的組織更爲扁平，各個事業部可以自主決策，以此希望成爲最持久，最具活力的公司。

　　美團也在2017年11月的一次調整中，組建了到家、到店、酒旅和出行4大業務，但一年後，又進一步拆成2平臺+2事業羣+2事業部，分別是用戶平臺、LBS平臺、到店事業羣、到家事業羣、小象事業部和快驢事業部。不難看出，4變6，依舊是美團爲了應對變化的扁平化管理嘗試，以保持組織的活力與彈性。

　　向B端看齊

　　近年來，許多與互聯網產業相關的巨頭紛紛調整組織架構，以適應人工智能、大數據、雲計算的變革。

　　2018年9月30日，騰訊啓動戰略升級，喊出了“紮根消費互聯網，擁抱產業互聯網”的口號，並對組織架構進行大調整，新成立雲與智慧產業事業羣、平臺與內容事業羣，並原7大事業羣壓減至6個。這次組織架構調整核心在於“B”，根據調整方案，騰訊的B端業務，將統一打包到了雲與智慧產業事業羣，涉及範圍包括：雲、智慧零售、安全、地圖、醫療、物聯網、智能平臺等。

　　馬化騰將這次調整可以歸結爲三個關鍵詞：“革新”“升級”“騰訊邁向下一個 20 年的新起點”。他在今年3月的業績會記者提問環節表示，組織架構調整最重要的一個變化是從原來分佈的幾個事業部羣和雲、智慧產業相關板塊的部門聚合起來。騰訊的目標並不是簡單的一個雲收入和介入，而是整個服務要從消費轉向產業互聯網。

　　2018年11月，阿里巴巴集團CEO張勇發出全員公開信，宣佈了阿里最新一次組織升級。這次組織升級兩項最主要的變動是：阿里雲升級爲阿里雲智能，加強技術、智能互聯網的投入和建設；天貓升級爲“大天貓”，形成天貓事業羣、天貓超市事業羣、天貓進出口事業部3大板塊。

　　這次調整也是阿里從組織架構層面對原有戰略的延續，阿里被重新定義爲賦能商家的“商業操作系統”，而阿里雲無疑是這個系統的重要一環。調整之後，雲和AI將上升到更重要的位置：阿里雲升級爲阿里雲智能，阿里人工智能實驗室進入集團創新業務事業羣。

　　2018年12月18日，百度創始人、董事長李彥宏宣佈架構調整，其中最引人關注的一項就是智能雲事業部升級爲智能雲事業羣組，同時承載AI to B和雲業務的發展。至此，BAT三家都完成了面向To B方向的組織胡架構調整。

　　戰略決定組織。BAT這一輪組織架構調整並非僅僅是基於原有商業模式上的微調，而是將企業發展的重點從C端轉移到了B端。無論是阿里、騰訊強化在雲端服務上的佈局，還是百度強化在智能科技領域上的規劃，都預示在B端戰場的爭奪將越來越激烈。

　　重返層級制？

　　種種跡象表明，小米正在告別曾經引以爲傲的扁平化組織。

　　今年2月26，小米集團進行了新一輪組織架構調整，並在核心管理崗位上任命了14名總經理、副總經理，這也被外界解讀爲小米重返層級制的信號。上市不到1年，小米已經進行了5次架構調整，背後反映的是對市場的焦慮和管理升級的緊迫性。

　　IDC數據顯示，去年下半年中國智能機出貨量同比下滑10%，同期小米大跌23%，在頭部廠商中跌幅排名第一。有分析認爲，上市後小米組織能力的不足被充分放大，過於扁平化導致缺乏組織效能，其戰鬥力和執行力被打折扣。也有小米員工指出扁平化的弊端，比如阻礙項目精細化、難以做到合理有效的授權、容易造成資源浪費、給人才招聘帶來阻力等。

　　隨着小米從一家創業公司變成一家擁有2萬員工的大企業，市場的變化和內部出現的問題提醒着它，有必要從扁平化走集中，在制度設計、組織架構上走向規範化。因此，上市以來，小米一連進行了多次組織架構調整，設置了組織部和參謀部，單設中國區，並逐漸推動層級化管理落地。

　　扁平化管理的核心在於減少管理層次，力求將最高決策直接傳遞到基層執行人員，強調效率和彈性，而層級化則是層層傳遞的金字塔式結構。作爲一種管理模式，兩者都有其優缺點，關鍵是企業如何在不同發展階段和外部環境變化下，做出最適合自身的選擇。

