憑藉“縮衣減食”實現盈利、依靠71%的視頻廣告收入，暴風集團於2015年登陸資本市場。上市後，經歷了40天37個漲停板、兩個月市值暴漲28倍，暴風集團充分享受了資本榮光沐浴，成爲當年市場矚目的“妖股”。

“工具型”播放器的基因，決定了暴風影音在流量增長和變現多樣性上與其他頭部在線視頻網站難以抗衡。馮鑫一開始就放棄做內容投入，這注定了暴風集團的商業模式轉型是必經之路；其廣告盈利模式缺少想象，3.86億元的營收難以支撐360億的市值。

公司上市後，馮鑫圍繞VR、互聯網電視打造的“大DT娛樂”戰略所佈局的新賽道，讓暴風集團陷入了“硬件賣得越多、虧得越多”的囧境中。不僅如此，體育、影業等業務條線的互相拖累，只能通過少數股東分擔鉅額虧損的方法，才使得公司歸屬於母公司所有者利潤勉強保持盈利。而31.05億元一口氣買三家的併購“流產”，直接影響了暴風集團的戰略延續和聯動，更使之錯失融資機會，讓其如今資金鍊緊張，令質押了九成股權的馮鑫危機重重。

來源：新財富(ID:newfortune)

作者：程華秋子

2019年3月2日，光大證券（601788）公告稱，其子公司光大資本下屬光大浸輝，聯合暴風集團（300431）全資子公司暴風投資等設立浸鑫基金，光大資本作爲劣後級合夥人之一出資6000萬元。此前的2月25日，浸鑫基金投資期限屆滿，未能按原計劃實現退出，光大證券計提了6000萬元減值準備。

同日，暴風集團也公告稱，暴風投資作爲GP的浸鑫基金目前無法退出。與此同時，暴風集團還作爲LP認繳了2億元出資額。

根據成都中院的一份判決書，浸鑫基金由招商財富管理作爲優先級投資人，出資28億元；招源涌津和愛建信託作爲中間級投資人，合計出資10億元；暴風科技、光大資本等8家投資機構作爲劣後級投資人，合計出資約14億元。

光大資本和暴風科技設立浸鑫基金，目的是要收購國際頂尖體育媒體服務公司MP&Silva Holdings S.A.（簡稱“MPS”）。2016年5月，浸鑫基金斥資46億元收購了MPS的65%股份。交易標的估值超過10億美元，這是自2015年萬達集團收購盈方以來規模最大的體育行業國際併購案。

暴風集團拉上光大投資MPS之時，不僅國內海外併購體育產業正處於熱潮，暴風集團“大DT娛樂”戰略的推進也是風頭火勢。該項收購被暴風集團董事長馮鑫認爲是其入局體育產業的“最後一張入場券”，意義非同一般。

但最終，MPS在2018年被英國法院宣佈破產清算。也就是說，不到兩年半的時間，這筆近46億元的投資“打水漂”了。MPS的破產，也標誌着不到兩年時間，暴風集團的“聯邦生態”已近乎瓦解。

暴風集團，這隻昔日頗具傳奇色彩的股票，在上市後的短短兩個月內創造連續37個漲停板，股價從每股7.14元一度達到327元最高點，市值從12.34億元一度最高達到360.97億元。據統計，暴風集團2015年全年124個交易日，55天漲停。

事實上，上述公告之前，暴風集團就陷入了風雨飄搖的局面。其不僅2018年歸母淨利潤預計大幅虧損10.9億元，目前市值與最高時的360.97億元相比已跌去了近9成，僅餘41.82億（按2019年3月8日收盤價計算）。

暴風集團的墜落，是風口吹過後留下的一地雞毛，抑或是其內在價值的衰變？新的牛市和風口下，會不會有新的“膨脹了”的故事？

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縮衣減食，保守打法

暴風影音上線的2003年，正值視頻播放器草莽叢生的黃金年代。作爲最早一批的進入者，暴風影音憑藉着先發優勢，快速獲得70%的市場佔有率，隨後拿到了三輪融資，投資方包括經緯中國、IDG資本。

