3月11日晚間，美團點評發佈了2018年第四季度財報，而這也是美團上市後的首份全年業績報告。

財報顯示，2018年全年，美團實現營業收入652.3億元人民幣，較去年同期增長92.3%。第四季度營收198.0億元，同比增長89%。美團成立九年至今，2018年交易金額突破5000億關卡，年度交易用戶突破4億，較2017年淨增近1億用戶。

在這份財報中，美團的新業務及其他收入格外吸引眼球。其數值由2017年的20億元增長450.3%至112億元。2017年，美團每位交易用戶的平均每年交易筆數是18.8筆，在聚焦“Food+Platform”並不斷投入新業務後，這一數值在2018年提升至23.8筆。外賣、到店及酒旅兩項主體業務實現雙盈利的同時，美團超級平臺優勢將進一步擴大。

王興曾在2018年表示，“隨着互聯網深入下半場，線上線下融合發展迎來新機遇，我們將繼續踐行‘幫大家吃得更好，生活更好’的企業使命，通過技術創新，逐步推動和完善供給側數字化，激發市場主體活力，讓商家通過美團獲得強勁增長動力。”

外賣、到店及酒旅雙盈利

餐飲外賣業務是美團的第一大業務，2018年美團餐飲外賣收入增至381億元人民幣，同比增長81.4%；餐飲外賣日均交易筆數由2017年的1120萬筆增至2018年的1750萬筆，同比增長56.3％。保持着強勁的增長勢頭，美團在外賣領域依舊處於領先地位。

外賣大戰上半場結束後，美團、餓了麼基本上採取了兩種完全不同的打法。美團以用戶爲核心，打磨用戶體驗聚集流量來吸引商家；餓了麼是在商戶抽成做出讓步，輔以大量的用戶補貼，來打開局面。

與餓了麼鉅額補貼不同，美團外賣完全將戰略重點放在了提升用戶體驗、擴大服務品類、改善外賣消費環境、以及提高配送質量上。美團的路徑是，既然已經擁有更高的市場份額，就該在服務體驗上下功夫，畢竟補貼不是一種良性發展的常態，依靠補貼吸引的用戶在補貼停止後也很難留存，但是提升服務體驗卻可以讓用戶長期受益，不過這也意味着需要更高的成本，提升佣金也在所難免。

2018年，美團活躍商家數量達到了580萬家，較去年同期增長了32.1%。這說明，平臺與商戶間並沒有因爲佣金而爆發矛盾，反而進一步增強了黏性，更多的商家被優質的流量吸引，將生意搬到了線上，和平臺共同把“蛋糕”做大。

據DCCI互聯網數據研究中心研報顯示，在目前網絡外賣服務市場中，美團點評佔據了64.1%的份額，餓了麼和餓了麼星選（百度外賣）分別佔據25%和8.7%。在市場份額上的優勢將會幫助美團在競爭中進一步擴大優勢。在餐飲外賣用戶增長放緩的情況下，平臺將想方設法的提高既有用戶點餐頻率。即使在將來，各平臺佔有的市場份額維持不變，在用戶點餐頻率增加的情況下，份額高的一方也將獲利更多。

不管是訂單數還是成交金額，用戶基數大的平臺，都將獲得絕對值更大的增長。因此，目前用戶基數大增速放緩的局面，對美團來說，挑戰和機遇並存。

摩根大通中國互聯網分析師Alex Yao曾預計，在未來一到兩年，美團點評的最重要業務——外賣業務將實現盈利。

在2018年財報中，餐飲外賣與到店及酒旅兩大業務按合併基準計已錄得正的“經調整經營溢利”，美團通過這種方式實現了主體業務盈利。在外賣業務盈利前，酒旅業務作爲盈利支撐點，將美團主體業務作爲整體拉到了盈利線以上。

到店及酒旅業務，早已是美團的盈利支柱之一，在此次財報中也頗爲亮眼，收入爲158.4億元，毛利率達89%。相較於2017年的108.5億人民幣，同比增至了46.0％。而在其中，最受外界關注的業務一直都是酒店。

