哪 些 捷 徑 不 能 走 ？

捷徑一：將入職培訓等同於崗前培訓

很多企業在新員工入職培訓時為了走「捷徑」，直接將新員工崗前培訓的模式照搬到入職培訓中，認為兩者差不多，能用就用，還可以為企業「節省」人力、物力。有的企業甚至跳過入職培訓，直接給員工分配崗位——反正有崗前培訓。

殊不知，新員工的入職培訓與崗前培訓是有區別的。

入職培訓

崗前培訓

時間

新員工進入企業之後，沒有分配崗位之前。

新員工分配崗位之後，沒有獨立上崗之前。

目的

較為宏觀，主要是了解和熟悉企業的基本情況，包括發展歷程、組織架構、企業文化、規章制度等，幫助新員工從學生或者社會人的身份轉化為企業的一員。

要求新員工熟悉本崗位的操作要求、技術指標、安全要求等，初步了解崗位專業知識，以便早日獨立上崗工作。

培訓組織

職教中心或者企業的人力資源部。

企業的車間和班組。

要求

根據企業的人才培養戰略，實現留人、育人、用人的協調統一。

根據企業生產計劃，滿足基層崗位對人員素質和技能的要求。

另外，崗前培訓的要求強度要嚴格得多，直接把崗前培訓當作入職培訓，新員工還未適應企業的氛圍，就有可能被「嚇跑」了。這條「捷徑」走不得，是企業自斷「才」路的敗招。

捷徑二：忽略企業文化宣傳

企業文化是一個企業的靈魂，是企業形象的代表和詮釋。

在新員工入職培訓中，企業文化介紹是非常重要的一部分。但有些培訓者認為企業文化和企業精神可以慢慢體會，這其實是企業給自己挖了一個「坑」。

首先，新員工在招聘的時候，對企業基本上有個大致的了解，而入職之後，會將所看到的、聽到的情況跟印象中的進行對比。如果發現兩者相差甚遠，則可能看不到企業精神所在，或者領略不到企業的內涵。在這種情況下，很容易產生「受騙感」，選擇離開的可能性就會倍增。

對於剛入職的新員工來說，企業的「攻心」策略非常重要，而企業文化就是攻心的「良方良藥」，可以有效醫治新員工的「糾結病」「懷疑病」。

這是因為企業文化的宣傳，能夠讓新員工更深入地了解企業的精髓，感受到企業精神激勵人心的「點」，從接觸企業的過去和現在，到憧憬自己在該企業的美好未來，激起新員工的雄心壯志，對企業馬上有了改觀，「主人翁」思想就會油然而生。

新員工的入職培訓，有些可以「省」，有些卻不能「省」。

例如企業過去取得的成績和效益、榮譽和輝煌，能省則省，因為很多新員工看重的是現在和未來，是當前的職場氛圍和將來的成長可能性，談再多的過去也不會起到明顯的激勵效果。

而企業文化的宣傳是不能「省」的，因為企業文化更多的是幫助新員工樹立在這裡拼搏的信心。忽略了企業文化的宣傳，則直接斷掉了新員工了解企業「靈魂」的最佳 途徑，或許省下來的時間能夠讓新員工了解更多的規章制度、組織架構，但企業文化對於新員工的意義，是這些所代替不了的。

捷徑三：重培訓，輕關懷

「以人為本」的理念被越來越多的企業所重視，「關心員工成長」是很多企業留住人才的殺手鐧。

但這種關懷對於新入職的員工來說，經常遙不可及，這主要是因為在很多培訓者的眼裡，入職培訓最重要的是強調企業的規章制度，新人進來得知道企業的「條條框框」，什麼應該做、什麼不應該做，都要清清楚楚。

於是在很多培訓課上，新員工人手一本《企業制度》或者《企業紀律》，要求從頭到尾一字不漏看清楚，記仔細，有些還會抽查，考試等。

新員工進來是滿懷希望和憧憬的，對於人生職場總會產生一些美好的嚮往，卻被枯燥乏味的培訓課破壞了這份美好感覺，心裡的想法可想而知。

由此，「距離」「縫隙」「裂痕」就容易在新員工與企業之間出現，新員工感受不到企業的關懷，心情會逐漸壓抑，難以適應新環境所帶來的拘束感。

捷徑四：不進行職業生涯輔導

很多新員工都是剛踏入社會的畢業生，缺乏生活經驗與工作經驗，所以職業生涯輔導對於他們來說非常重要。

入職培訓是新員工職業生涯的第一課，萬事開頭難，當新員工選擇了企業，潛意識裡都希望今後的路走得順暢，早日成功。

針對員工的這些心理，在入職培訓中增加職業生涯輔導的課程，有助於新員工今後的成長。

在新員工入職培訓中不進行職業生涯輔導，並不是走「捷徑」，相反還會危害到企業的利益。

首先，新員工在人生職業第一課中若不能快速轉化職業心態，對以後的獨立上崗影響極大，且職業素養的培養也會變得非常困難，新員工很可能對自己的職業生涯發展產生排斥感和挫折感。

其次，新員工入職後，大多數人心裡都會有一個模糊的職業發展方向，但在模糊變成清晰的過程中，若缺少有效的輔導，則該過程會變得非常漫長，甚至有可能好幾年後才會明確。

新員工入職培訓是接受職業生涯輔導的最佳時機，當真正進入崗位後，職業生涯已經正式開始，加上技術業務學習以及繁忙的工作，知識接受能力也會逐漸下降，根本無法顧及到職業生涯規劃。