　　當小米還是一家創業公司的時候，移動互聯網紅利處於上升期，擁有持續的創新力和產品開發能力意味着可以收割足夠的市場和用戶，這種情況下，扁平化的組織結構有利於戰略的達成。當移動互聯網紅利消退，外部市場環境變得嚴峻的時候，迅速統一思想，建立明確的層級制和指揮鏈，強化執行力和戰鬥力就成了生存的必要條件。

　　因此，小米重返層級制，某種意義上更像是從組織系統開始，爲了應對挑戰的一次自我調整。

　　變量3：技術進擊

　　某種意義而言，技術是商業的第一生產力。技術驅動帶來的商業革命，必然將持續推動產品創新、商業模式和用戶關係的迭代與進化。對於互聯網巨頭而言，每一次新舊技術替換的過程，其實就是重新搶奪賽道的過程。

　　搶佔AI高地

　　得AI者，制霸天下。

　　創新工場董事長李開復曾公開表示，“AI的社會意義將超越電腦、互聯網、移動互聯網等特定的信息技術，甚至有極大的可能，在人類發展史上，成爲下一次工業革命的核心驅動力。”事實上，AI不僅是一次技術層面的革命，而是通過對生產效率、商業結構、生活方式的改造和重塑，深刻改變社會與經濟形態。

　　近年來，各大互聯網巨頭紛紛把戰略向AI傾斜，意欲搶佔決定未來勝負的技術高地。百度是國內第一家把AI提到核心技術創新地位的互聯網公司，投入了巨大的研發成本，擁有一支高達2000名AI技術人員的研發軍團，不僅搭建了國內最具規模的AI大腦——百度大腦，還在無人駕駛技術方面保持國內領先。

　　更爲重要的是，AI已經融入百度所有產品線，並向互聯網服務、工業製造、智能生活等領域輸出其雲服務和AI能力。可以說，百度這個昔日以搜索引擎爲核心的互聯網巨頭，在某種程度上已經成爲一家AI公司，賦能各行業變革。

　　阿里巴巴也在深度佈局AI領域，不僅自身投入研發，還通過強大的投資能力，覆蓋了AI芯片獨角獸中的大部分企業，力求在AI落地應用場景中抓住市場先機。

　　目前，阿里巴巴在城市、工業、零售、金融、汽車、家庭等多個場景推出ET大腦等“產業AI”方案。在去年的天貓“雙11”上，阿里人工智能已經滲透到各個環節，從機器智能推薦系統、客服機器人“阿里小蜜”、AI設計師“魯班”、機房運維機器人“天巡”，它們與人類一起完成各項任務，成爲“史上最大規模的人機協同”。

　　2018年，騰訊發佈AI開放平臺AI.QQ.COM，該平臺將匯聚騰訊AI技術能力，開放100餘項AI能力接口，供行業使用。同時將以AI加速器爲生態抓手，從技術、導師、產業資源、市場、投資等方面加速企業成長，與合作伙伴共同打造行業解決方案。

　　AI這一扇新商業大門正在開啓，BAT的自我挑戰或許纔剛開始。

　　向雲端出發

　　超級計算機在雲上。近年來，中國雲計算產業規模年均增長率在30%以上，雲計算技術創新已成爲各行業發展的新動能。今年3月，《人民日報》刊文稱，“雲計算不只是一個工具、一項技術，也是一種數字經濟時代的創新範式，可以對各個產業進行全新賦能”。

　　在雲計算這條賽道上，BAI可謂各顯神通。去年天貓“雙11”，阿里雲解決了獨自調度5000臺服務器能力，新增調用的彈性計算能力累積超過1000萬核，相當於10座大型數據中心。阿里雲自主研發的“飛天”雲計算操作系統，可以將遍佈全球的百萬級服務器連成一臺超級計算機，以在線公共服務的方式爲社會提供計算能力。

　　2018年，阿里雲的營收額達到了213.6億元，4年間增長了約20倍，用戶超過200萬，成爲亞洲最大的雲服務服務商。目前，阿里雲已經在全球18個地域開放了45個可用區，爲全球數十億用戶提供可靠的計算支持，覆蓋場景包括交通出行、醫療、金融、智能製造、智慧城市等。