拿了美元投資的馮鑫，原本謀劃赴美上市，早在2006年，其便開始搭建VIE架構。同年7月，馮鑫設立的境外公司Kuree在內地註冊成立全資子公司互軟科技。Kuree、互軟科技分別與酷熱科技（馮鑫團隊設立的視頻軟件開發、運營主體）、暴風網際及其股東簽署一系列協議，使Kuree能夠享有酷熱科技的收益。到2010年1月，IDG、馮鑫、經緯及暴風員工分別持有境外融資及擬上市主體Kuree的37.7%、33.5%、7.4%和11.2%股權。

但隨着2009年優酷、土豆、搜狐視頻、愛奇藝等提供正版資源的在線視頻網站崛起，視頻網站間的競爭開始白熱化。海量正版資源，無需再苦等十多個小時的下載時間便可以看到當下熱門影視作品，直接導致了用戶對暴風影音這種本地視頻播放器的需求大大下降。2010年12月，古永鏘攜優酷在紐交所上市，更讓馮鑫對暴風科技赴美上市的決定產生了動搖。

按照馮鑫的說法，當時暴風科技在視頻領域的競爭壓力很大。優酷剛上市，暴風科技的資源和實力與優酷差距不小，如果加入版權燒錢大戰，其將無望在營收規模上進入第一陣營，而美國市場恰好看中的是行業地位。而且美國人不喜歡也不理解“在線視頻+客戶端”這一中國故事。經過權衡之後，IDG的熊曉鴿拍板讓暴風科技回國內上市。

選擇抓住盈利曙光的暴風科技開始拆除VIE架構。2010年12月，中信證券旗下的金石投資、熊曉鴿麾下的第一隻人民幣基金和諧成長向Kuree 購買VIE架構核心平臺——互軟科技100%股權。同時，Kuree、互軟科技、暴風網際、酷熱科技及其各自股東終止了相關的全部VIE協議。2011年7月，Kuree以4148.3萬美元在境外向IDG及經緯回購所有股份，兩家投資機構獲利退出。截至2012年5月，暴風科技VIE架構拆除工作全部完成。

值得一提的是，拆除VIE時，除了金石投資與和諧成長，馮鑫又陸續引入了一些投資者，其中包括華爲投資、海瀾之家（600398）、美圖創始人蔡文勝、江南春的父親江偉強。2011年2月，以12.05元/股的轉讓價格計算，華爲投資以785.85萬元獲得暴風3.2608%的股權，暴風科技此時的估值爲2.41億元。同年8月，江偉強以2879.72萬元獲得了暴風科技3.92%的股權，轉讓價格爲30.34元/股。這意味着，時隔半年，暴風科技的估值漲到了7.35億元。

拆除VIE架構後，暴風科技開始了長達3年之久的創業板上市籌備。此時馮鑫需要解決最大的難題，是長久以來所有視頻網站都面臨的盈利困境。

進入2010年的版權大戰階段後，“頭部內容決定流量”的邏輯決定了視頻網站對內容的投入是一個相當艱難的選擇。選擇擴張用戶並承受鉅額虧損，還是放慢用戶增長並減少虧損，是整個視頻網站盈利面臨的“囚徒困境”。

靠《中國有嘻哈》引爆2017年夏天的愛奇藝（IQ.NASQ）帶着近40億元的虧損，趁熱在2018年3月敲開了納斯達克的大門。愛奇藝招股書顯示，2017年其內容成本同比增長67%至126.2億元，相當於其總收入的73%。即便是第一梯隊，有百度輸血的愛奇藝，仍然免不了承受內容成本之“重”。如今第一梯隊的三家視頻網站——愛奇藝、優酷、騰訊視頻，都少不了BAT金主們的輸血，視頻行業變成了BAT互聯網超級產業資本的競爭。

而當時爲了盈利，暴風科技選擇了和迅雷、PPTV、風行網等其他第二梯隊的視頻網站如出一轍的策略：在內容採購上不燒錢，少買或不買獨家、首輪播出權；在內容製作上不花錢搞自制。

