Lessons Learned-從台北雙子開發案看行政團隊BTO專案管理

• 框架
• 無庸置疑BTO是專案，但是整個BTO是個Portfolio，包括BTO啟案作業、預評估作業、可行性與先期作業、招商、議約等......階段。
• 行政團隊對專案經理角色的未明確定義，或沿用台灣地區特有行政管理方式-由上至下的方式，無法發揮協調、教練等管理功能。

• 起始階段
• 專案章程中未清楚定義成功的條件，如行政團隊希望BTO案創造1萬個就業機會、每年增加10億的稅收等條件等......
• 利害關係人矩陣中，民眾應依不同關係，如就業人口、經常消費人口、中年/老年/青少年更詳細區分

• 計畫階段
• 範疇規劃缺漏
• 缺乏一套標準、公正的估算計畫，如不同廠商間數據引用、換算
• 缺乏品質管理計畫
• 缺乏專案執行的品質計畫
• 缺乏變更管理計畫
• 缺乏風險管控計畫
• 風險識別有疏漏
• 風險衝擊分析不嚴謹

• 執行階段
• 無法有效指導、管理專案
• 評選委員無法識別蔓延、鍍金
• 應適當發佈BTO投標廠商所規劃的淨現值(NPV)、還本期間(RR)、內部報酬率(IRR)等數據與評選標準、加成、比重等資訊，以昭公信

• 監控管理階段
• 應更有彈性的進度報告，並改善溝通管理計畫
• 更合理的增加控制點(Control Point)、里程碑(MileStone)

• 結束階段
• Lessons Learned 應加入專案文件，再釋出人員