　　騰訊雲雖然起步比阿里雲晚3年，但依託騰訊在社交和遊戲領域的優勢，它還是在短時間內迅速建立起優勢。騰訊雲在遊戲、視頻直播與O2O等領域的雲市場份額領先於競爭對手，並已將圖像識別等人工智能技術通過雲服務對外提供。

　　經過多年的積累和發展,騰訊雲已經積累了200+產品和應用,涵蓋雲服務器、存儲、數據庫、安全等領域,產品的種類不斷豐富能夠滿足各種商業場景。目前，騰訊雲已在全球25個地區內開放了53個可用區。並積極向旅遊、公共安全、城市規劃、生命科學和金融等重點行業拓展。

　　百度雲起步最晚，2018年在國內的市場份額連前10名都沒擠進，但絲毫不影響百度在雲計算上的雄心。早在2016年，百度就確定了“雲計算+大數據+人工智能”三位一體的發展戰略。相比阿里，百度弱化了基礎雲服務，而是以百度大腦爲後臺引擎，集成平臺解決方案能力，面向企業級市場，實現百度AI能力在各個行業快速落地。比如，百度雲結合自身特有的百度大腦110項人工智能能力，以及大數據能力，爲金融機構提供安全合規的智能化解決方案。

　　隨着互聯網頭部企業競逐產業互聯網，雲計算被提到前所未有的戰略高度，BAT先後調高雲計算架構級別，未來關於雲端的爭奪將更加白熱化。

　　萬物互聯是一張網

　　BAT在人工智能與雲計算領域的“軍備競賽”，很大程度指向了一張網。目前全球只有1%的事物與網絡連接，未來藉助物聯網，大量的人、流程、數據和物品將不斷連接交互、相互融合並迅速增長。

　　2018年3月，阿里巴巴宣佈物聯網成爲繼電商、雲計算、金融、物流之後第五大戰略。當年的雲棲大會上，阿里首次提出“阿里雲天空物聯網”的概念，啓動“達爾文計劃”，該計劃旨在通過一系列的包括平臺、芯片和微基站在內的全鏈路生態服務，交付給企業一張自有可控的物聯網。

　　連接是計算和數字化的基礎，芯片與網絡則是連接的基礎。作爲物聯網戰略的一部分，阿里還成立了半導體公司“平頭哥”，主攻芯片，推進物聯網產業鏈中的芯片、模組、安全、傳感器及智能應用等各種類型IoT 夥伴與物聯網雲平臺進行全面協同。未來，阿里將持續加大對物聯網基礎設施的投入，通過與生態夥伴的合作，最終將實現服務100萬開發者、沉澱100萬物聯網應用解決方案、鏈接100億物聯網設備的目標。

　　早在2014年，騰訊就在積極探索並推進萬物互聯發展，以連接一切搭建生態助力物聯網發展。馬化騰也提出了“三張網”概念，即人+物聯網+智能網，希望在大數據時代，基於大連接基礎上，爲城市、金融、醫療、零售和工業等提供智慧解決方案。之後，騰訊發佈了騰訊雲智能物聯解決方案。通過雲計算、大數據、人工智能、物聯網以及騰訊生態能力的深度整合，用科技賦能智能商業、智能酒店、智能旅遊、智能公園、智能物流、智能硬件等多個行業，幫助企業和生活完成智能互聯。

　　百度、小米、華爲等巨頭也在加速佈局。百度以“ABC＋IoT＋智能邊緣”促進物聯網在各垂直領域展開大規模應用，並賦能各行各業；小米則憑藉IoT的先發優勢，積累了大量硬件用戶，目前小米IoT已經連接了 1.32 億臺設備，並且隨着其IoT平臺對外開放，已經形成了一個全新物聯網聯盟；華爲則在物聯網上投入了大量的資源，它的HiLink設備的註冊量達到1000萬~1500萬臺，激活率爲70%。

　　一場由物聯網技術引發的“萬物智聯”革命正在加速到來。

　　變量4：消費重構

　　消費領域是互聯網巨頭爭奪的一塊重要戰場，而零售又是這個戰場的重中之重。在新的技術變革之下下，消費要素正在重構，一方面，市場變得更加垂直和細分，另一方面，獲取顧客和商業價值的入口變得分散。因此，互聯網巨頭亟待在這場大重構中找到打開勝利之門的密鑰。

