一、管理需要學習

我面試技術人員有一個必問的題：你將來五年或十年的職業目標是什麼？就像《中國新歌聲》裏汪峯老是問：你的夢想是什麼？

最多的答案是兩個，一個是做管理崗位，一個是做技術專家，例如架構師。當然，其他各種答案也有，像做記者，回老家開農場等，但那總是少數。

接下來我會問，你計劃怎麼實現目標？做了點什麼準備沒有？很遺憾，大多數的回答是沒有計劃，也沒有準備。

根據這些年我行走江湖的經驗（倚老賣老樣），很多已經走上研發管理崗位的人，包括我自己，也是一路上懵懵懂懂過來的。實踐中，研發管理人員一般都是從研發技術轉崗的，除了在學校軟體工程課程上習得的一點項目管理常識，好的公司還會有一點管理速成培訓，其他就靠自己了。有意無意中，大夥開初都是照著前任領導的樣子來，有點師傅帶徒弟的意思，不瞭解管理學理論是大面積狀況。

情商也是個問題。我曾見過一個有好幾年經驗的研發領導，在一次和團隊成員溝通時，無意暴露出一個技術知識盲點（請原諒我不能告訴你是哪一個盲點，以免當事人對號入座追殺我），團隊裏有人當場指出來，這位領導表情那個尷尬，紅著臉一兩分鐘說不出話來。

其實，管理學是一門成熟的學科，研發管理也形成了多種風格多種模式供你選擇。很多前人已在黑暗中摸索了一通，把發現的成果白紙黑字寫好了，你可以很廉價地獲取到這些知識。朋友圈一個兄弟說，他把團隊管理實踐中一些經驗總結，凝練地記錄下來，非常得意地以為這都是獨特發現，有一天，他發現一本書，他總結的這些東西早就寫在裡面了，而且全面系統得多，這本書就是《組織行為學》。

所以，多讀書，多關注辦公桌外面的人和事很重要。

二、管理者的角色

回到我們的主題，我們先看看管理者的角色如何定位。換句話說，管理者是幹什麼吃的？

享利·法約爾（Henri Fayol）是古典管理理論代表人物，他在1925年出版的《工業管理與一般管理》一書中提出，管理者的五種職能是計劃、組織、指揮、協調和控制。

2015年，曼聯傳奇教練弗格森的《領導力》出版，弗格森自己總結其理念叫「始終如一」，其實就是在大的格局中和大的時間跨度中，一直盯緊目標，知道團隊真正要的是什麼。

綜合起來，我認為，管理者就是制定目標，盯著目標，並最堅定帶領大家實現目標的人。

不要認為這很容易，當你一旦進入事務繁複的日常工作中，有很多力量，很多因素來影響你。部門、甚至每一個團隊成員有自己的利益訴求，你的領導可能猶豫不決，你的團隊在一個失敗的打擊下可能鬥志全無。經歷這些，你還能盯緊目標，堅定帶領大家朝目標前行，那你對管理者的角色才應該是認識清楚了。

三、研發管理要做的事情

具體到研發管理。一般認為，研發管理分兩塊，一塊是研發團隊管理，一塊是研發項目管理。這兩塊既有獨立性又是相互結合的。團隊為項目服務，項目反過來鍛煉團隊，每個項目有自己的目標，團隊也有自己的目標，比如，培養各梯隊人才，形成文化氛圍等。

題外話，按現在一般公司的組織結構，產品管理是獨立於研發管理之外的，產品管理面向市場，戰略性較強，研發管理面向實現，執行性更強，產品與研發的關係更多類似於客戶與供應商的關係。

本專欄僅討論研發團隊管理。

Scrum是敏捷開發模型中常用的過程框架，它不僅定義了項目開發過程，還定義了項目中各角色的職能。Scrum定義的角色中沒有一個居高臨下的控制者，更多是發動團隊成員的主動性。其中有一個角色可供參考，那就是Scrum Master，可以翻譯成「Scrum流程管理員」，它的職能是負責推動Scrum流程在項目中的實施，清除客戶和開發工作之間的溝通障礙，使客戶可以直接驅動開發。

Scrum，字面意思來源於美式足球（橄欖球）的術語「並列爭球」。它在項目管理方面提出一些新的可操作的思路，這裡不展開講。

以下是近幾年來在我的概念和實踐中，對研發團隊管理者的角色定位：

研發團隊管理者類似於球隊教練，是緊盯團隊目標的人，是團隊的召集、支撐、維護、培養者，是主導流程、制度制定的人，是引導團隊文化的人，是組織溝通和屏蔽幹擾的人。

具體到工作任務上，你是招聘人的人，你是辭退人的人，你是關注大家狀態的人，是點贊那個人，是大家有困難時要找的那個人，是能解決矛盾衝突的那個人。你還是起草制度、推廣規矩那個人，是理順流程那個人，是引導價值觀的人。你也是做上下和橫向溝通的人，對外宣佈有事找我的人。但你最好不要是那個跟在大夥後面監督大夥幹活，你一走大夥都不幹活的人，你也不要是那個事無巨細親歷親為的人。

四、繞過這些坑

管理崗位的初學者，很多痛苦，就來源於對自己的職能定位不清。

比如，你試圖絕對控制團隊。因為你在幹技術的時候是可以絕對控制機器的，你先有一個思路一個設計，然後所有零件和程序按你設計的來。記住你是教練，你面對的是人，人都是有感情有缺陷會情緒低落甚至會生病的。你要允許他們犯錯，必要時甚至鼓勵他們試錯，你在一開始制訂計劃時就要把人的不靠譜考慮進去。

另一個典型例子是，團隊成員有一件工作幹得不漂亮，你的第一反應是什麼？技術型管理者，特別是比較要求完美的，有一種自然衝動就是「讓開我來，我做給你看」。小心，你正在剝奪你團隊成員進步的機會，不是萬不得已不要這麼做。你可以考慮讓他再試試，或找人培養他一下，萬一不行可以換人。

一個問題是，管理者要不要以身作則做榜樣？我認為，這個可以視你個人的風格而定。但如果一個團隊必須要你做榜樣，否則大家就亂套，那團隊自我成長的能力是有問題的。

還有一個問題，研發管理者為什麼要懂技術？我認為其實你可以不懂技術，但最好是懂。這更多是因為，你懂技術才能懂技術人員的思路與想法。當然，很多團隊，研發管理者與技術專家的身份有重合，你還是一個技術指導者的角色，需要提供定義、解決問題的思想和方法論。

下期預告：

本期所說的研發管理者職能，其中一個就是團隊召集與維護，其中一個重要問題是，你如何甄選與淘汰團隊成員？你的評價標準是什麼？下期我們探討這個問題，敬請關注。

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