這幾天，阿里巴巴集團董事局主席、正和島島鄰馬雲正帶領湖畔大學學員拜訪海爾集團，並與海爾集團董事長張瑞敏進行了深度交流。馬雲對台下湖畔大學學員表示：今天帶你們來海爾，是希望你們能夠活得和海爾一樣長，至少活32年，也能感受到海爾今天的痛苦與轉型。

從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠到全球最大的家用電器製造商，2016年，海爾集團迎來了32歲生日，這也是張瑞敏掌舵海爾的第32個年頭。而和海爾同一時期的企業，比如諾基亞、摩托羅拉、柯達，大部分都在各類危機打擊下隕落。尤其是柯達的倒閉，對張瑞敏觸動非常大，「柯達曾是膠捲業老大，它可能是最早搞出數碼相機的，有數碼（技術）基礎，但是最後它恰恰是被數碼時代所淘汰了。」

一流公司為什麼在成功之後會走向失敗？吉姆·柯林斯在《再造卓越》的答案是，狂妄自大是任何公司進入衰退的必然徵兆。這一點島君十分認同。不過島君更關注的是那些可以保持領先的一流企業，比如海爾，到底做出了哪些努力，這些努力或許正是吸引馬雲的地方，也恰恰是我們要學習的根本。

今天，島君就精心整理了陳春花老師對海爾近10年轉型發展的點評，字字珠璣，值得你仔細咀嚼。

來 源 / 正和島（ID：zhenghedao）

作 者 / 陳春花

編 輯 / 木頭人

在2004到2012年，海爾似乎比較低調。

2004年海爾實現千億元銷售額的目標，自有品牌開始銷往全球市場，而在白電產業中海爾成為全球的巨人。當這一切都成為事實的時候，海爾卻發現自己遭遇了成長的瓶頸，一方面規模的擴張並沒有帶來實質上的收穫，另一方面互聯網技術帶來的消費改變、商業模式的改變使得這家公司感受到了前所未有的挑戰。海爾該如何轉型，這個問題擺在張瑞敏和海爾團隊的面前，他們決定全面轉型，把海爾打造成一家基於互聯網的家電製造企業。為了這次轉型，海爾決定拿出10年時間，把發展的節奏放慢下來，不再只是追求規模增長，不再簡單地尋求製造的價值，而是採用更貼近消費的方式，更貼近互聯網的方式。看似低調的海爾，卻開始了全面擁抱互聯網的轉型，也因為這樣的轉型，海爾獲得了又一個10年的穩健增長，如圖所示。

海爾2002～2012年銷售增長

對於一個已經領先的公司或者品牌，一旦表現出「自以為是」，就會有更快速、更鬆散的決策，缺乏認真客觀的觀察分析；也會過於相信管理層自己的聰明，相信憑藉自己的智商應該就會有更多的機會；相信自己的智力會更好地把握機會，所以會更容易獲得成功。這些往往就會產生出各種由於濫用聰明而產生的浮躁，忽視細節，導致管理力度的缺失。

我們認為，對於領先的企業而言，領導者更紮實的做事是相對更重要的。領導者如果不紮實，自以為是或者濫用聰明，很有可能會導致對其他人的智力的漠視，或者是對其他人的利益的忽略。這時或許有人會問，當「快」成為一個問題的時候，是否就一定是以「慢下來」作為代價？我們認為，「慢下來」不是唯一的解決問題的辦法。如果從一開始，在快的同時，領導者能夠把結構布局得更紮實，會直接決定日後組織管理的紮實程度。

有哪家企業最能代表「更紮實」的形象？回顧我們研究企業持續之道的過去10年，基於中國式製造大國的現實，很多國內企業不斷地向外尋找新市場、新資源、新技術、帶著企業追求發展的目標，紛紛試圖追趕整個商業世界在過去100年里成熟起來的節奏與步伐。這其中，越來越多的公司得到了將自己扔進大世界裡的機會：比如海航集團爭奪全球航空資源、中海油將獲得海外油氣儲備視為重要戰略；工商銀行、中信證券為擺脫單一市場的依賴努力構建自己的全球網路；中國本土汽車製造商奇瑞、吉利，為了扭轉與外資、合資汽車公司競爭時缺乏品牌議價能力的局面，渴望得到全球技術與品牌。

而幾乎所有的中國企業，在全球商業世界裡，都是所謂的「後來者」。這不僅僅是中國公司參與全球競爭時的一種身份，更是它們要面對的嚴酷現實—機遇之後是更廣闊的市場，也帶來了更複雜的考驗，大多數企業幾乎表現得一樣類同，均無法在短時間內成為一家成熟的跨國公司。踏上國家化長途跋涉之路後，很多企業發現國內市場上那些要求較高、價格敏感的客戶以及國內挑戰性較強的分銷環境，更有助於企業培養自身的獨特能力。於是，以聯想為首的大多數企業開始把重心重新放回國內市場，要知道，越來越多的世界卓越跨國公司正在把中國調整為最重要的市場。

因此，在這些追求「大」而「快」的企業中，所謂「更紮實」的形象，我們覺得非海爾莫屬了。海爾自1984年創立於青島，2013年，海爾集團全球營業額1751億元，在全球17個國家擁有8.5萬多名員工，用戶遍布世界100多個國家和地區。海爾和我們研究數據里的其他領先企業一樣，經歷著一個非常清晰的成長軌跡：以中國市場為優勢的成長，成為舉足輕重的大公司；擴展、併購領先於自己的公司以獲得專利、研發、生產管理能力以及管理全球市場的能力；遭遇大公司困境并力圖自我改變；解決問題並成為自己領域內最重要的公司；從而逐步實現從高利潤、高增長轉向低利潤、低增長的成功過渡。顯然，這個過程已經是一個全球供應鏈和全球需求組織起來的全球市場。海爾作為中國最早進入全球化市場的公司之一，即使經歷著這些發展過程，為什麼消費者總是會更強烈地覺得海爾就在身邊，較其他品牌顯得更加穩定而堅實，同時消費者對於海爾的依賴會日益增強呢？

