對於能力提升這件事，培訓有限度

培訓作為能力提升的代名詞，我們被賦予了很多期待。舉個例子，售前部門老大找上門：我覺得部門的方案呈現能力太差，能不能給他們培訓下？按下暫停鍵，畫外音里的我會說：這是一個培訓部門在一線部門揚名的機會，同時更是一個挑戰，因為他們帶著太高的期待而來。那培訓接不接呢？當然接！

接下來，應該跟培訓需求者討論如下的問題。

1. 培訓的真正需求

對於本次培訓，需求者的具體訴求是什麼？先摸清楚對方的真實需求。比如期望提升方案設計能力。是對客戶的影響力？台上的演講表達能力？還是PPT技巧？通常這麼一圈問題下來，需求方會反思一下，好一點的狀況是澄清和確認上述需求之一；但通常狀況下，對方只會給你描述一種狀況：他們在跟銷售打單過程中，銷售們總反饋售前人員呈現不到位，方案沒有切中要點。接下來便是找相應的銷售人員進行訪談了，然後一步步確認其真正的需求在哪裡？可能跟最開始的需求大相徑庭，但沒關係，這個環節重要的是樹立培訓專家形象，建立與對方的信任感。

2. 接下來進入重頭戲，討論培訓的邊界

這不是討價還價，而是雙方對培訓所能達成效果的共識。

培訓能夠在短時間內將大量的知識傳遞給受訓者，但要將這些知識轉變成技能、並應用到工作中，抱歉！培訓做不到，起碼短時間是難以實現的。如果說1萬小時的練習可以成為專家級，從接觸到掌握，怎麼也得1千小時吧，按照每天8小時的實踐，需要4個多月的時間才能掌握，即便難度降低時間再減半也得1-2個月的時間。當然，這些道理不能跟對方直接表達，這可能被認為是我們推脫的理由。

那麼與需求者討論哪些邊界，共識哪些內容呢？

首先，應該是該部門負責人對於培訓的期望、與我們所實施的培訓能達成的效果，兩者達成一個共識。培訓的效果是緩釋的，同樣，對與受訓者的能力提升同樣也是緩釋的。針對受訓者所需提升的技能，從知識傳遞、到消化吸收、再到實戰磨合轉化成自己的經驗，然後再到習慣，上述每個階段達成所需的時間、預期效果都需要與之進行共識。這樣才不至於出現培訓後效果一般的反饋，因為對方已經提前了解了此階段應有的成果，彼此心中有數。

其次，在時間、效果的共識之下，需要對彼此的分工和協作進一步共識。我們常說每個管理者都應該是人力資源經理，甚至是培訓經理，他們也應該在這一過程中發揮其應有的職能。我們通過培訓的方式完成意識的觸動和知識的傳遞，管理者應在學員參與培訓之後進行跟進，通過檢查、輔導等方式幫助其完成知識的消化吸收，乃至後續的磨合轉化。如果能跟之前的培訓需求提出者探討至此，相信雙方不僅對當次的培訓有了共識，更對人才培養這件事有了更深層的共識。

培訓工作者真實面對的情況可能比上述案例複雜的多，但對「培訓提升能力有一定的限度」這一狀況，一定要有清醒的認識，不僅僅為了與需求方進行共識，以明確培訓期望，更是要求培訓工作者跳出培訓的框架來思考問題：培訓並非是萬能的，它解決不了所有的問題，甚至不能徹底的解決一個問題。有了這個概念之後，才會在培訓的設計環節引入和調動更多的資源，幫助需求部門解決更深層次的問題。

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