阿里投資申通一案，外界似乎一股腦兒將它與順豐、京東關聯。大致意思是，阿里集齊了“三通”，如果再搞定韻達，就能玩轉、操弄江湖。從此，王衛們的日子更不好過了，接下來肯定又要撕了。

　　競爭是常態，也是過程。不過，如此投資，若說主要爲了讓王衛們難堪，無語。這不可能是初衷與目的。

　　真要衝擊對手的話，通常採用更輕的戰術，快進快出，亂你節奏跟心智。巨資背後，涉及的應該是一個組織的整體戰略，以及它所面臨的挑戰。

　　就是說，首先要回到阿里基本面看它。

　　一、馬雲的flag

　　大部分人都能想到馬雲2017年立過的flag：未來8年，中國快遞24小時必達，全球72小時必達。

　　最近兩年，他似乎又加了一個，不斷地說，要將中國物流成本GDP佔比從16%降到5%左右。

　　前一個flag堪稱人類社會一大景觀。無論是地理大發現、大航海時代的拓殖，還是電氣化+電力+通訊帶來的第三次工業革命，乃至互聯網浪潮正在促成的數字經濟時代，地球上還未曾出現過flad描繪的常態生活。

　　截至目前，依託旗下菜鳥網絡五張網（倉儲、快遞、農村、末端、跨境），阿里在許多城市甚至縣域都可實現當日達、次日達目標。但距離flag標準，還差很遠，一是許多城市最後一公里或幾公里環節，挑戰巨大，二是中國鄉村世界與全球市場亟需進一步落地強化。

　　二、兩個關鍵節點

　　你或許覺得一切不用那麼急。但你要看到阿里集團的兩個時間節點：

　　1、馬雲退休，管理層更迭，業務到了一個重估與總結階段。

　　創始人馬雲今年退休，逍遙子接替他擔任董事局主席。這一時刻，整個集團，除了財務、市值、GMV規模化效應（有萬億美元指標）訴求，更重要的是，要展現出整體與各個版圖的風貌與種種可能性。

　　馬雲的flag,涉及到核心基礎設施尤其智慧物流建設。你知道他對菜鳥期望多高，說要1000億巨資建一張智慧物流網絡，不夠的話，再投1000億。菜鳥網絡年度物流大會，他連續兩年都有出席，並發表演講。

　　可以想象，阿里投資申通之後，接下來，菜鳥網絡的壓力有多大。

　　2、新零售系統的匹配壓力。

　　新零售2C一端已成規模，且生動多元，正在釋放巨大的活力。但此刻真正的挑戰在後端。至少在有形商品領域，如果菜鳥網絡不能展現更大視野，構建全新的競爭力，新零售在前端形成的活力，會成爲一個巨大的“堰塞湖”。如果遲滯不力，那可不是一個阿里的問題了，那一定是一個社會問題。

　　這跟投資申通有何關係？那是因爲，達成馬雲 flag兩重訴求，單靠阿里自身現有資源，尤其是菜鳥網絡自身的資源，絕無可能。最緊迫的挑戰，就在最後一公里或幾公里的快遞環節。

　　這環節不但直接關涉着平臺消費體驗（當然也有2B服務），更有成本效應。熟悉供應鏈的人知道，環節越後，效率越低，成本越重，挑戰也最大。過去的歐美，最後一公里隱含的成本，一度佔到商品運卸總成本的28％。中國也不會小。不要只看上海、北京，要看更多城市與鄉村，那常常讓人無語。

　　此刻投資申通，顯得比之前投資圓通、中通更緊迫，正在於上述背景映襯。

　　三、誰主動，誰被動？

　　這樣描述，你可能覺得好像也沒有跳出競爭。你應該意識到以下兩點：

　　1、與其說是阿里投資申通，毋寧說是申通更需要阿里尤其菜鳥。

　　媒體人對比了申通與中通等同行最近幾年的發展差異。這裏不想重複，但我們確實看到了中通與淘系合作後的成效。申通有被同行進一步甩開的可能。

　　申通理念其實挺超前。之前它倡導加盟制，在之前有限的城市，既有成本優勢，又有效率優勢，但隨着市場拓展，加盟制的鬆散離合導致平臺服務缺乏協同，加上運營管理沒有智慧平臺支撐，加盟、網點越多越混亂。申通爆倉不是一次了。

　　最近兩年，它開始衝刺“直營”，試圖建立一體化服務模式，幾乎想做成一個小京東、小順豐。但這是重資產模式，基礎設施投資巨大。曲折IPO後，它的資本投向中轉倉、網點、車輛、設備乃至日益緊迫的數字化平臺上，但去年上半年，數字化一體化平臺等，都處於延宕中。

