“我選擇，我喜歡”，20年前孔令輝的這句代言，讓安踏在全國打開了知名度。

從20多年前福建的一家代工鞋廠起家，經過孔令輝的代言和大力投放央視廣告，安踏迅速進入全民視野。

2007年上市後，2012年便超越李寧，躋身國內第一大體育用品品牌。截至3月27日收盤，安踏體育市值達到1420億，是李寧的5倍還多。

安踏靠什麼超越了李寧？又是如何成長爲世界第三大運動品牌的？

安踏靠什麼超越李寧？

2012年，安踏的營業收入爲76.2億元，超過李寧（67.4億）躋身國內第一大體育用品品牌。

2012年前後，國內服裝產業迎來調整期。此前，包括安踏、李寧、 361°、特步等幾家龍頭企業，都在迅速通過經銷商網絡在全國範圍內擴張渠道，但這種以批發模式爲主進行激進渠道擴張的舉措，逐漸導致了渠道數量過剩、庫存高企的情況。

2012年開始，各家龍頭企業收入增速下滑，存貨和應收賬款高企，盈利陷入“困境”。而安踏恰好找到了方法率先破局，實現了復甦，也讓自己成功躋身國內第一大體育用品品牌。

2013年初，安踏開始實施零售轉型戰略，從原來的品牌批發模式轉型升級爲品牌零售模式，全面推行零售導向措施。

具體來看，安踏的零售導向策略主要包括：與供應商及零售商分享零售數據和市場趨勢，通過實時監察系統中顯示的產品銷售表現，掌握消費者需求，爲零售商制定更加準確的產品開發、訂單預測等。

爲了避免商品囤積後打折銷售，安踏爲每個單店都提供精準的訂貨指引，同時讓零售商遵守統一的零售政策，檢查零售商的開店計劃，讓零售商降低庫存風險，讓分銷商減小庫存壓力。

同時，安踏還建立了零售導向的考覈標準，即根據運營數據衡量經營表現（包括新品售罄率、零售折扣率、庫銷比）而非單純考覈經銷商提貨增長情況。

零售戰略的功效在2014年顯現。

2014年，安踏毛利率提高3.4個百分點至45.1%。營業收入與淨利潤都開啓了高速增長態勢，將李寧遠遠的甩在了後邊。

同時，在銷售渠道上，早在2010年安踏就注意到了電子商務的重要性。2014年，安踏開始重點發展線上銷售渠道，不僅爲了消化庫存，線上產品還包括線下的同季同款，以及提供線上獨有專供產品。

截至2019年3月26日，天貓旗艦店粉絲數已經超過1000萬。

安踏的零售導向策略，是其實現復甦甚至超越李寧的重要一步。2018年最新數據顯示，安踏體育營業收入241億元，是李寧的2倍多，截至3月27日，安踏體育市值達到1420億，是李寧的5倍還多。

高效的營運能力

安踏的零售導向戰略以及對分銷商的“嚴格要求”，使得安踏跟同業相比具有非常好的營運能力。

安踏要求分銷商必須按《標準營運程式》及《終端活動管理辦法》的要求，制定零售政策、產品定價、存貨管理、店鋪擺設、推廣、客戶服務及售後服務標準。如分銷商表現不達標，需要在整改後再參與評覈直至符合標準爲止。若有多次不及格的情況，就會停止與該分銷商合作。

在嚴格的管控下，安踏的存貨週轉率和應收賬款週轉率都明顯優於競品。通過實時監控零售情況，安踏可以實現靈活安排存貨週轉，2017年的存貨週轉日數雖然看起來增加了十幾天，但實際是爲了2018年春季銷售儲備存貨。

安踏的應收賬款週轉天數在一個月多一點，這個週轉速度明顯高於國內其他體育品牌。

安踏的“反應靈活”，還有賴於選擇了內部生產與外包生產結合的方式，即堅持“輕資產”運營模式，將大部分的產品製造和零售分銷業務外包，企業自己則集中於設計開發和市場推廣等。

數據顯示，從2015年開始，安踏的鞋類產品自產的比例越來越低，到2018年只有33.3%，服裝類的自產比例在2018年也降至13%。

“輕資產運營”模式可以降低公司資本投入，特別是生產領域內大量固定資產投入，以此提高資本回報率。

東吳證券研究顯示，雖然安踏的“總體量”還不能跟 Nike 和 Adidas 相提並論，但相對“輕資產運營”的模式，讓安踏的淨利潤率和ROE表現相對較好。

逐漸卸掉生產上的“重擔”，安踏自身則側重創新研發能力的提高，以保持公司的核心價值。數據顯示，2013-2018年，安踏的研發投入不斷增加，2018年增加到6億元。

