小米為什麼會成功？
小米為什麼會成功？
這個時代，是一個消費升級的時代。在這個消費升級里，是新商業、新消費和新生活的三級聯動。新生活需要新消費，新消費又催生新商業，這個變化總是一環一環，循環往複，不斷催生的。
新生活都包括哪些內容呢？
1.新生活
首先是人口升級。1990年出生的人都已經28歲了，70後、80後已經步入中年人的陣營。曾經在消費產品里為中年人準備的產品，不管是消費品牌也好，還是消費品的特性，勢必是不滿足當前這部分人的消費需求的。所以，人口升級使大家的心智模型、情感需求、認知都改變了。
第二是信息升級。人和人之間建立溝通、商家和用戶之間建溝通、商家和商家之間建立溝通的方式和過去都不一樣了。
第三是場景升級。不斷有細分新場景出現。曾經中國人一雙旅遊鞋，上班也穿，玩也穿，聚會也穿。現在在不同的場景，會配不同的衣服，化不同的妝容，也會有不同場景的消費。
第四是消費能力升級。收入在發生變化，所以物價也在變化，因此，各種消費品、金融品都在發生變化。
2.新消費
當我們的生活、人群構成、信息的交流獲取、交流方式、進入的消費場景，以及消費能力，都發生了變化。過去的商業，所提供的東西，肯定是不能滿足現在的需求的。跨境電商就是伴隨這個趨勢的典型行業。
3.新商業
新生活和新消費，就一定會催生新商業。中國的新商業可以分為四點：
新用戶：因為信息能力的變化，會而讓你獲得新用戶。這些完全是新的領域，比如快手、抖音、拼多多，它們得到了以前沒有得到的用戶。
新國貨：像現在的化妝品，國貨之光開始起來了，不再都崇尚奢侈品了。
新零售。線上線下再也分不開了。
新製造：工業4.0、機器人紅利、工程師紅利等等。
社會是連續的，但有很多斷點存在。我們得最高限度的開發腦洞，生活在發生變化，消費需求在發生變化，商業在發生變化，新商業、新生活、新消費、新製造，在循環往複。今天看到的所有東西，四五年之內有可能都需要重做一遍，這裡面孕育了數不清的創業機會和產品機會。
比如網紅電商
網紅電商從2016年，就紅起來了。但不知道大家有沒有發現，為什麼美國沒有網紅電商？接著還會延展發現，美國沒有消費升級。美國的消費升級是1920年完成的。日本的消費升級大概是1970年-1980年，10來年的時間完成的。
消費升級的宏觀經濟背景
40年前日本消費升級的宏觀經濟背景其實和我們今天的中國是非常像的。
第一、在這一輪的消費升級開始之前，有一個長達十年以上的快速發展。日本大概從1955年-1972年，十幾年的時間裡，它的平均的GDP增速是9.3%。我們是從2000年-2010年，十年的時間裡，GDP的增速是10.5%，這就是中國奇蹟。
第二、我們在2007年-2015年的GDP特性，會近似於日本的1975年-1983年。經濟總量在不斷增長，但同時GDP的增速放緩了。
第三、人均GDP呈上漲趨勢。日本的1983年，我們2016年達到了人均8000美金的GDP。
日本消費升級的四個特性
日本的消費升級持續了20年，在這20年的時間裡其實是誕生了一系列，今天我們看來非常強的產業，或者應該是40年前日本消費升級的結果。
2017年，國外遊客跑到日本的消費額達到了4.4萬億日元，其中中國遊客貢獻了三分之一，也就是150億美元。
為什麼我們大包小包買機票飛到日本買東西？
幾年前吳曉波寫了一篇文章《到日本去買馬桶蓋》。實際上今天日本有這麼好的東西可以吸引全世界的人坐飛機去買的原因，就是日本消費升級的產物。我相信在這一輪的消費升級過程中，中國也會誕生同樣的本土品牌。20年後，也會有全世界的人從世界各地飛過來到中國買東西，到中國來消費，而這個就是我們的歷史任務。
日本做了哪些改變呢？其實是四個核心特性：
第一是本土化；
第二是個人化；
第三是更好更便宜；
第四是產品除了功能和性能的滿足之外還要滿足用戶的心理訴求和感性訴求。
這些特性產生了哪些很有名的品牌呢？