這其實體現了海爾領導層更紮實發展的一面，張瑞敏這樣和他的員工解釋紮實做事：「什麼叫作不簡單？能夠把簡單的事天天做好，就是不簡單；什麼叫作不容易？大家公認的非常容易的事，能夠非常認真地做好它，就是不容易。」自2010年，張瑞敏圍繞更紮實的發展，給出了從戰略和執行兩個層面的嚴謹思考。從戰略層面考慮，張瑞敏認為，海爾要做的是品牌，而不是代工。他認為「中國是一個製造大國，還不是一個創新大國，中國的白色家電產品在全球產量當中佔40.5%，中國生產的白色家電產量佔了將近全球的一半，但是中國品牌在海外佔比只有2.9%，換句話說，中國在海外的白色家電裡邊100台有品牌的產品里不到3台是中國的品牌，海爾佔了2.6%，這也就是佔了中國品牌當中的86.5%。在海外有10台中國的品牌8台以上是海爾，但是現在這個總數還非常小。如果說把全球企業分類，一類是世界級品牌，一類就是給世界級品牌打工的企業。海爾作為中國最早走出去的國內品牌之一，我們不是給外國品牌做代工，而是真正要做品牌」。

既然是要做「海爾」品牌，國內市場就首先是優勢，尤其針對互聯網時代里「海爾怎麼樣在第一時間以最快的速度滿足用戶需求？怎麼樣實現一個虛實網融合？」。張瑞敏認為虛網是互聯網，互聯網用戶有需求，海爾必須紮實地用實網來滿足物品交付。我們在前面的章節中描述過海爾重視渠道，在全國各地架構了豐富的專賣店；這幾年又進一步從縣一直滲透到鄉、村，在城市裡有社區店，這些就是海爾現在的實體網路。張瑞敏分析海爾時強調：「海爾擁有營銷網、售後服務網、物流配送網，這是很多國外品牌在中國最難完成取得的部分，海爾要把它們做得更紮實，這樣它們就會把自己的產品交給海爾來銷售。」

果真如此，三年前，GE的白電完全委託海爾來銷售，GE在中國產品銷售服務均由海爾負責；同年，宏碁電腦將農村市場交付海爾來實現。張瑞敏繼而構想：「實網還是非常重要的，我們也要和一些品牌互相交換資源，我們在中國銷售它們的產品，它們在國外用它們的網路銷售海爾的產品。」

目前，海爾在一、二級市場建有2952家專賣店，三、四級市場有2.8萬家專賣店，有19萬個村級聯絡站，通過客戶信息化系統將實體店連成黏用戶的網路，實現對用戶的精準營銷。海爾在全國的90餘個過站式物流中心，2800多個二級配送站構成了一張物流網，在全國400個城市及1500多個區縣實現24小時限時達，在460個區縣實現48小時內送達。憑藉「24小時按約送達，超時免單」，為用戶提供最後一公里解決方案的最佳體驗。我們說，海爾的網路布局設計，是20年營銷團隊紮實邁進的成果，它成為中國家電企業邁入農村「最後一公里」的執行者，對海爾的品牌持續深得人心產生了深遠的影響。

而從執行層面考慮，為了更加敏捷快速地獲取並更紮實地滿足碎片化、個性化的用戶需求，張瑞敏這樣設計和要求他的組織成員：「我們現在需要把多層級從上至下的正三角改成倒三角，所謂倒三角指現在員工變成最上層，員工第一時間了解滿足用戶需求，各級領導變成員工支持者，員工要什麼他們負責來滿足需求，每個一線員工就是第一信息中心。戰略變化和組織結構變化，這個有點像美國企業學者錢德勒所說的企業的兩個變數，一個是企業戰略，一個是企業組織結構，但是這兩者之間，企業戰略決定企業組織結構，企業組織結構一定服從企業戰略。正三角改變成倒三角一定要符合這個戰略。」

2010年，海爾從傳統的「正三角」轉變為「倒三角」組織，形成以自主經營體為基本創新單元的扁平化節點閉環網狀組織結構，讓每個員工直面市場，以實現更加敏捷快速地獲取並滿足碎片化、個性化的用戶需求。人單合一雙贏模式的實施進一步提升了海爾對互聯網時代用戶需求的響應速度和盈利能力。2007～2011年，海爾利潤複合增長率為38%，是收入增幅的2倍多，現金周轉天數（CCC）為負的10天。人單合一雙贏模式的互聯網特徵使其具備了跨文化融合的能力，海爾在併購三洋白電業務後成立了海爾亞洲國際，這一模式得到了日本本土員工和管理團隊的認可，並吸引當地一流人才紛紛加盟。我們看到，海爾這種組織發展方式的魅力就在整個組織共同紮實做事—它可以把力量集中在一起做很大的事，也可以去完成一件很小的事，把一件事做得更精緻、更有效率。而最終在消費者和用戶層面表現出來的就是更優質、更符合需求的產品，最終推動的是整個社會的效率和價值的提升。（文章摘自機械工業出版社《領先之道》，已獲獨家授權，圖片素材來源於雷帝觸網）

推薦閱讀：

相关文章