因爲流量與視頻內容正相關，增加內容投入，帶寬成本必將同步增長。市場將內容投入與帶寬成本打包作爲衡量視頻網站內容豐富程度的客觀指標。招股書顯示，2012-2014年，暴風科技包含內容採購和帶寬租賃的營業成本分別爲6321萬元、9267萬元和7994萬元。而優酷土豆（YOKU.N，已退市）同期內容加帶寬的成本分別爲12.62億、21.1億、27.7億元。2014年，優酷土豆內容加帶寬的成本投入接近暴風科技的34倍。

不燒錢投入版權，另一個原因是馮鑫並不看好版權模式。他覺得沒人願意去十家不同的網站看所有片子，聚合纔是趨勢。從某種意義上說，這一思路和今日頭條不乏相似之外，不同的是，新興的視頻市場是有巨頭撐腰的寡頭市場，而新聞資訊仍是缺乏議價能力的分散市場。

不捨得花錢買內容的馮鑫選擇另闢蹊徑，在產品體驗上做文章。暴風在3年內推出了100多項產品優化功能，包括“左眼鍵”、“3D”、“5.1立體環繞聲”等特色功能。

暴風科技創造了“奇蹟”，用別家視頻網站支出的零頭保有了大量用戶。暴風科技招股書顯示，2014年9月，暴風影音PC端日均有效使用時間約2900萬小時，日均覆蓋人數約2700萬人，分別位於艾瑞諮詢統計的在線視頻行業第一和第二；同期在移動端，暴風無線日均覆蓋人數約1359萬人，日均有效使用時長約516萬小時，在無線端視頻應用中分別排名第五和第九。

事實證明，這種保守打法爲暴風科技帶來了一張A股通行證。這些年，視頻網站背後的財務投資者紛紛退出，而實力較弱的產業資本也慢慢退出，如搜狐視頻、樂視網。“節衣縮食”的暴風科技交出了靚麗的成績單。

招股書顯示，2013-2015年暴風科技營收穩定增長，2015年營收同比增長68.85%至6.52億元；同年的淨利潤更是同比暴增276.19%至1.58億元（表1）。而退市之前，當年位列第一的優酷土豆在2014年經營虧損達8.37億元。

嚴控內容開支及成本以圖生存的暴風科技，在視頻網站異常嚴酷的競爭中存活了下來。上市後，暴風科技依然選擇不在版權和內容上投入，其上市募集的資金大部分用於“互聯網高清視頻服務平臺的升級與擴建項目”。

這或許是當時最適合暴風科技的打法。但不能忽視的問題是：採取保守策略的視頻網站將不可避免地被邊緣化；而且相對於暴風科技提供的用戶數據，其收入其實偏低，因爲缺少獨家內容的捆綁，暴風科技的日均用戶覆蓋雖然很大，但用戶黏性不高。

說到底，暴風集團的命運是市場環境變化以及在競爭對手的擠壓下“另闢蹊徑”的博弈結果。暴風科技是藉着最早的互聯網PC端的增長紅利成長起來的本地視頻播放器，隨着技術進步、內容正版化、互聯網流量向移動端遷徙，暴風科技這種依附在互聯網生態縫隙下的工具型軟件的生存環境，其實是非常脆弱且易受到擠壓的。

但幸運的是，進入A股的暴風科技迎來了歷史性的轉折點，市場的力量徹底改變了暴風和馮鑫的命運和走向。

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輝煌上市，模式轉型

上市後，暴風科技迎來了自己的巔峯。

2015年3月24日，暴風科技（後更名爲“暴風集團”）在創業板上市，發行價格7.14元，上市首日市值達12.34億元，與樂視網成爲當年A股兩家視頻類上市公司之一。隨後的短短兩個月內，暴風集團創造連續37個漲停板紀錄，其股價從每股7.14元暴漲至327元最高點，漲幅達到4479%；市值從12.34億元一度最高達到360.97億元，翻了28倍。據統計，暴風集團2015年全年124個交易日，55天漲停。

40天37個漲停板、兩個月市值暴漲28倍，充分享受了資本榮光沐浴的暴風集團成爲了市場矚目的“妖股”。暴風集團的輝煌市值，與當時A股“牛市”的尾聲聯繫起來，在外界看來就是一個“第二梯隊”的視頻網站不被美國市場看好但是回到國內大受歡迎的故事。

