告別 KPI,我們迎來了OKR 在上篇 KPI「過時」了嗎? 講到,KPI 是目標的一個可量化表現,它並不代表目標本身。當 KPI 制定得不嚴謹(特別與目標的充分關係不緊密時),或用錯場景,執行者如果把 KPI 當成目標本身,忘記初衷,容易走上最短路徑而非正確路徑。這時往往會造成 KPI 達成了,目標卻未達成的怪象,徒增一堆「形象」工程。更甚者,會在不為人知的地方,埋下不可預知的地雷。所以,為了彌補 KPI 本身的缺陷,谷歌投資人,KPCB 的合夥人 John Doerr,在19年前就將 OKR 引用到了剛成立兩年的谷歌。 而經過十年,谷歌已將 OKR 推行到每一個部門,發揚光大。同時,谷歌完成了10倍增長,成為了全球市值最高的幾家公司之一。 谷歌能有此成績,用創始人 Larry Psge 的話說,就是多虧了 John Doerr 19年前送給谷歌的這份「大禮」。這麼說來, OKR 是如何輔助 KPI 來做目標管理,幫助公司快速實現增長呢? OKR 最簡單的原理 為了說明 OKR 的來源。我們可以舉一個例子。假設我們的目標是讓小明喫下一顆芒果。而我們知道小明喫芒果會過敏,腫嘴脣起皮疹(原諒我,為了讓大家印象深刻,舉這種例子)。所以 KPI 即是推給大家看看小明過敏的樣子。在基於小明喫芒果 → 小明過敏這層因果關係下,我們愉快地制定了這個 KPI。 但萬萬沒想到,KPI 制定者有所不知,小明不僅對芒果過敏,而且對菠蘿也過敏,癥狀還類似。實際操作中,執行者對小明的情況更熟悉,而且不知目標本身,只認 KPI,加上當地不產芒果,而盛產菠蘿。執行者便讓小明喫下菠蘿。果然小明就過敏了。 看上去完成了KPI,但沒想到小明對菠蘿的過敏,前期和芒果很像,後期就會變得很嚴重。漸漸小明體力不支,大家送他去了醫院。 所以,我們思考的是,在這個案例裏,如何避免這個風險呢?在邏輯學的角度看來,答案很簡單。就是用多種獨立的必要條件來論證目標達成。即有多種而非單一證據來證明小明喫下了芒果。比如: 小明身上有芒果味 小明承認自己喫了芒果 小明喫芒果時被錄了像 再加上 KPI(過敏)就能完美證明。 但在目標管理中,這種方法也不現實。因為在舉證時,會花費大量時間和資源,比如檢測身上的氣味、做錄音、看錄像等,都需要大量時間、資源和人力成本。即使完成目標,也浪費了大量資源,也容易加劇團隊上下之間的不信任感。而 OKR 就是在此基礎上做的改進。既然我們是想論證我們是用正確的路徑達成目標,那麼我們只要在路徑上做多點記錄,證明路徑上的關鍵里程碑我們都達到了即可。所以案例的 OKR 就變成了: 我們買了芒果 芒果放在了小明家裡 小明吞下了芒果 而在執行目標時,每次 OKR 達成就會被彙報出來,最後 檢驗 KPI 達成是否即可。因為 OKR 是在執行過程中被一一論證的,就不存在結束任務時,還需要花大量精力來檢驗的情況。 OKR 的使用方法 OKR,Objectives and Key Results,目標與關鍵結果。OKR 本質其實是將真正的目標 與 KPI 合體,從而避免目標與KPI分離的問題。 其中O,Obejectives 即我們的目標(也是KPI 傳遞時最容易被忘記的初衷),由上級制定,可以選擇不量化。所以筆者更願意稱其為方向目標。而 KR,Key Results,即關鍵任務結果。是我們沿正確的路徑,一步步需達到的里程碑結果。它本身也是 KPI,但與 KPI 不同的地方有三點: KR 一般由執行者制定,這樣能更具有可行性,也調動執行者的自主意識和創造性。 KR 有多個並互相獨立,這樣才能充分論證結果的有效性和每一個階段的完成度。 KR 的達成最好是在不同時間段的。 如果我們以共享單車為例。假設O:提升下一個季度在本地的市場佔有率。KR1:下一個季度新增用戶超過1000萬。 KR2:整體用戶活躍率要超過1200萬。KR3:增加不同區域,共500平方公里的5萬輛單車的投放。三個 KR,層層推進。保證佔有率的提升是沿正確的路徑進行的。最後再製定一個總的KPI,下季度在本地的市場佔有率是30%。 在具體操作中,OKR 如同 KPI一樣,也可以層層分解。首先O是來自公司整體的目標。接著每一個 KR 本身作為 KPI,與背後附帶的 O,再傳遞給部門,最後達到每一個成員。而谷歌公司整體到部門到個人,O 必須是透明公開的,方便每一位成員理解彼此的目標。這也能讓成員更緊密更有選擇性地合作起來,從而也避免 KPI 傳遞時,忘記目標本身的風險。 OKR在管理中的地位 筆者認為OKR的優勢共有四個。一、它可以讓團隊成員的目標更加清晰。在聚焦的同時,還能保持成員對正確路徑的清晰認知。二、它能激發團隊成員的主人翁意識。因為KR是由成員自行擬定,具有更強的可行性和認同感。三、它普適性較廣。對於非業務部門,像是設計或開發(部門目標無法量化的),也能參與到 OKR 裏。也正因為各個部門都參與,所以完成某一部門KR而犧牲另一部門KR的行為也會被糾正。 四、能監督 KPI 達成的有效性。KPI 和各 KR 都達成,說明我們完美地達成了目標。KPI 達成,OKR 未達成,說明我們是以不正確的方式完成 KPI 而已。KPI 未達成,OKR 達成,或許我們做事的方法不對。KPI 未達成,OKR 部分達成。我們也能檢查哪裡出了問題(哪個 KR 未達成)。 筆者記 筆者認為,KPI 和 OKR 在目標管理的真正意義在於,KPI 代表了團隊的執行力,和公司的業務結果,而 OKR 則代表了團隊的核心競爭力。所以 KPI 在管理中,充當的應該是績效管理,與薪資和獎金掛鉤,而 OKR 則是專業度或職業等級的管理。 目前除了谷歌,OKR 已經被全球眾多公司推行。包括康柏、亞馬遜、網景、財捷、蓮花等。小米據說最近也在走上去KPI,留OKR的道路。不僅在美國有眾多矽谷科技公司使用,在中國也有很多互聯網公司、科技公司,或新型獨角獸公司,也在使用。 但是,是否使用 OKR ,也得結合公司情況來判斷。包括KPI是否成熟、公司規模、知識性人才佔比等有關。而且,除了 OKR,還有很多其他目標管理的工具。包括 MBO、BSC、CRF等。這些沒有高低之分,只是何種情況下,更適合用哪個的區別而已。| 往期相關: KPI「過時」了嗎? 本文首發於個人公眾號:青年老陳(ID:young_oldchen),談設計的現在和未來。 推薦閱讀: 相關文章 {{#data}} {{title}} {{/data}}