　　去年，陳德軍回答投資者嘲諷式提問時，坦陳說直營建設暫時跟不上。公司多項財務、業務指標、市值落後同行不少。來自投資人的壓力越來越重。貼吧、交易軟件社區裏，它被罵得夠慘。

　　我們認爲，申通不具有獨立建設一個一體化規模平臺的能力。對標順豐、京東帶有盲目性。它到了重塑商模時刻。

　　接受阿里投資，看去出於阿里意志，結合這一背景，我們看到申通更多緊迫性。牽手阿里，除了獲得資本、技術，尤其可以融入菜鳥聯盟，申通至少可省去許多基礎設施投資，而菜鳥的智慧解決方案、雲計算、倉儲等都可以爲它帶來支撐。申通從此可以將更多精力集中在客戶與用戶服務、精細化運營、市場覆蓋、品牌建設上。

　　2、阿里尤其菜鳥與申通之間，當然也包括與之前投資的中通們之間，到了前所未有的智慧協同週期。這是它們合作的基礎，也是整個行業面臨的挑戰。

　　四、商業模式再辨析——兼論菜鳥的價值

　　這個話題其實涉及到菜鳥的商業模式價值探討，也涉及到媒體視野裏的所謂競爭。

　　阿里投資申通們，包括對於菜鳥帶來的助益，不是去做一個更大的快遞公司，而是完善它的網絡建設。

　　至於阿里給外界留下諸多“控制”的印象，那是因爲，就像新零售生態多起併購與獨立佈局，必須展現拓展效率與品質一樣，此刻的阿里，在後端的建設上，同樣需要效率與品質。如果它只是與申通們保持鬆散的合作，它們之間在涉及到底層數據、協同運營時，就可能存在心理芥蒂，合作成效肯定不會太好。畢竟，雙方都是上市公司，各有複雜的權益方。

　　最好的方式，就是在共同的願景與發展訴求下，圍繞客戶、用戶建立更深的共同體關聯。資本關聯通常能體現雙方的信任。

　　老實說，前年，菜鳥與順豐的一段插曲，就反映了這種矛盾。無論出於誰的責任，歸根結底還是雙方信任不夠深，所謂“數據”爭議只是表層。至於順豐與阿里及菜鳥的合作不如三通們，那是因爲順豐體量、市場規模，確實比三通更有可能打造一種獨立的一體化模式。這確實是值得尊重的。

　　這裏就涉及到不同的商業模式。相比順豐、京東，菜鳥網絡的形態其實是一種基於技術、數據的開放的智慧物流協同平臺。它協同的要素，從快遞網來說，不但包括三通一達們，也包括順豐與更多中小主體。

　　跟阿里集團一樣，菜鳥本質上也是一個技術驅動的ICT類公司。它的核心，在於自研加集成的技術、數據以及線下體系在內的完整的智慧組合與協同能力。

　　當我們不斷強調所謂技術組合與智慧協同時，話題的另一面，其實是最大限度地消除產業壁壘，爲無數市場組織尤其中小物流類企業、個體，提供基礎設施服務，消除痛點，創造更多參與空間。

　　阿里投資三通，包括菜鳥的誕生，並不是打造一個物流公司。

　　就很2017年以來阿里新零售拓展路徑一樣，初期，外界認知混亂、迷茫，它需要率先定義，通過資本合作建立信任，爲整個行業打造出一些參考方案，不斷沉澱商業經驗，讓外界看到成效，帶動實操，起到孵化、教育市場的作用。這個週期的形態絕非最終。我們已看到，阿里新零售除了形態走向多元，後端智慧方案也正在分層，開始大規模落地，延伸到無數小型商戶，這個過程裏，當初投資的單元，最大的價值就在於不斷試錯、總結、孵化出新的方案。是啊，就算再有錢，它也沒能力收購所有。

　　投資三通，阿里的用意也是如此。就是通過資本建立信任關係，依託菜鳥網絡，打通底層數據，強化智慧協同，完善網絡建設。三通雖有一定體量與覆蓋，但相對馬雲的flag,在菜鳥未來更大的“快遞網”，也只是一小部分。只是說，這個階段，它們能與菜鳥一起，更快形成協同，生成許多智慧解決方案，未來應該會對外輸出到區域市場乃至全球。

　　我們已看到，過去5年，基於廣泛合作，阿里、菜鳥不斷生成、開放諸多方案，尤其電子面單、智能分單、五級地址庫等，成了每日上億包裹操作的公共基礎設施，行業成本年複合遞減率近17%。受益於合作，“通”、“達”爲代表的中國主要快遞公司盈利能力穩步提升。其中，中通改觀最明顯，同比增幅都近50%。

