隨着消費者代際的變遷、圈層的升級，90後、00後對於零售業態完成了從“需求多”到“需求好”的轉變，用戶消費的距離需求由零售店的3公里變爲足不出戶；再到物流時間需求由一兩天轉變爲1小時、30分鐘，形成了新的消費場景、新的模式。

從生鮮服務、社區生鮮到生鮮自助購......這樣的浪潮催生了若干“零售新物種”。每日優鮮創始人兼CEO徐正，就是新物種的締造者之一。3月最後一個週末，他受邀參與混沌大學五週年老學員返場大課，以創新導師的身份進行了爲時1小時的分享。

徐正以“新物種的進化論”爲主題，和用戶談了談打磨新零售的標準、方法和心得。從進攻型戰略、生物型組織和智能化運營創業的這三板斧角度出發，分享了每日優鮮何以做到領跑生鮮電商用戶規模的。

鈦媒體根據現場完整課程整理了部分乾貨內容。徐正認爲，新消費需求的驅動下，零售“新物種”應運而生，而新物種的業態打磨有幾個判斷標準：

是否把一個複雜的生意簡單化——零售有很多細節，消費者最關心的那幾個點能否抓到，並將之簡化。

是否把簡單的實行重複化——生意的關鍵點是果蔬新鮮，做到一日新鮮很簡單，但有沒有做到重複化，在空間維度讓1萬個店，1萬個倉都新鮮；在時間維度，一年365年天新鮮，纔是新物種是否打造成功的標準。

是否將重複的事情系統化——靠人力管理、還是靠信息系統技術統籌，管法不同就可以使規模不同，人管人管到千人就會變形，系統管人可以萬變不離其宗。

簡言之，打造零售新物種需將複雜的事情簡單化、簡單的事情重複化，重複的事情系統化。在此基礎上，零售業態、服務業態打磨得差不多了，就要將其規模化。

以下爲徐正分享內容精華，經鈦媒體摘編：

創業三板斧：戰略x組織x運營

進攻性戰略：all in 新物種

每日優鮮是一家3、4年的初創公司，還沒有長大，還沒有長成型，它在不斷地進化。

我第一說戰略。本質上來講，我們是進攻性戰略，我們在不斷的All in新物種，因爲我們看清楚了未來10年的週期內，新物種百花齊放。老物種會發生什麼？老物種無非是說兼併提升效率，所以我們是採取了這樣的一種進攻性的戰略。

第二來講每一個物種。每一個局它都解決了一類用戶一個場景的問題，3年打磨一個業態，不要太着急。我覺得有好多公司3個月就想打磨一個業態，6個月就想着融資，然後3年就上市。其實3年打磨好一個業態，我覺得這個可能是大概率事件。

新消費需求的驅動下，零售“新物種”應運而生，而新物種的業態打磨有幾個判斷標準：

是否把一個複雜的生意簡單化——零售有很多細節，消費者最關心的那幾個點能否抓到，並將之簡化。

是否把簡單的實行重複化——生意的關鍵點是果蔬新鮮，做到一日新鮮很簡單，但有沒有做到重複化，在空間維度讓1萬個店，1萬個倉都新鮮；在時間維度，一年365年天新鮮，纔是新物種是否打造成功的標準。

是否將重複的事情系統化——靠人力管理、還是靠信息系統技術統籌，管法不同就可以使規模不同，人管人管到千人就會變形，系統管人可以萬變不離其宗。

我們現在新的業務創新，就像一個小公司一樣，會讓它寫10年後，你這個業務行業會發生什麼；3年，你打磨什麼；1年，你要做的事情是什麼，生穴是什麼、死穴是什麼，其它的都不重要。

生物型組織，all in 年輕人

我覺得在組織上，我們的做法比較聚焦，我們叫生物型組織，All In在年輕人身上，我們的合夥人現在都是1988年、1999年、1990年的這麼一批合夥人，公司要長續地發展，需要幾代人的共同努力。所以，一開始我們就比較注重結構的建立。

在組織建設上，我覺得有三個用血提煉出來的教訓：

第一個是心力，就是你的團隊願不願意打仗，或者爲什麼願意打仗，爲什麼在這裏打仗？

我認爲一個人願意做一件事，大概有三類原因：

1、精神的；

2、情感的；

3、物質的。

好的組織應該是精神連接驅動的人，他因爲這個跟着你一起打仗，你們可以走的更長久，可以經歷更多的業務週期和市場週期，可以更同甘共苦。精神連接就是使命、願景、價值觀。物質連接可以連一時，不能連一世。

所以我覺得，要去看你的團隊，特別是你的核心班子，是不是和你志同道合，志就是我的使命，道就是我的價值觀，我覺得這一點連接是很重要的。

第二件事情我覺得是腦力，其實就是組織能力，會不會打仗。比如我們說我要上全球買那些商品，那我的組織就得具備全球買得到好商品的人，這就是一種能力，要找到這種能力模型的人。

核心培訓對於一個早期的創業公司真的不那麼重要，重要的是做好招聘。招到了有學習能力的人，他會主動去學習，讀經典。被動式的灌輸任何培訓是沒有意義的，傳統的人力資源叫training培訓，現在的趨勢在全球來看，領導力方向都到Coaching，教練模式，所以組織能力的核心要義就是招聘。

第三個就是體力了，其實叫組織治理，說白了就是團隊能打仗。當公司規模再大一點的時候，你會發現很多人的時間、精力都浪費在了和別人溝通，這個問題歸根結底是機制問題，是責、權、利問題，CEO應該經常去參加基層leader的會議。

由此，招到對的人、組織管理規範化，才能提高辦事效率、完善工作機制，簡單的事情才能夠重複化。

智能化運營，all in 新技術

PC時代提供不了像優鮮這樣的即時達買菜服務，因爲你打開就需要有mobile，在這些技術的背後，才讓我們的很多連接計算變的可能。

我們通過前置倉，打通了零售店和倉儲，從零售店直接發貨，使用戶在採買時實現了提前一小時下單的計劃性和即時性，降低了中心倉儲發貨的損耗，並且買手直採可以百分百做到品控。前置倉這個模式可以讓你的東西更加快、更多、更好、更省，對用戶來講是有價值的。

我們通過冷鏈技術降低了物流成本，在設計商業模式時，用的是利用一點固定成本來降低可變成本，這個時候就會產生巨大的資產價值和效率。

All In在新技術上，到底在企業管理中能做什麼？

IT技術解決了公司內大規模作業的執行效率，DT技術，幫我們解決了公司內大規模的決策效率。

舉個例子，我們大概有2000個微倉不到，每個微倉經營2000款商品，2000×2000大概就是400萬，一年有300多天，就是每年我們要算12億次數字。明天這個型號的商品SKU在這個微倉要備多少個，備多備少會產生損耗或者營銷的機會成本。

這時候就需要引入數字化、智能化。

人工智障到人工智能的過程，你要不斷的拿場景，拿數據去養它，把它養聰明爲止，就像AlphaGo第一版的水平到逐漸迭代的過程。在我們內部推智能化運營，就是隻要每年需要決定100萬次以上的事情，都要把它智能化。

每一個這樣的決定，就是一個場景，把這個場景所要的數字化連接起來，建立模型，用算法去把它做好。包括定價，補貨，微商的選址，用戶的營銷，內部管理中的招聘等。於是，重複的事情就得以系統化。（本文首發鈦媒體，編輯/陶淘，由混沌大學提供課程實錄）