2018年，美團酒店預訂業務的引領地位得到進一步鞏固，國內酒店間夜量由2017年的2.1億增至2018年的2.8億，同比增長38.5%。

與主打高端酒店的攜程相比，美團在交易規模上尚不能佔優，也爲其未來增長留下了很大空間。隨着用戶自身成長，消費主體的消費水平提升，美團酒店業務的成交單價也將有所拉高。由低端市場切入高端市場，美團手中有更多的訂單，也就意味着有更高的話語權。

憑藉着積攢的“後發制人”“低線城市進軍高新城市”的經驗，美團將酒店行業更進一步，並在高端的酒旅市場逐步擁有話語權。

談到酒旅業務層面與OTA的競爭局勢，王興表示，更多來自大城市的商旅用戶也是高頻次的外賣用戶，這也是我們交叉銷售的機會和高端酒店業務發展的機會。與OTA競爭者不同，我們不會爲高端酒店預訂提供補貼，此外我們可以爲酒店預訂用戶提供額外服務，比如送餐，健身房和其他娛樂服務。

邊界延伸

除主體業務外，2018年美團新業務持續保持高速增長，實現收入112.4億元，較2017年的20.4億元增長了450.3%。新業務收入增長的主要來源是to B業務，即向商家銷售產品及提供服務收入的增長，比如幫餐廳提供管理系統和供應鏈解決方案等。

To B業務的特點是，一旦與客戶建立關係，就會持續成交，比單一的用戶更具穩定性；變現方式直接簡單；成交的單價更高，盈利空間也更大。對美團來講，爲自己平臺的商戶提供服務，還有助於平臺商戶提高服務品質，使平臺向內刺激商戶活躍，向外增強整體競爭力。

經過多年的習慣養成，C端的移動互聯網化已經滿大街都是，而B端的許多商鋪卻處在PC階段，甚至許多流程還主要依賴人工。譬如，還有很多餐廳沒有使用電子點餐系統，不得不因此佔用餐廳大量的人力成本；類似的可選擇服務還涵蓋營銷、供應鏈、金融等各個環節。

產業數字化在2018年是被互聯網從業者掛在嘴邊的高頻詞之一，就連在平臺上開店的小商戶，也無能免俗。商戶要想在未來新的格局下更好地生存下去，就必須擁抱數字化升級，一條捷徑是擁抱大平臺開發出的各種服務即可。

當然，這並不像其他新事物取代舊事物那樣，處於天然的對立狀態，而是相互成就。美團提供的每一項服務，固然都是新的收入來源；但同時商戶也能提高運營效率，降低運營成本，獲得收益遠超付出的費用成本。

如果採用新的供應鏈解決方案，每天都會有人在餐廳營業前準時預定的食材送到店裏。不但節約了時間，而且還比店主親自去市場採購便宜。同時，節省出來的的時間，可以放在經營和提升服務質量上，從而吸引更多的客戶，爭取獲得進一步增長。

美團餐飲學院院長白秀峯曾給出過一組數據：今天，電影票和車票線上購買的比例已經達到了80%以上，但是餐飲的在線化水平卻只有10%左右，而且城市差距明顯”。不難預判，生活服務業的to B浪潮將在這兩年迎來爆發。美團從2015年開始拓展餐飲業的B端服務，從上文最新的財報數據來看，已經初見效益。

相較於表現亮眼的to B業務，美團的其他新業務卻成了拖累。2018年，摩拜貢獻收入15.07億元；2018年，美團整體經調整後虧損85.2億元，其中僅摩拜就虧損了45.5億元，成了美團利潤的“累贅”。

當初美團收購摩拜時，意在利用其高頻流量入口的身份，以較低的成本獲取和留存用戶。從目前看，這一計劃並沒有獲得較好的效果。 我們不討論商業閉環的願景，也不去判斷“騎車去吃飯”究竟是不是剛需，僅關注美團即將捨棄摩拜單車品牌而更名爲“美團單車”這件事，要知道這個即將被棄用的品牌名，是無數真金白銀燒出來。