1972年日本的十元連鎖店大創生活館創立。名創優品其實是中國的十元連鎖店，兩年內以驚人的速度，在全球開了1400家店面。同年，東京有了第一家全家便利店。我們現在的便利店新零售太多了。1980年，日式連鎖咖啡館羅多倫開業，它是僅次於星巴克的咖啡館。最近我們看到了小藍杯的瑞幸，並不是說瑞幸會成為中國的羅多倫，因為大家的打法不一樣。但是當它的經濟總量達到一定程度時，我們總是會傾向於消費本土品牌。
中國電影整個起來了，當然在製作水平、故事能力上，依然比不上國外頂尖的電影水平。但是中國票房最高的Top.5，現在已經百分之百都是國產片了，《戰狼》《湄公河行動》、《我不是葯神》、《美人魚》等等。
本土化能提供更貼切的心理感受。宜家曾經在多個國家所向披靡，但是在日本就敗給本土品牌宜力得。1980年無印良品成立，1984年優衣庫成立，都是這十幾、二十年里日本誕生的企業。它們今天在全世界都非常有影響力。
而主角小米，在新商業（新用戶、新國貨、新零售、新製造）這四點上，全方位實踐。接下來，說說小米的成功邏輯是什麼，希望你自己在工作或者創業中的能有所啟發。
創業的坑：抽象化概念＋現實的複雜性
這個問題希望每個創業者都能夠認真看待，用抽象化的概念來面對現實的複雜性，結果就會跌入創業的坑。
上面總結了日本的消費升級的規律，那是不是就可以按照這樣的規律去做？這些東西在書面上還只是一些抽象化的概念，當你想做任何一個產品，你面對的根本就不是這些抽象化的概念，而是現實的複雜性。但實際上，做任何事情，真正能夠優秀成功的人，他一定是一個能夠對現實的複雜性有充分的應對的一個人。
小米的啟示：從第一天堅持到現在
小米的打法是來自於雷軍20年的本土化實踐，就是所謂的創業的坑，我覺得他所趟過的坑比所有的創業者都多。他所實踐出來的一套真實行之有效的方法，而且反覆複製很多產品一再的成功。
雷軍在上市的時候講的鐵人三項模型，在8年前就公開提出來了：
第一是MIUI；
第二是手機智能硬體；
第三是以他自己為IP引流的網紅電商，就是電子商務。
他的理論模式沒有變過，這樣一套複雜的模式，他為什麼能夠玩得轉？因為這件事他幹了三次，而不是一次。
1. 卓越的爆品策略
第一次是2000年做卓越，當時電子商務也剛剛開始，有一本書叫《長尾效應》，就是講互聯網是長尾效應，就是說供應端有海量商品，你需要的各種各樣的商品都能買到，本質就是SKU要非常多。但是雷軍的卓越提出了一個反其道而行之的做法，一是精品；二是大眾化的產品；三是爆品引流，就是這三個策略。
第一個爆品邏輯，經典的例子就是卓越賣周星弛《大話西遊》的VCD，一張只要5塊錢，因為量做得足夠大，正版要比盜版還便宜一點。
第二個邏輯，關聯。我順帶買一點別的東西，感覺運費會值一點。所以，其實爆品並不是利潤中心，而是流量中心。做爆品，用爆品引流，是從卓越時期到凡客時期再到小米時期，他一直在用的。
但卓越沒有成功，它的問題是什麼呢？
當時不管是雷軍，還是整個互聯網的創業者，都缺乏資本視野。卓越做了四年，始終不賺錢，用戶量確實越做越多，但是盈利遙遙無期。雷軍當時不知道該怎麼向資本講故事，他也沒有設計出後來的所謂三級火箭的商業模型就沒有堅持下來，大概在2004年卓越賣給了亞馬遜。而亞馬遜更是心橫，連續20年不盈利，而是採取：我自己的虧損成為企業規模的護城河。亞馬遜不從交易上直接賺錢，而從用戶的持續服務上賺錢的模式。所以，亞馬遜完成了資本視野的管理，建立了護城河。
2. 凡客：產品體驗為驅動
2007年，卓越的音像負責人陳年，在雷軍的支持下創辦了凡客。凡客把卓越曾經成功的點又演了一遍。
最開始靠什麼引爆呢？一款是29塊錢的T恤衫，一款是49塊錢的帆布鞋。這時雷軍和陳年已經知道資本三級火箭是什麼樣子的，我應該怎麼和投資人溝通，管理投資人的預期。
但是凡客的問題出在哪了呢？你看準一個機會，有沒有把最該做的產品硬核打造好。接著就出現了不少動作變形，SKU的不斷擴大，產品品質失控。
