在日本，溫泉旅館正在日漸衰退，但星野集團卻逆勢從 1 發展到 37，打造出虹夕諾雅等備受追捧的酒店品牌。

虹夕諾雅成了日本酒店的代表，即將在臺灣谷關開業的溫泉旅館未開先火，刷爆朋友圈。

虹夕諾雅 谷關

旗下另一個品牌：界，成了精品溫泉與日本在地文化的載體。同時最近還推出了面向城市觀光的酒店 OMO。

界 Anjin

在第九屆最佳設計酒店論壇中，我們找來了星野集團的首任首代韓美花，講述了星野集團如何打造明星酒店。

現場，韓美花首先回顧了星野剛剛進入中國時的艱難。

她說第一次去到北京是 2010 年。當時她帶着帶着虹夕諾雅的宣傳冊，向中國展示星野集團與旗下的酒店。

在十多年中，星野集團通過改革和經營，從 1 家旅館運營到現在的 37 家。

星野如今的成功對於溫泉旅館來說，更像是一個個例。

日本的溫泉旅館在過去的十幾年裏，呈現的是下滑的態勢，正在逐年減少。

就連做的最好的也不例外，日本溫泉旅館排名前十的旅館，目前已經消失了三家。

界 阿爾卑斯

溫泉旅館在日本，百年曆史都是很普遍的存在，接班人已經是創始人的第三四代子女了。

它們通常面臨兩個問題：一百年前的硬件不太符合現代的居住習慣，以及年輕一代繼承人對旅館的運營理念並不認可，拒絕接手。

星野佳路

星野佳路第一次接手星野酒店運營時，碰到的也是這兩個問題。

當時星野的唯一一家酒店：星野溫泉旅館已經運營了 80 年之久，設施已然老化。

同時他還要面對 23 個與他同族的股東，接手後改革一事阻力很大，甚至是來自於自己父親的壓力，一氣之下他離開星野溫泉旅館。

星野溫泉旅館

直到 1991 年，星野溫泉旅館無法持續經營。家族開會還是讓他接班，並承諾滿足他的所有條件。

輕井澤虹夕諾雅

在運營方面，星野的成功要歸功於社長大刀闊斧的改革。

日本的溫泉旅館行業非常的傳統與保守，任何微小的改革都可能引來行業的批評。

當時有就有不少人認爲星野家族在破壞傳統，再加上社長非常年輕，很難找到有經驗的人才。

與日本層級分明的上下級關係相對，星野的員工關係則更加扁平。

每個人都能給社長寫信、顧客的服務評價也是都公開並與薪資直接掛鉤、更多以能力而非資歷任用人才。

這爲星野吸引了更多的年輕人和海外留學歸來者，星野也是年輕員工與英語普及度最高的酒店企業之一。

此後，在聘請與他同一時期赴美學習建築的東利惠改造星野溫泉旅館，成爲如今大名鼎鼎的輕井澤虹夕諾雅。

東利惠

她用軟硬件的結合的方式，將日本傳統的旅館元素，以所有人都能接受的方式呈現。

比如爲了讓從外地來的人也能有日式傳統的坐姿，東利惠還爲此定製了一張椅子，可以和傳統日本人一樣坐着，又不會不舒服。

同時在服務上也做了革新，溫泉旅館的員工跟着客人客人走，不僅更有效率，也可以讓他可以對旅館運營有大概的瞭解。

同時還做了規模化經營，比如星野每個品牌都有中央智能，在廚房的表現是中央廚房。

以界爲例，房間中包含了早晚餐，中央廚房制定了統一的標準，每家酒店會根據每家界的不同做根據當地特色的餐食調整。

同時還着手解決了一些在日本以外習以爲常，但在日本有禁忌的細節。

比如在傳統的溫泉旅館，身上有紋身是不能進入浴場的。

星野開發了溫泉帖，讓有紋身的人在不破壞溫泉傳統的情況下，也能進入浴場。

在星野的改革下，現在很多傳統溫泉旅館也接待有紋身的客人了。

同時還做了一些諸如早餐有統一的餐廳、在榻榻米的基礎上增加了牀榻和牀墊的小改革，受到不少好評。

這些改變的初衷，都是把溫泉旅館傳統的要素，加入到國際化酒店的服務標準中。

這是星野在日本，在溫泉旅館行業要實現的目標。

虹夕諾雅 東京

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