牛市風勁，原本因議價能力不足、行業地位不佔優而放棄海外上市的暴風集團也因禍得福。上市後，暴風集團的市值超過了當時的行業老大優酷土豆（33.79億美元，摺合約207億元）。而當年創業板頭把交椅的樂視網市值更是將近優酷土豆、六間房、迅雷（XNET.O）3家公司市值總和的3倍。A股的誘人估值引發中概股迴歸的慾望，而暴風集團爲後來者提供了拆除“VIE結構”成功範例，分衆傳媒、盛大遊戲、完美世界也紛紛籌備迴歸A股。這讓馮鑫對暴風集團當時成爲“樂視之後第一家A股上市的互聯網公司”及“第一家主動轉換資本結構回來上市的互聯網公司”頗有幾分得意。

但眼下，暴風集團和馮鑫需要面對的是，暴風集團3.86億元的營收要如何支撐360億市值？

轉型路徑：從廣告到硬件

支撐暴風集團登陸資本市場的，是互聯網時代經典的變現模式“免費+廣告”。

招股書顯示，上市前暴風集團的廣告收入一直呈穩定增長趨勢，2011-2013年分別爲 1.4086億元、2.2513億元和3.0998億元。2014年暴風集團的銷售收入總額爲3.8億元，其中廣告業務收入3.43億元，佔了88.72%。另外，軟件推廣收入0.37億元，約佔銷售總額的9.56%。其他的業務如銷售商品和視頻點播，收入佔比合計不到2%（表2）。

不難發現，暴風早期對廣告業務的依賴非常嚴重。根據艾瑞諮詢統計，2011年至2013年，暴風集團的廣告業務收入市場佔有率分別達到了3.3%、3.4%和3.2%。這與今日頭條也不無相似。

具體來看，暴風集團廣告收入分爲兩大類：一類是與網絡視頻服務相關的貼片廣告，在點擊並緩衝或暫停時播放；另一類是TIPS、彈窗、文字鏈等形式的廣告，在用戶激活和使用暴風影音播放器軟件時候展現。一般來講，第一類收入更加依賴暴風集團的視頻內容，對帶寬的壓力也更高。第二類收入中的相當一部分是用戶使用暴風工具時產生的，與內容、帶寬無關。

早期，暴風集團主要以TIPS廣告爲主，如其2010年的收入佔比達到59.77%。但隨着網站視頻內容的增加，貼片廣告成爲暴風集團的主要廣告形式。2013年，暴風集團的貼片廣告收入佔比達到52.89%。

2015年暴風集團的廣告收入達到頂峯。其全年營收達到6.52億元，淨利潤達到1.58億元；其中廣告收入佔比爲70.9%，達到4.62億元，同比增長34.69%。但很快，高速增長的廣告收入遭到了市場和用戶的反噬。

因爲貼片廣告需要更大的帶寬來支撐，早在2009年5月，暴風影音曾經出現過全國大面積網絡癱瘓的事故。這是由於後臺駐留自動聯網進程高烈度衝擊DNS服務器所引發的，而這個進程的作用就在於推送廣告和推廣暴風影音的資源。這個事件當時引爆了暴風影音的負面口碑。隨着廣告的增多，暴風影音的用戶體驗自然也更加一言難盡。2011年8月16日，用戶在安裝暴風影音5軟件時收到了一封道歉信：“一直以來，我們不斷增加新的功能，暴風變強大了，同時也有不少用戶抱怨暴風變臃腫、變慢了，爲此我們要真誠地向您道歉！……”這算是國內第一例在安裝時道歉的軟件，但當時這封道歉信也引起不小的爭議，被質疑爲做秀。

暴風影音因“肥胖症”公開道歉，顯示的是其單一商業模式背後的廣告增加和用戶減少之間不可調和的矛盾。而隨着流量往移動互聯網的遷徙，PC端播放器逐漸成爲一個雞肋產品，暴風集團的廣告收入必然會被其他頭部視頻網站分割。