　　我們更是看到，基於廣泛合作，菜鳥在跨境物流、綠色包裝、倉儲、末端網及2C的菜鳥裹裹等環節，都有多重方案生成，創新已開始具有溢出效應。

　　一個新的動向是，快遞公司形象正在發生深刻轉變。過去，它們被認爲是人力密集型、大老粗的活，不用動腦子。而今，快遞業正成爲全球科技創新高地，未來幾年，它將成爲智力密集、資本密集、技術密集的核心領域。許多資源都正在朝着這一領域集結。

　　阿里、菜鳥展現出來的協同能力，其實也是一種信任體系建設。過去我們說，淘系生成的支付寶，是中國當代信任體系的凝結。此刻，就菜鳥整合的廣度、深度以及面臨的創新挑戰說，“智慧協同”的理念，更是數字經濟時代信任建設的基石。

　　過去幾年，“共享經濟”服務一度在中國氾濫。但諸多商業模式，本質上不是“共享”，而是單向租賃。OfO們都不過如此。在我們看來，阿里、菜鳥網絡及諸多夥伴形成的多樣性、多邊機制的智慧協同網絡，才稱得上真正意義上“共享經濟”模式。

　　它與（美）傑里米·裏夫金《零邊際成本社會》中描繪的理想社會狀態完全吻合。後者強調的“零邊際成本”，跟馬雲強調的效率提升、交易成本大幅下降完全一致。阿里與菜鳥構建的這種形態，深受海外青睞。之前的達沃斯論壇上，海外專家撰文強調，以阿里等中國互聯網企業引領的數字變革，尤其是智慧物流平臺的建設，正重塑着亞洲乃至全球的供應鏈。

　　美國經濟學家帕拉格·康納寫過《超級版圖：全球供應鏈、超級城市與新商業文明的崛起》一書。雖然我不認同他過度強調“超級節點城市”的價值，但他描繪的數字時代的技術與線下供應鏈融合，創造的新圖景，將全面重塑全球供應鏈格局，甚至革新主權國家的“邊界”概念，特別爲我推崇。

　　當然，想完全避開競爭話題，絕無可能。在阿里、菜鳥與順豐、京東體系之間，確切地說，在阿里、菜鳥的合作伙伴與順豐、京東之間，確實存在複雜的競爭。

　　這種競爭不是零和遊戲。它更像圍棋而非象棋。前者，只要你懂一點點，對手都不可能完全剝奪你的立足空間。而後者，除了偶然和棋，幾乎就是生死的結局。

　　順豐與京東形態越來越像。前者正構建垂直一體化服務，當然諸多環節也是開放路徑，尤其交易平臺等環節。京東則從一體化走向一體化開放，相對來說，開放思維漸濃。但整體來說，它們留給外界的印象，“一體化”特徵仍很強烈。“一體化”與阿里、菜鳥及夥伴之間構建的智慧協同，形似，其實差異很大。“一體化”更側重獨立掌控，控盤形態。在局部市場，尤其核心城市，有明顯的“效率+品質”的優勢。

　　不過，如果不忘更廣世界，尤其低線城市、縣域、鄉野，當然還有全球市場，“一體化”的局部效率與品質優勢，就顯得特別逼仄。它像獨樂樂，而非衆樂樂。

　　這裏面，涉及到對服務本質的理解。雖然現在講究所謂會員體系，但服務本身不應差序化，它需要普適、公平的價值取向。就是說，在注重“效率+品質”的同時，必須兼顧“公平”機制。

　　起初，菜鳥構建的智慧物流網絡，在覈心城市市場，一度不如京東們更有效。如今已相近。若結合更廣覆蓋，它協同與服務的範疇，內涵與外延要遠比同行們豐富得多。在我們看來，這是一個“效率+品質+公平”的社會化平臺。

　　這既是阿里與菜鳥的願景、價值觀之一面，也是視野與格局所在，更是它們面臨的巨大挑戰。在這視角里，阿里此刻投資申通，涉及金額雖大，最後一公里佈局確實也非常關鍵，不過，着眼未來中國新的500億快遞量，結合整個智慧物流服務，以及馬雲的flag，看上去的一個行業大事，不過是一個小的插曲而已。

　　當然，再度強調一下，我們絕非否定京東與順豐們的路徑。這是一個多元的市場，無論自身條件還是現實商業環境，都很難出現較多巨型平臺，這也是商業的常態。

　　其實，辯證來說，唯有京東們、順豐們、“通”們、“達”們越來越多，阿里與菜鳥構建的智慧物流網絡，纔有更爲厚實的土壤。如果行業只有少數幾個玩家，自然稟賦決定了，它們也不可能是今日形態。整個阿里說不定也很逼仄的模樣。這裏面，確實有人的視野與格局差異，但商業環境決定的底色仍很濃。遼闊的中國，有容得下多重路徑，其實並沒有什麼高低之分。就像喝沒有礦物質的絕對純淨的水不健康一樣，中國的包容性與駁雜性裏，有整個產業健康的基礎。

　　夸克，最小的粒子，微末的洞察