受摩拜業務影響，美團在財報中表示，將會更加審慎的投入和開展。摩拜的國際業務將面臨優化，近期將關閉亞洲部分國家的業務。

當然，我們也可以看到摩拜對於美團的正向效應，雖然美團在2018年整體虧損了85.2億元，隨着單車業務的優化，加上餐飲外賣與到店及酒旅業務這兩大板塊已合計實現盈利，這也意味着美團整體實現盈利已指日可待。

而對於曾經來勢洶洶美團打車除了在南京和上海開通外，目前還沒有進入第三座城市的計劃。

一種業務模式從出現到大規模投放，往往有兩種模式，第一種是只要有市場就大規模投放，然後在運營的過程中逐漸解決出現的問題，完善機制，滴滴就是這樣崛起的。第二種就是先選一兩個城市小規模試點，精耕細作的運營，不斷試錯直至得到一個成功落地的商業模式。一旦時機成熟，就可以大規模投放，反之也因爲投入不高，避免了財務風險。盒馬鮮生的第一家店，阿里耗資幾億還足足打磨了兩年。

對於美團來說，邊界延伸不是難事，更多的是需要整個團隊有足夠的耐心。

規模經濟初顯

從長遠看，美團的競爭彈性將主要來自於自身生態效率的提高。

美團點評用高頻的外賣切入低頻的酒旅，在酒旅上的佈局至今仍被很多人認爲是成功的案例。但美團這一策略，並不是簡單的“高頻打低頻”，事實上，“高頻打低頻”近年來也越累越多的被過度解釋和錯誤使用。

高頻打低頻，從邏輯和理論上講都成立，但在現實中往往需要和實際行業結合改良。美團能自信進軍酒店業務的原因，在於其背靠着“Food+Platform”這個超級平臺：用戶因爲“吃”這一高頻需求，而不斷打開APP的習慣，很容易下意識使用軟件的其他業務。

因此，美團酒店在流量成本和用戶成本方面，遠遠低於友商，同時出現了幾乎完全依靠內生增長實現逆襲的情況。

但高頻帶低頻具有很強的侷限性，“高頻抓用戶，低頻做利潤”是其核心策略，但對美團而言，餐飲外賣業務不單要擔負起吸引用戶的任務，更是美團最核心的主業；低頻做利潤也同樣不適用於美團的酒店業務，美團酒店立足於低端市場，利潤還需要長期開拓。

正是因爲意識到了這種侷限性，美團才明確提煉出了“Food+Platform”超級平臺，以“food”爲核心支撐多品類的業務，並在各業務間實現交叉銷售，進一步擴大其流量來源，形成規模效應和網絡效應。爲了延續和加強超級平臺的優勢，美團未來更是會牢牢抓住“food”這一核心。

在用戶一側，美團需要提高運營效率和服務質量，就需要持續增加研發投入，不管是人工智能還是個性化服務，亦或是今年亮相美國CES展會的無人配送技術，都將是提高用戶體驗必要的探索。據悉，2018年，美團研發開支爲70.7億元，較2017年增長了93.9%，較2015年增長了近5倍。

在商戶一側，隨着餓了麼不斷髮力，美團也必須加大對優質商戶的吸引力度。因此美團計劃投入110億元“深入產業，助力商戶升級”。具體的做法是，用這筆錢來深入供應鏈服務、推動產業數字化升級、及獎勵先鋒商戶。

在2018年美團新業務中，佔主要地位的to B業務，就是美團爲商戶提供產品或服務，比如幫餐廳提供管理系統和供應鏈解決方案等，類似的環節還有營銷、配送等多個方面，美團2018年藉此實現了新業務450%的增速。

現在，無論是餐飲外賣大戰，還是酒店業務在高端領域的突破，或者是摩拜的優化結果，都將影響王興的下一步選擇。整體超市場預期，超級平臺優勢擴大，美團的2019不乏想象空間，但挑戰也將更多。