資本市場要求我怎麼能夠做出業績呢？就是左手買流量，右手上品類。其實所有人都知道，對於一個餐館，只要桌子夠多，用戶流量夠多，即使菜難吃一點，營業額也是上得去的。
凡客的啟示，沒有做產品硬核，多次動作變形。但是小米建立了很好的產品硬核，首先就是以產品體驗為驅動，並且建立了自己的產品金線。
3. 小米
小米用產品性能、價格、服務建立了金線，接著以用戶體驗為驅動，控盤全產業鏈降低的利潤，保持動作不變形、不動搖。小米度過了2015、2016年這兩年非常艱難的，為了產能爬坡的產業鏈時間點，鍛鍊出了比較完整的系統能力。
創業者如果自己沒有一個極其堅硬的內核，面對市場的誘惑，面對股東、董事會的壓力，面對意見領袖、權威大咖的口水，甚至資本市場上的一些不公正的待遇。你是不是可以堅定地相信自己的所有判斷，然後往前走？其實這個就是你企業的內核，就是你的硬核。
小米一開始在卓越時期，在20年前他就已經定立了我選品一定要少，同時我選的每一個產品一定要有足夠用戶的廣普性，並且用低價做爆品引流的策略。然後到了凡客時期，當時49塊的帆布鞋和29塊的T恤衫，還是有可取之處的。它沉澱出了自己的企業硬核，以用戶體驗為驅動，不變形，建立了性能體驗、感知體驗和價格體驗的金線。新增的能力就是產業控盤和鐵人三項。
小米帶給新產品的三個核心賦能
中國現在能夠無限複製自己的同一套成功經驗的企業其實就是兩個，一個是小米，一個是騰訊。海爾等很多品牌都會在一個產品上非常成功，但是，並沒有把這一套成功經驗同時複製給它的很多產品。你會發現其實複製的核心是，它同時控了產品和渠道。
如果從互聯網產品能力來講，我認為網易和騰訊是不相上下的。如果騰訊沒有QQ和微信，其實騰訊就是網易。QQ和微信對於騰訊來講是什麼？既是超級產品，也是超級渠道。
大家在爭論說小米到底是一家手機公司，還是一個電商公司，就如同騰訊到底是一家遊戲公司，還是一家即時通訊公司，還是一家投資公司？這個不重要，重要的是這家企業整個具備的能力到底是什麼。
小米對它所推的新產品的核心賦能，先分三個階段：
早期，是集中資源提升產品力。
中期，是銷售精細化操作。
長期，因為產品強，渠道擴張得好，加在一起就是爆品。
在早期，集中資源提升產品力的階段，除了總結的小米的方法論，我觀察它的核心是三點：
第一個賦能點：心勁
比如說你開個寵物店，每天服務好社區，服務得好更多的人，後來，乾脆把這個街區所有寵物店全部拿下，沒有競爭對手，這就是心勁。因為你有不同的預期設定，你要投入的資源，其實是非常不一樣的。當時小米產業鏈里有一句內部的話，我其實是挺欣賞的：「我不是來競爭的，我是來清場的。」
有的人說我不想上班，不想按照著別人的指令工作了，我想創業，找機會試試看。到底做什麼呢？掙多少錢呢？多大規模呢？在行業里、在產業里，到底處於什麼樣的位置呢？沒想過，這是很多的初期創業者共同的特點。
另一類，就是我已經知道我能把什麼東西做得比別人好，我用這個東西來競爭的。這其實就是相對靠譜一點的創業者了。
還有一種就是，在沒有入場的時候，我已經內心裡給自己設定，我是來清場的，我花開時百花殺。
有不同的設定，就一定有不同的預期。舉個例子，比如像小米電池，它一入場就是69元的定價，這是個什麼價？這是個清場價。它只靠這個價格不可能做到清場，肯定做不到，還需要它做到外觀性能各方面都比較好。它的外觀的模具，請模具生產廠商打了多少次模？兩萬次。很多的創業者就不可能有這樣的心勁。
我都不敢想我可以要求一個廠家給我打兩萬次，每個模15到20塊錢，也就是說還沒開始做，光為了開模打樣品就已經二三十萬出去了。這個模具工廠以前是給蘋果乾的，蘋果讓它做手機殼打了五萬次，蘋果最後還沒用它。所以，這就是誰心狠，就是我得有一個心勁。騰訊也一樣，會在一個你都感知不到的小細節上，使勁地下功夫。
餐飲也是一樣，家常菜和米其林餐廳的區別是啥？米其林餐廳能夠出品絕佳的菜品，其實是做了大量的浪費，然後才會把一點點最好的品相、最好的感受傳遞給消費者。而且作為用戶，你一旦認同了米其林的認知感受，其實你是回不到家常菜的。