職業生涯輔導也應講究一定的方法，如果只追求名人效應，脫離企業實際，新員工的迷茫感和失真感會更強烈。

捷徑五：入職培訓不需要激勵機制

一些企業在新員工的入職培訓中，以完成任務的心態迎來新員工，講一番大道理，然後將他們送往一個個基層崗位，整個培訓就算結束了，這中間根本不存在激勵機 制。

培訓人員一般會認為這只是一個鋪墊而已，不需要什麼激勵機制，又不是上崗培訓，沒有任何技術含量，學好學壞都是一個樣，最後帶領他們前進的還是崗位上 的老員工，入職培訓簡單點就行了。

入職第一課就吃「大鍋飯」，自然會在新員工腦海里留下這樣的印象：在這裡干，學好「怎麼混」就行了。有了「不良」的開端，自然不會有好的過程和結果，最終損害的是企業本身的利益。

原本可以成才的人，卻因為一個「混」字而變得平庸，原本是一群未來的崗位骨幹，卻因為看不到企業的激勵機制，先入為主地認為這裡的發展前途也不怎麼樣，從而失去了學習動力和競爭意識。

入職培訓需要有一定的激勵機制，這是「小投入、大回報」的典型映照。激勵員工應從入職培訓抓起，用激勵機制讓培訓變得更有活力。

激勵並不只有物質獎勵，有時候培訓老師的一句誇獎，或是企業領導的一聲讚許，都有可能改變一名新員工今後的職業軌跡。

激勵機制是提高員工學習興趣和任務執行力的前提，反映了一個企業尊重人才的小環境和大氛圍，同時也能對抱著無所謂態度的新員工形成警示作用。

如 何 做 好 新 員 工 培 訓？先 明 確 需 求

一般來說，在對新員工提供實際培訓之前，首要要根據新員工的特點，明確他們的培訓需求。新員工在培訓需求方面，一般呈現如下特徵：

有強烈融入公司、融入部門團隊的慾望；

求知慾望比較強烈，想儘快提升能力以滿足工作崗位的需求；

希望儘快做出成績，體現自己的價值，得到別人的尊重。

在此基礎上，再對應每一項培訓需求，開發設計相應的課程。之後才能進入培訓的實施階段，以及最後的培訓評估。

願做

（激發新員工的學習和工作熱情）

會做

（教會新員工工作中需要的技能）

能做

（為新員工開展工作創造條件）

培訓需求

獲得關懷和尊重

勝任崗位

融入公司和部門

課程設計與開發

企業文化/團隊觀念/行業、產品、競爭對手等介紹/學習發展通道/薪酬介紹各項管理規定（作息、考勤、食宿等）

時間管理、有效溝通等通用技能/業務培訓（專業理論與技能）

部門融合/部門各項管理制度/繼續學習業務技能

培訓流程

公司級培訓

公司業務培訓

部門培訓

培訓評估

反應評估

以學習評估為主，以行為評估為輔

以行為評估為主，以學習評估為輔

新 員 工 培 訓 流 程 三 步 走

培訓能否真正落地產生預期效果，關鍵是看培訓流程設計是否科學。

培訓流程可分為三個部分：公司級培訓、公司主要業務的培訓，以及進入部門後的培訓。

第一步：公司級培訓

新員工報到時，人力資源部可考慮發放一份入職材料，即新員工入職手冊。

在這一階段，需要格外關注的是讓新員工儘快融入公司，能夠安心在公司里學習成長。為此，必須做到在培訓中關懷，在關懷中培訓。

實際工作中不少企業「重技能，輕思想；只培訓，不關懷」。

具體來說，即新員工培訓重點放在技術上，輕視思想教育。導致的結果是員工掌握了技能，但在思想上沒有融入公司，缺乏認同感。剛出校門的大學生具有很強的可塑性，企業要多給他們人性化的關懷，讓他們快速度過生存期（1~3月），這是人才梯隊建設的重要舉措之一。

第二步：公司主要業務培訓

為了更好地培養新員工，增加關注度，在公司主要業務培訓中，最好採用雙導師的制度。雖然該制度會增加新員工培養成本，並且存在師生矛盾的培養風險，但是實施效果上來看，利大於弊。

在雙導師制中，導師與師傅分別承擔了不同的職責。

第三步：部門培訓

進入部門培訓後，會經常出現一種不好的現象——總部培訓較嚴格，下到一線被「放羊」。也就是說，公司層面的培訓要求較為嚴格，但進入到部門後，要求變得稀鬆，新員工能力提升較慢。

因此，企業要做好前期的培訓計劃制定工作，計劃中要包括培訓內容、負責人、預期效果等。

重 視 新 員 工 培 訓 評 估

經過上述三個階段的有效培訓後，一般來講，新員工都能逐漸地認可公司，並很快地進入工作角色。

不過，在實踐中，一些公司的新員工培訓內容充實，形式多樣，但效果卻不盡如人意。問題出在哪裡？主要原因是效果評估環節出了問題。

培訓評估工作要做好，必須注意以下幾個方面：

培訓一定要考核，且要有淘汰機制

沒有考核、沒有淘汰機制的培訓，會使得新員工沒有學習壓力，容易得過且過，甚至濫竽充數。南京某路橋公司做法比較好，他們會在試用期後讓新員工自身評估，同時上下級對其評估，和其溝通，使其明白自身能力短板。

階段進行培訓效果評估

不能等到培訓最後，才知道不理想。分段進行效果評估，不合格者還可以進行補充培訓。

對培訓效果評估要全面

可以從公司級培訓、公司業務培訓、專業課、實習等幾個維度（按照實際需要賦予不同的權重）進行評估。

評估的方式可靈活多變

可採用柯氏四級評估方法，前期可多採用反應評估，了解新員工對培訓的滿意度；

後期可多採用學習評估，通過筆試、現場操作、模擬演示等方式了解新員工對知識、技能的掌握程度；

必要時還可採用行為評估，即了解新員工在培訓後在工作上所應用的行為狀況。

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