華為「鐵三角」模式的發展
華為系統部「鐵三角」的主要目的,是增強對機會的敏感性,通過作戰規劃的前置,藉助組織力量及時發現和把握機會,從而更有效地完成組織目標。因此,系統部里的三角關係,並不是一個相互掣肘的三權分立的體系,而是一個聚焦客戶需求的休戚與共的一線作戰單元,是一個以滿足客戶需求、成就客戶理想為最終歸旨的協同作戰系統。
鐵三角雛形
當前,「鐵三角」已經成為華為標杆性的團隊組織模式。從源起上看,該模式最早出現在華為北非地區部的蘇丹代表處,產生的原因是2006年8月該代表處沒能獲得一個移動通信網路項目的標的。在總結會上,代表處分析了以下失敗的原因。
不同部門各自為戰,缺乏充分有效的信息溝通與共享,導致不同部門對客戶承諾出現了不一致的情況,影響了客戶的觀感和選擇;
與客戶接洽的不同部門人員沒能有效溝通協調,致使每個人都只關注自己負責的部分而缺少了整體性的團隊視野,其結果是在滿足客戶需求、解決問題和交付能力等方面都不盡如人意,自然也無法獲得客戶的青睞;
成員缺乏敏感性和主動性,不能及時主動地分析、把握客戶深層次的需求和變化,而只是被動地進行應對,因而沒能優化客戶的產品和服務體驗,無法建立起競爭優勢。
一個典型的事例是,在一次網路分析會上,華為參會的幾個人都只是基於自己的領域向客戶解釋問題,而沒能形成一種相互協同的整體效應。結果,正如客戶抱怨的那樣:「我們要的不是一張數通網,不是一張核心網,也不是一張交鑰匙工程的網,而是一個可以有效運行的電信網!」
基於此次失利的教訓,華為蘇丹代表處對團隊整體的組織結構進行了重塑:打破原有部門的邊界束縛,圍繞用戶需求,有效協同客戶關係、產品與解決方案、交付與服務、商務合同、融資回款等以往獨立運作的部門;圍繞特定的客戶項目,組建專門的核心管理團隊,將以往複雜多樣的客戶介面協調統一,更有效地幫助客戶創造商業價值。
具體來看,蘇丹辦事處的項目管理團隊以客戶經理(AR)、解決方案專家/經理(SR/SSR)、交付專家/經理(FR)為核心,建構出一個面對面主動對接客戶、聚焦項目、能夠快速反饋和響應的一線作戰單元,從而更深入精準地理解把握了客戶需求。這種項目核心管理團隊的組織模式被形象地稱為「鐵三角」。
這一變革取得了立竿見影的效果:2007年,憑藉鐵三角模式,該辦事處成功獲得了蘇丹電信在塞內加爾的移動通信網路項目。之後,華為公司開始進一步完善並廣泛推廣「鐵三角」模式。
日臻成熟的鐵三角
隨著公司的不斷發展壯大,特別是全球電信業務的快速拓展,華為也迎來了新挑戰:跨國大型項目增多,公司面臨的客戶需求越來越複雜化和多樣化,需要建構新的更有效的手段來為客戶提供優質的一體化解決方案,滿足客戶全方位、多元化、異質性的需求;從內部來看,隨著業務增加和組織規模的擴張,華為公司內部不同部門間的割裂更加明顯和嚴重,內部競爭的不斷加劇影響了團隊整體的組織協同性和內聚力。
因此,在新的市場環境和發展需求下,華為需要建構以客戶為中心、多部門相協調、一體化的組織管理和流程運行體系,以提高整體效率,實現決策前移,有效控制和規避可能的風險。
具體來看,華為高薪聘請了IBM等世界知名公司的人員擔任企業的管理諮詢顧問,圍繞客戶進行全業務流程的變革再造,通過更加人性化、精細化的組織運作模式充分挖掘和滿足客戶的全方位需要,為客戶創造更多價值並幫助他們獲得成功。
2009年,華為開始進行LTC流程變革(從線索到回款項目流程)。藉此機會,公司將大獲成功的「鐵三角」組織模式加以完善和推廣,從而構建出了一個緊密貼近市場、聚焦客戶需求的一線協同作戰單元,使企業能夠敏銳感知和把握市場與客戶的變化,並通過多部門的協同合作為客戶提供從開始到結束的全方位一體化的優質體驗,從而最終實現企業的高效優化運營和可持續發展。
「鐵三角」團隊的構成體系
華為鐵三角模式的構成體系包含兩個方面:一個是項目鐵三角團隊,另一個是系統部鐵三角組織。前者是鐵三角模式的核心部分,是華為貼近客戶、感知市場變化、滿足客戶需求的最基本組織和一線作戰單元;後者則是為項目鐵三角中不同角色的功能發揮提供資源支持,以及為項目鐵三角團隊的業務開展和能力培養構建平台。
下面我們就來看看作為鐵三角模式核心內容的項目鐵三角團隊,是如何構成並有效運行,從而成為華為聚焦客戶需求的一線共同作戰單元的。
基於以客戶為中心的理念,華為構建出了一個能夠有效協同不同功能部門的客戶/項目(群)核心管理團隊。該團隊將以往由不同部門進行的與客戶點對點的接觸,整合為高效統一的接觸界面,並通過從線索端到合同履行端全業務流程的一體化協同管理,為客戶帶來了全周期全方位的優質體驗,既充分滿足了客戶深層次、多元化的需求,又提高了LTC的運作效率和項目的盈利能力。
在成員構成上,華為項目鐵三角團隊包括核心成員、項目擴展角色成員和支撐性功能崗位成員3個部分,如圖1所示。