所以，小米幾乎用了類似於蘋果的要求水準，打了兩萬次的模，最後定了一個69元的價，打出了幾乎是對手機電池領域的清場價。當然這兩年又多樣了，不同的電池廠商又出來了。如果你一開始沒有這個心勁，做外觀設計、模具設計，做定價的時候，一定會採取完全不同的策略。
第二個賦能點：控盤實力
如果不是小米手機已經取得了巨大成功，小米品牌有吸引力，你找一個廠家給你打兩萬次模具試試？其實這就叫控盤能力，用品牌來給企業賦能的。
第三個賦能點：跨越限制性條件
我們一定會對我們一些體驗不滿意，但是下一個問題，就是我們為什麼對這個東西不滿意，它還存在？是因為它的存在有限制性的條件。所以，如果你想改變它的存在形式，那麼你就要跨越限制性條件。
舉個例子：小米旅行箱的創始人以前是做集成電路設計的，他在做一個箱子之前的上一個創意是做一個內存晶元、存儲卡。小米牙刷的創始人以前是做什麼的呢？以前是我們聯想給奧運設計火炬的。雷軍做手機，當時第一反應就是不靠譜。做硬體太多坑了，難以跨越。所有的坑其實都是所謂的限制性條件，它會把我們的體驗，控制在現在的範疇里。你明明看到了用戶的痛點、癢點、爽點，但是你做不到，是因為無法跨越限制性條件。
這時候自信是非常重要的，作為一個創業者是孤獨的，因為常常不自信，天天自我懷疑。小米有方法論、有渠道賦能、有數據循環，一系列的東西，能給一個創業者填補自信，其實這是一個非常重要的事情。否則的話，從來都沒做過旅行箱，兩年要超過新秀麗可能嗎？你能拿著這樣的自信去壓榨供應鏈嗎？所以我覺得第一條，你要做什麼事，在你入場的時候，你的心勁是什麼。如果你有清場的心勁，前提條件是你得對這個場子里到底有多少對手，他們到底做到什麼程度，他們的用戶體驗，限制性條件無比清晰的情況下，才敢動手去做這件事，否則的話，其實就是自大狂。
小米為什麼崛起
1.亞馬遜的A9演算法
其實就是它的搜索引擎演算法。因為作為一個電商網站，最重要的體驗，就是我在這兒能買到我想要的東西。亞馬遜的A9體驗三個核心支柱是什麼呢？轉化率、關聯性和用戶滿意度。轉化率不用多說了，關聯性是賣出一個以後，你應該怎麼設計它的關聯性，依據什麼東西去做推薦。客戶滿意度核心是來自於類似於像淘寶的產品評價、復購等等。
2.優衣庫發明的SPA
優衣庫的核心，就是把供應鏈鏈條延展到了材料的供應商，並且數據全鏈條打通。從材料的製造商開始，從產品的策劃、生產、零售，一直到線下交易，客戶服務，從頭到尾自己管。這個其實是無比複雜的，但是優衣庫做到了，當然現在優衣庫也是成為了日本的新首富。
其實金山的工程師在2000年年初的時候就已經研究過亞馬遜的演算法，凡客時代雷軍一定是研究過優衣庫的。所以，進化到了小米時代，你會發現其實小米所謂的新零售的建立，是雷軍踐行了20年。所以如果說雷軍做手機做了8年，他做電商真的是做了20年。
我們知道小米其實是有幾個梯次的：眾籌和廣泛的供應合作夥伴，大概兩萬個SKU，對於電商來講這其實也不是很大的數字。小米商城是2000個SKU，再到線下的小米之家是200個SKU。當年卓越的口號就是線上精品店，真的是回到了當年的卓越時代，極少的精品店策略。要知道，一家戶外品牌實體店不算很大，都有三四千個SKU存在。我要靠200個SKU撐起來，這個絕對是一個大數據選品的過程。所以，小米新零售和流量、轉化率、客單價、復購率這些維度，它其實已經在後端學習優衣庫，從原材料供應商、產品策劃、產品生產，一直到銷售全部打通。接著轉化率、客單價和復購率，其實是拿到了亞馬遜A9核心指標，接著小米又做了互聯網時代的創新，也是雷軍的強項。
3.流量運營
一個層面，流量的啟動是從雷軍的個人IP開始的。他這幾年基本上都不再接受採訪了，靠吳亦凡的IP帶動了。但是一開始的時候，他定位為發燒而生，為理工男做手機，基本是把他個人在IT圈積累了20年的影響力一下子放到小米手機上。另一個層面，很有參與感的是粉絲經濟。粉絲經濟就是網紅電商的崛起，但是你會發現小米的粉絲是複雜粉絲，有的是雷軍個人粉，有的是小米品牌粉，有的是MIUI粉，有的是某個單品粉，加在一起形成了鐵粉、核心粉、外圍粉、路人粉等等。