　　跑出第二曲線

　　消費升級的大趨勢加上自身業績增長內生驅動，頭部電商平臺亟待跑出自己的第二曲線。

　　根據艾媒諮詢發佈的《2018中國新消費專題研究報告》顯示，中國已經進入新消費時代，用戶追求性價比的品質生活和個性化消費。他們不再一味追求低價，更加註重品質，同時也在淡化對名牌的偏好，而是更加重視高性價比和“滿足自身情感需求”的消費。

　　在這種情況下，頭部電商平臺瞄準新的消費潮流和價值客羣，紛紛推出了自己的精品電商平臺。淘寶心選、網易嚴選、京東京造、蘇寧極物、噹噹優品、小米有品系數殺入戰場，開闢了一條全新的增長路徑。

　　從本質上來看，精品電商的共同點是去品牌化，少而精，性價比高，同時加入了優質廠商和平臺的雙重背書。艾媒諮詢認爲，精品電商模式能實現對品質的嚴格把控，在供應鏈各個環節更好地聯結優質商品與消費者，通過直連工廠和消費者，去除多重中間溢價，保證了商品的最優性價比。

　　從目前精品電商的格局來看，網易嚴選有超過10 000個SKU，採用ODM模式，由製造商和供應商設計生產，網易參與需求定製，並負責採購銷售。淘寶心選是阿里首家自營店鋪，圍繞“家居+生活百貨+出行精品”進行選品，已實現與超過50家設計師、IP、原創商家的合作。小米有品則主打“爆品”模式，銷售包括小米、米家以及生態鏈產品等，強調科技感，是小米“AI+IOT”戰略的重要佈局。京東京造產品線覆蓋居家、服飾、電器、餐廚、洗護、飲食、出行七大品類，通過京東大數據洞察用戶需求、精準開發產品。

　　互聯網巨頭都表示出了對精品電商未來發展前景的重視，不願意錯過任何一個有可能衝擊或者顛覆現有電商格局的新模式。這種戰略心態同樣體現在各大電商平臺佈局拼購業務上，“淘寶特價版”“京東拼購”“網易一起拼”“蘇寧樂拼購”，無一不是爲了在社交電商領域佔個位置。對於巨頭們而言，誰能找到電商增長的第二曲線，誰就能競爭長跑中獲得一個好身位。

　　下沉，再下沉

　　到線下去，到農村去，到社區去，到大衆身邊去，到每一個看得見的消費場景中去。隨着移動互聯網帶來的“人、貨、場”重構，以及中國消費結構和層級發生的變化，互聯網巨頭紛紛喊出了“下沉”的口號。

　　首先是攻佔線下，渠道下沉。

　　阿里巴巴對線下的滲透可謂是高舉高打。從私有化銀泰，到投資三江購物、新華都、大潤發，再到主導投資孵化盒馬鮮生以及開設淘寶心選實體店，阿里對線下零售領域的投入已高達700億元。通過大量入股和收購成熟線下大型零售商改造傳統門店、合作新零售項目，阿里正在構建一個新零售帝國。

　　騰訊的攻勢同樣凌厲，先是通過京東牽線，拿下永輝超市5%的股份，隨後與沃爾瑪、家樂福、步步高、海瀾之家等實體零售企業合作，形成龐大的智慧零售線下同盟。京東計劃在全國一至三線城市開設100家“京東幫智慧社區店”，打造中國家庭服務最大入口。

　　以線下起家的蘇寧陸續推出了“蘇寧極物”“蘇鮮生”“蘇寧小店”“蘇寧零售雲”等業態，其中“蘇寧小店”已經覆蓋70座城市、20000個社區。網易則在2018年底開了首家網易嚴選實體店，計劃打造社區店，大規模佈局一、二線城市。

　　其次是收割低線，用戶下沉。

　　一二線城市的互聯網紅利開始消退，互聯網基礎設施正全面下沉。除了本來就從“五環外”起家的拼多多之外，其他老牌互聯網巨頭也紛紛開始收割低線市場。

　　儘管收入沒有一二線城市高，但是三四線城市消費需求卻日趨旺盛。根據移動互聯網大數據公司QuestMobile發佈的國內五大電商平臺用戶數據顯示，三、四線城市之後的電商用戶佔比高達44%-69%。而來自抖音、快手的城市用戶分佈比例顯示，抖音平臺三線及以下城鎮的用戶佔比達到46%，快手這一佔比則達到65%。