此外，不買版權的擦邊球讓暴風深陷“盜播”、“侵權”風波。暴風影音一度因爲盜播屢次成爲樂視、搜狐等公司的起訴對象，甚至被業內調侃“告暴風是一種流行”。招股書顯示，從2012年1月至2014年12月，其因包含平臺合作在內的聚合模式而作爲被告涉訴的案件中，已結案的訴訟即高達151起，合計支付版權補償費用186萬元，支付版權賠償費用37萬元。截至2015年1月31日，發行人存在尚未了結的訴訟案件7起。

暴風集團之前不買版權，只做“聚合”的做法在PC時代行得通。各家視頻網站缺流量，暴風集團作爲播放器有流量，可以和各視頻網站合作做內容聚合，給他們導流。憑藉這一高性價比的打法，一線視頻公司大筆燒錢持續虧損搶佔市場，暴風集團反倒每年小有盈餘。但隨着移動互聯網到來，各個視頻網站紛紛推出自己的App端，沒有獨家內容難以有會員收入，流量下滑，暴風用戶被分流，廣告收入縮水難以避免。

取代暴風集團互聯網廣告公司地位的收入來源是電視產品收入。年報顯示，2015年暴風集團產品銷售收入佔比增加到 20.17%，次年該項佔比升至55.68%。2017年暴風集團的銷售收入達到了19.15億元，較上市前的2014年增長3.95倍，平均複合增長率高達70.52%。然而，作爲“免費+廣告”的互聯網商業模式卻已然不再。在2017年的銷售收入中，廣告收入僅錄得4.28億元，佔銷售總額的22%。與前一年的5.79億元相比，大幅度縮水26.13%。這說明暴風集團的免費平臺已經對廣告客戶失去吸引力。與此同時，2017年其電視產品收入合計爲12.83億元，佔銷售總額的67%。因此，從這個意義上來說，暴風集團已然變身爲一家電視機產品提供商，而非互聯網平臺提供商。

轉型做硬件業務，給暴風集團帶來了更快速的銷售增長。其2015-2017年的營收增速分別達到68.85%、152.62%、16.25%。但是相較於營收的快速增長，淨利潤卻是加速下滑的，2016、2017年淨利潤分別同比下滑-252.53%、-27.39%。

淨利潤下滑是由轉型做硬件的策略決定的，也是由暴風電視銷售的低毛利引起的。廣告的毛利率要高於硬件產品的銷售，所以2015年之前，暴風集團的毛利率高達75%，但轉型做硬件後毛利率快速下降到27.09%。2017年，暴風集團的毛利率已經只有19.78%。70%以上的毛利率，意味着其產品有相當大的差異性或科技含量，屬於高科技公司“戰隊”，而20%以下的低毛利，則意味着公司只是一味地建立成本領先優勢。這種情況下，暴風集團也開始處於一種“賣得越多，虧得越多”的狀態。

在盈利能力方面，暴風集團體量要小於樂視網，單從淨利潤率來比較，2011-2015年，暴風集團的盈利能力要略好於樂視網。而暴風集團的毛利率要高於樂視網，是因爲在2016年之前，其廣告業務佔比高達70.9%（表3）。相較於暴風集團，不依賴於廣告業務的樂視網，毛利率一直低於前者。

工具型軟件的宿命

十多年前，在那個用電腦看視頻還要用到光驅和碟片的VCD年代，“播放器”的誕生很好地解決了碟片讀取功能，並提供了更良好的播放體驗。隨着網絡視頻資源的豐富，“暴風影音”出現了。很快，這個支持680種格式、關鍵還免費的視頻播放器，成爲最早一批互聯網原住民的桌面新寵，被譽爲“萬能播放器”。

隨着下載速度的逐漸加快，在線播放出現了。“在線播放+本地播放”成爲用戶看視頻的主要方式，2004年開始，PPTV、PPS等在線視頻播放器迅速在市場上擴散。爲順應潮流，作爲純本地播放器的暴風影音也在2008 年開始推出在線視頻業務。在當時寬帶普及、高清流行，而影視版權意識薄弱、內容付費的蠻荒時代，BTChina等盜版視頻網站大行其道，播放器開始進入到了最鼎盛的時期。