接著下一代是對平台電商的轉化率。比如說優衣庫的線下很強，它的線上其實沒有那麼強，它自己的App做得真的是很差。為什麼？它自己其實沒有這種頭部流量產品，當然和它的業務特性有關，就是它不可能把流量向任何一個單品集中。
最後不管怎麼循環，你一定會有雷軍的個人IP和小米手機這樣一個超級單品或者超級IP再來承接所有的流量，然後保證流量的持續性。其實2015年、2016年的時候，小米就出現了低谷，供應鏈有問題，同時還有一個挺鮮明的事情就是流量不夠了。
在小米流量不夠的時候，OPPO和vivo其實用的是完全和小米不一樣的流量策略，華為榮耀用的是完全不同的流量策略。2016年以後小米補課，把OPPO和vivo曾經擁有的流量，娛樂流量、明星流量、線下流量全部補過來了。
所以這個時候你會發現，小米的特性其實是從卓越精品店的時代到凡客、優衣庫的SPA的策略，以及亞馬遜的A9所有的經驗加在一起，又加了雷軍特性的駕馭互聯網流量的粉絲經濟策略。所有的東西一定是時代孵化的。這個時代的消費升級，智能手機換代，網紅電商幾個紅利加在一起，撐起了小米手機。
但真正在創業的過程中，最痛苦的是什麼？就是沒有信心，或者大勢沒到位的時候把這把勁使出來了，過度地透支了上下游的信心，就掛了。其實這個是創業過程中最難拿捏的。
小米從有品的20000個SKU，向小米商城2000個SKU，再到小米之家的200個SKU，中間有大數據選品、流量運營、轉化率、客單價、復購率的持續運營，能給到的是產品和供應鏈足夠的信心。產品只要好，我能夠快速在第一時間線上線下所有渠道到達，一切功夫一定不會白費。但同時它也給了用戶體驗一個確定性，在價格、品質各方面閉著眼睛拿貨都不會出錯，完全佔據了用戶心智。
我們處在一個消費升級的時代，在這個時代，不管是20年代美國的消費升級，還是20世紀70年代日本的消費升級，都崛起了美國的本土品牌和日本的本土品牌，並且它利用了本土消費力，在本土做活以後，就向全世界開疆拓土一樣。所以，其實下面我們中國也會面臨這樣一個時代。
小米為什麼能夠一再複製自己，我們聽過很多常見的方法論，那些東西是招式。
其實招式的內在是心法，到底輕一點還是重一點，哪個刻度才是準確有效的，你得學會這個招式。如果你沒有自己心法的硬核和金線，這些招式其實是學不來的。
最後一個問題，小米是一家互聯網公司嗎？
第一、什麼叫互聯網公司？
今天我們所處的時代是消費升級時代，同時也是一個三浪並發的時代，即新生活、新消費、新商業。這一定是循環往複，不斷有新需求產生，新產品被需要，過去的商業被重構，過去的消費被重構，這是一個混沌的圖景。
哪三浪？
第一浪是傳統的線下商業，如果不是小米這樣一個複雜的陣營，線下我要開連鎖店，就有點像OPPO傳統的店面一樣，我也要找。
第二浪就是傳統電商，比如說好孩子的母嬰產品，隨著Mall這種新消費業態，每個城市的Mall里開一個，一年開14個店，三年的時間就做到了年交易額一百億。它是走了一條傳統企業的路，但是隨著這種新消費業態、消費升級，它一樣在漲。我們知道有一大堆母嬰電商，就傻大黑粗地做，沒有精細化運營，比如京東也做到了一百兩億的交易額。
第三浪是智能商業。有兩個重點，第一點，核心業務是不是可以在線完成；第二點，業務流轉所有的數據是不是數據化了，能夠進行反饋，形成模型供演算法作決策。其實在這三點上，小米都有做到。
最後，灌一勺雞湯，中國進入消費升級時代。雷軍用了20年時間走通了這個新品牌的路，新用戶、新國貨、新零售、新製造，其實都有所嘗試，而這四個領域都產生了不起的中國產業。所以，未來20年，一定是我們中國的本土品牌崛起的時代，我相信20年後全世界各地的人都會飛來中國消費，就好像我們今天會飛到美國消費、飛到日本消費一樣。
?jYZp?|
推薦閱讀：