與李寧和特步等競品相比，安踏的研發支出投入從總量上來看，也是領先的。

產品差異化：從收購FILA開始

2009年，安踏收購FILA，開始產品差異化戰略佈局。

FILA是源於意大利的百年時尚運動品牌，70年代起嶄露頭角，成爲風靡全球的高端運動時尚服飾。2009年，安踏接手FILA大中華區業務，主要是爲了可以覆蓋中國的高端體育用品市場。FILA渠道也主要是集中於一二線核心商圈。

2008年前後，金融危機導致消費疲軟，一定程度上影響了定位於高端市場的FILA的銷售。2007年及2008年，百麗掌舵下的FILA品牌中國業務分別錄得虧損1096萬元與3918萬元。

接過FILA大中華區業務後，2010年安踏對FILA在品牌定位及發展戰略上進行了大刀闊斧的改革。

據東吳證券研究，從2011年至2014年，FILA利用3年時間從經銷商手中收回大部分門店並改爲直營管理，通過直營改革FILA實現了從總部到零售端的扁平化管理，直營模式有助於 FILA 對終端進行把控和零售管理。

FILA給了安踏一個增長引擎。

研究顯示，截至2018年，FILA品牌的門店數從60家擴張到超過1000家，在中國市場的佔有率也不斷提高，2018年中國市場佔有率達到2.6%。

FILA品牌的毛利率較高，帶動安踏整個盈利能力增強。2014年安踏毛利率提高3.4個百分點至45.1%，收入與利潤都開啓高速增長模式。2016年，由於FILA對安踏貢獻的增加，服裝整體毛利率上升3.2個百分點。

據東吳證券調研分析，參考 FILA 2009年並表前數據，估計安踏品牌毛利率在40%-42%之間，2017年，FILA 業務收入佔比提升至接近30%以上，由於 FILA 業務毛利率達到70%左右，使得安踏2017年整體毛利率達到 49.4%。

兒童體育用品，是安踏另一個重點佈局對象。

2008年，安踏就開始了兒童體育用品的佈局，可以說兒童體育用品，一直是安踏看好的，尤其在中國二胎政策放開後，安踏戰略開始更加重點佈局童裝系列。

2015年，FILA推出了以高端兒童市場爲目標客戶羣的FILA KIDS，2017年安踏體育還收購了童裝品牌KINGKOW，繼續加強在兒童市場的影響力，深化兒童市場的多品牌策略。

在高端專業運動市場方面，DESCENTE品牌於2016年加入安踏，主要聚焦於滑雪及跑步等產品，DESCENTE、FILA及FILA KIDS店主要均開設在一線及二線城市，零售渠道以商場及百貨公司爲主。

安踏的品牌矩陣

2018年，安踏的多品牌戰略已經基本覆蓋了大衆定位、高端市場，專業體育及大衆體育，高端休閒運動以及戶外領域等。

2018年業績發佈會上，安踏提出，到2019年底，預計中國安踏店(包括安踏兒童獨立店)的總數目將達到10100至10200家。而中國內地、香港、澳門及新加坡FILA店(包括FILA KIDS和FILA FUSION獨立店)的總數目將達到1800至1900家。

DESCENTE的總數目將達到130至140家。KINGKOW的總數目將達到90至100家。SPANDI的總數目將達到150家。KOLON SPORT的總數目將達到180家左右。

同時，預計2019年主品牌流水增長維持在雙位數，FILA流水的增長會超過30%，集團整體流水增長在20%-25%之間。

但是，安踏仍未停下腳步。2018年安踏開啓了全球化戰略。

2018年9月，安踏公告收購老牌芬蘭體育裝備公司 AMER SPORTS，主要是考慮其成熟的多品牌運營團隊及深耕歐美市場的經驗，可以幫助安踏國際化發展，安踏稱收購該公司將成爲安踏邁向國際化的破局之舉。

研究顯示，2017年，EMEA (歐洲、中東及非洲）/美洲/亞太區收入佔比分別達到43.7%/41.8%/14.5%，在歐美市場擁有較好的經營基礎。

不過，安踏目前的多品牌經營也存在的一定的風險。EMEA屬於萬元級別的高端品牌，安踏此前的相關運營經驗還不多，收購後存在管理協同的風險。

此外，公司旗下 DESCENTE、Sprandi、 KOLON、KINGKOW 等品牌目前還處於磨合培育階段，運營多個領域的多個子品牌或爲公司管理運營帶來一定的挑戰。