　　巨頭們除了在線上搶奪“五環外”，在線下也竭力去覆蓋低線市場的每個場景。

　　阿里完成了上萬家天貓小店的改造，其家中絕大部分是低線市場的夫妻店、小賣部。蘇寧打造了“零售雲”，以鄉鎮市場爲切入點，改造傳統門店，把電商帶到鄉鎮家庭。京東通過打造京東幫服務店，將電商、金融與現代物流體系引入縣城和鄉鎮，並將O2O理念不斷滲透給低線市場人羣。

　　接下來，巨頭們必然會進一步加強下沉趨勢，而且不僅是渠道和用戶的下沉，還有更多的技術、服務和消費方式的下沉。

　　尋找完美終端

　　新消費時代，互聯網巨頭都在竭力打造自己的完美終端。

　　無論是實體門店還是電商，傳統零售的“人、貨、場”都會受到空間和時間的限制，新零售則可以運用大數據、人工智能、VR等技術，徹底打通虛擬與現實各個環節，使得整個商品在生產、流通、配送、服務的過程中變得更加高效。在這個過程中，終端消費者的行爲和偏好也會被迅速互聯網化，終端價值被進一步放大。

　　作爲新零售的發起者，阿里巴巴對旗下零售業態進行了大刀闊斧的數字化改造。門店與線上會員體系的打通，線下及時配送，大數據輔助商品陳設，爲傳統的線下門店帶去大量客流。

　　以盒馬鮮生爲例，已在全國19個城市擁有120多家門店，按照其CEO侯毅的說法，盒馬並不是超市，也不是餐飲店，而是一個數據和技術驅動的新零售平臺。對於盒馬而言，其生鮮超市不僅是用戶體驗中心，更是流量中心，可以引導在線消費。

　　除了自身投資的零售業態，阿里同樣也爲20萬合作商家的終端進行新零售賦能，天貓智慧門店通過數字化改造、工具升級、運營升級、數據賦能，全面變革了傳統零售門店。

　　女裝品牌伊芙麗與天貓合作打造的“智慧門店”，消費者在門店的行爲數據能夠與天貓旗艦店進一步匹配，並由天貓大數據體系進行識別和洞察，反饋到伊芙麗的生產端。另外，“智慧門店”還能支持線上下單，線下門店發貨、自提、退換貨等服務。

　　京東線下生鮮超市京東7FRESH支持門店爲中心3千米範圍內最快30分鐘送達的配送服務，門店大部分商品都可在獨立的App上同步售賣。作爲京東無界零售對外賦能的“樣板”，7FRESH在選品、物流、數據、科技、供應鏈等方面得到京東衆多優質資源支持，計劃未來3-5年在全國範圍開設1000家店。

　　互聯網巨頭們之所以要在線下打造充滿場景感、交易高頻並且離用戶近的終端，說到底還是在於“入口效應”：一來可以爲線上獲取更多的線下分銷渠道；二來通過線下消費數據分析，可以幫助線上優化商品，最終提高線上線下的消費轉化率。

　　巨頭們的完美終端之路沒用終點，只有不停進化，從高級走向更高級。

　　變量5：投資洋流

　　BAT因發展戰略需要，反過來輸出資本、拓展版圖，與傳統風投機構一起，把互聯網風投推向白熱化。

　　這裏有一個還算成熟的小建議：忽視潮流與風口，轉而關心洋流。洋流發生在大洋深處，沒有潮水喧囂壯觀，不如颱風驚心動魄，但只有洋流才能帶你到很遠的地方。關注還深埋在海洋深處的悸動——互聯網巨頭們的投資佈局，錢流向哪裏，哪裏就有機會。

　　百度: 押寶硬科技

　　百度的投資行爲一直落後於阿里和騰訊，從2016年開始迎頭趕上，在策略上從保守型轉爲風險型。以前，百度三分之二的投資，都是投C輪以後，但是這三年下來，百度70%的投資都在B輪以前。狂飆突進的畫風后，藏着的是不成功便成仁的發展焦慮。

　　2018年百度對外投資事件超70起。其中戰略融資事件8起，且這些投資事件都獲得過億人民幣，粗略估計百度對外投資金額超75億元。近5成押注企業服務、硬件、醫療服務等硬核賽道。

　　百度2018年在硬件行業投資出手19次，企業服務領域出手15次，從投資佈局看，對研發企業的偏愛，延續其高科研投入的互聯網基因。

　　作爲中國第一大搜索引擎。百度投資新潮傳媒，揭示出其對線下流量的渴望。目前互聯網在線流量漸趨枯竭，向線下突圍已成互聯網行業的潮水方向。

　　醫療健康行業是百度另一個重頭戲，在百度的帶領下，2018年投資數量佔到歷年醫療健康領域投資數量的一半；在線上，百度通過自身搜索引擎的優勢，投資文化娛樂領域中音樂、視頻等企業，擴大流量入口的同時在細分類目上提升搜索能力。