但隨後的10年，隨着中國互聯網環境不斷變遷、技術更迭，暴風影音這種本地視頻播放器難逃工具型“隕滅”的宿命。當視頻網站能夠實現視頻播放器所有功能的時候，當視頻播放器也開始播放連篇累牘的廣告的時候，下載一個視頻播放器就顯得有些多餘。而“雲播放”功能的出現，讓視頻觀看無需下載，這給了本地播放器致命一擊。“絞殺”暴風影音的，除了觀看視頻場景的線上轉移，還有抖音、快手等短視頻新興娛樂模式對用戶有限時間的爭奪。

因缺少內容的支撐，像暴風影音、QQ影音這種單調的純工具型播放器可擴展性有限，未來很有可能像DVD的命運一樣，被歷史封塵。

“工具型”播放器的基因，決定了暴風影音在流量增長和變現多樣性上與其他頭部在線視頻網站難以抗衡。一開始就放棄做內容投入，這就註定了暴風集團的商業模式轉型是必經之路；其廣告的盈利模式缺少想象，3.86億元的營收難以支撐其360億市值。雖然暴風影音一直在正常更新，但隨着暴風集團市值的暴漲，馮鑫開始擴張賽道。

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膨脹與擴張：風口概念打包下的娛樂聯邦

2015年5月18日，馮鑫便提出了“DT（data technology）大娛樂”戰略，即在發展原有視頻業務基礎上，以VR（虛擬現實）、智能硬件、直播、影視文化爲新增長點，通過大數據關聯暴風的各項服務，包括視頻、音樂、遊戲、秀場、影視、硬件等。簡單來說，就是通過“硬件+內容”的服務方式，由原來的“網絡視頻企業”轉型爲“互聯網娛樂平臺”。這項戰略後來被具象化爲 N421——其中暴風集團提出將主要發力四塊屏幕，分別是PC、手機、VR和TV。

前述戰略融合了當時市場最火的“大數據”概念和“娛樂”板塊，令投資者極度興奮。加之當時A股又處在牛市最後的瘋狂階段，一拍一合，公司市值順勢到了360.97億元的高點。在2015年的年報中，暴風集團稱將會從單一視頻服務擴展爲一個聯邦生態——互聯網視頻、VR、智能家庭娛樂、直播、影視文化、互聯網遊戲和O2O等。

同年的樂視也是風頭火勢，賈躍亭攜着他的PPT在“生態化反”的路上“矇眼狂奔”。同樣以玄之又玄的流行概念堆砌，馮鑫和暴風集團被市場冠以“賈躍亭追隨者”和“小樂視”的頭銜。市值的暴漲似乎也讓馮鑫的心態發生變化，從保守變得開放。“樂視上市的時候，無論是用戶羣還是影響力甚至收益都不如暴風，樂視後續的操作難度其實也沒有那麼高，不就是資本做了一些工作嗎？”馮鑫在一次採訪中，如此評價樂視網。

對於從做視頻跨越到做娛樂的邏輯，馮鑫表示：“視頻的對象是物（電視、手機），娛樂的對象是人（時間），而人的娛樂時間主要靠視覺，視覺則需要延伸至屏幕。”圍繞這一想法， VR眼鏡與互聯網電視成爲暴風集團轉型中被寄予厚望的兩大業務。

VR魔鏡：沒有市場，何來奇蹟？

在暴風集團正式登陸A股之前，暴風魔鏡就已經誕生。2014年9月1日，暴風影音首款硬件產品，售價99元的VR眼鏡“暴風魔鏡”發佈。雖然這款產品當初比較簡陋，但是具備VR概念的暴風集團在當時的A股市場是獨一無二的。

2015年5月，暴風魔鏡完成了A輪融資，引進了華誼兄弟（300027）、天音控股（000892）、愛施德（002416）和鬆禾資本等投資者，融資金額達到1000萬美元。2016年1月，暴風魔鏡進行B輪融資，吸引了包括中信資本在內的多家機構，最終獲得共計3億元的融資，其中中信資本以8000萬元獲得5.834%的股份。不過這8000萬並非現金，而是以債權形式轉化。