　　百度投資次數最多的TOP5行業：硬件、企業服務、醫療健康、汽車交通、文化娛樂。

　　百度出資最多的TOP5行業：汽車交通17億元、硬件14億元、企業服務12億元、文娛傳媒11億元、金融10億元。

　　阿里巴巴：埋頭新零售

　　阿里巴巴在“買買買”的路上沒有一天停歇過。

　　近幾件年更是大手筆頻出：95億美元全資收購餓了麼，攜手菜鳥對中通完成13.8億美元投資，以及菜鳥和圓通快遞對香港港國際機場建設數字物流中心15億美元投資；對分衆傳媒14.6億美元的投資。

　　很明顯，阿里現已完全成爲包括電子商務、線下零售、智慧物流、網絡支付、大數據和雲計算等在內的龐大數字經濟體，更有投資收購企業的高水準，今日頭條、餓了麼、萬達電影、分衆傳媒、居然之家、中通快遞……這也可窺察一二：阿里仍在繼續加碼新零售佈局！

　　其中，阿里下注今日頭條和分衆傳媒，線上線下營銷手段齊抓。前者是國內排行第一的聚合類資訊類App，數據顯示今日頭條的用戶量已經高達7億之多，日活躍量用戶已經也高達2億之多；後者是電梯媒體廣告模式創建者，分衆傳媒抓住“電梯”這個核心場景，其電梯媒體覆蓋150多個城市，超過150萬個電梯終端，日均觸達5億人次主流人羣。而這些都可以爲阿里新零售帶來流量保證。

　　阿里投資次數最多的TOP5行業：企業服務、汽車交通、本地生活、電子商務、金融。

　　阿里出資最多的TOP5行業：餐飲業645億元、文娛傳媒556億元、汽車交通341億元、企業服務340億元、電子商務274億元。

　　騰訊：潛心打造社交娛樂帝國

　　2018年對騰訊來說應該算悲喜交加，悲的是騰訊股價連跌9日，創上市以來連跌記錄，加上又自家回購，對市場也造成不小的影響。喜的是騰訊投資的嗶哩嗶哩、虎牙、拼多多、蔚來、趣頭條、同程藝龍、蘑菇街等15家企業紛紛上市，算是巨頭企業裏投資回報最高，也算收穫頗豐。

　　現在看來，騰訊已不單單是一家微信、QQ爲主的社交企業了，它已完全發展爲一個商業娛樂帝國。而如今在行業佈局方面，騰訊也確實有了自己的一套投資規則。

　　與阿里不同，騰訊具備強大的社交基因，鞏固流量、高效變現是核心。

　　其中，騰訊依舊佈局自身優勢領域，比如文娛，遊戲這兩塊。騰訊通過大量投資文化娛樂領域，擴寬流量入口。2018年騰訊在文化娛樂行業的投資達42筆，數量在各賽道遙遙領先，與其它巨頭對比，在該領域也佔據優勢；

　　騰訊以100億人民幣入股華人文化集團，爲自身下一步娛樂造星做好充分準備。正如今年火爆的創造101，正是騰訊的一個初試水；而騰訊向來最重視遊戲，去年大火的王者榮耀便是騰訊旗下，今年更是投資近20家遊戲公司。

　　此外，騰訊今年還下注汽車交通領域，先是國外佈局Uber，Go-Jek，國內則入局人人車、瓜子二手車及途虎養車網等該領域頭部企業，看得出騰訊對汽車交通領域的看好。

　　電商投資方面，騰訊更加註重社交電商，2018年騰訊投資了有贊、拼多多、每日優鮮等12家社交和社區電商平臺，拼多多更是成功上市。

　　騰訊通過京東對線下永輝、步步高等平臺的投資，以及雲計算、AI技術等投資佈局，在新零售方面與阿里形成全面對抗的局面。

　　騰訊投資次數最多的TOP5行業：文娛傳媒、企業服務、電子商務、教育、遊戲。

　　騰訊出資最多的TOP5行業：汽車交通173億元、文娛傳媒152億元、遊戲102億元、體育健身93億元、房產家居89億元。

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