搭上VR風口的暴風魔鏡，用戶快速增長。暴風科技2016年年報顯示，暴風魔鏡經過兩年半時間的發展，累計銷量超過200萬，用戶使用時長35分鐘。

但暴風魔鏡快速增長的用戶，是靠犧牲盈利的低價策略吸引到的。“早期VR的用戶更多是嚐鮮的用戶，我們魔鏡當時最大的貢獻是把門檻一下子拉得太低了；嚐鮮的人們用完即扔，這是很恐怖的”，馮鑫表示。2015年，暴風集團將暴風魔鏡從上市公司體系剝離，對暴風魔鏡的持股降到了19.84%。暴風集團給出的解釋是不希望暴風魔鏡的虧損影響到上市公司的財報。

暴風魔鏡顯然不足以支撐暴風集團的未來。因爲市場發育不成熟導致產品體驗難以上升，VR很快被證實是一個遭到資本透支的風口。2016年暴風魔鏡的運營也面臨巨大的壓力，暴風魔鏡CEO黃曉傑證實，其團隊已由原先的500多人縮減至300人，裁員主要是因爲在資本寒冬中經營壓力過大。年報顯示，2015-2017年暴風魔鏡的應收賬款逐年上升，分別爲2080.49、3829.98、5783.37萬元。

按照暴風集團的說法，暴風魔鏡的知名度及關注度在國內都排在行業前列。但事實上，這是因爲目前VR受制於產品技術不完善和資源內容的缺失，並沒有形成成熟的市場。

目前，國外的VR技術較國內領先一些，被市場認可的幾大VR眼鏡分別是：Facebook旗下的Oculus rift、三星的Gear VR和中國臺灣的HTC Vive。目前暴風魔鏡已經迭代到了第五代。不過遭到詬病的是，無論是單一產品的外形設計、交互，還是新設計的MagicUI，暴風魔鏡5都像是三星Gear VR的翻版。唯一的創新，可能是暴風魔鏡5 Plus加入了LeapMotion動作捕捉技術，但是其價格也翻了近一倍，爲899元。

難以形成消費級市場的VR，不到兩年時間便成了明日黃花，暴風魔鏡能否有一片牢固的市場仍然未知。馮鑫給出的對策是——保持投入，同時等待市場爆發。

暴風TV：每賣一部，就虧損300-400元

除了VR，馮鑫還找到了支撐“DT戰略”的另一塊屏幕——互聯網電視。

2015年7月，暴風科技與日日順、奧飛動漫、三諾數碼影音等合資成立了暴風統帥。同年12月，暴風統帥推出了首款產品“暴風TV”。此時樂視的超級電視已經依靠低價營銷策略，全年完成了300萬臺的銷量，累計銷量達到500萬臺。

2016年全年，暴風統帥賣出了80萬臺互聯網電視，爲母公司帶來了9.17億元的營收，占上市公司總營收比重的55.68%。硬件收入的擴增也改變了暴風集團的營收構成。2013年暴風集團廣告收入佔總營收的95.4%，至2017年廣告收入佔比已降爲22.33%，硬件銷售收入佔比超過67%，成爲暴風集團的主要營收來源。

相比VR的第一批入場，暴風集團在互聯網電視上並沒有先發優勢。2012和2013年，樂視、小米兩大互聯網公司相繼入局，拉開了互聯網電視大戰的序幕，2013年也被業界稱爲互聯網電視發展元年。此後，暴風、PPTV、微鯨、大麥、CAN看尚、風行等互聯網公司紛紛下場推出各自的電視品牌。截至2016年，互聯網電視業靠着燒錢打價格戰，呈現一片野蠻式增長的局面。

與傳統電視品牌執着於硬件、畫質不同，互聯網電視誕生之初就選了一條不同的賽道——通過低廉的硬件以及更加低廉的價格來招徠消費者。互聯網電視主要是以較低的價格出售硬件，通過軟件和內容來盈利。雖然有價格優勢，但互聯網電視品牌基本上通過代工企業生產，成本壓力較大。我國電視行業的准入門檻和市場集中度都較低，整體競爭非常激烈，傳統電視電商廠商毛利和淨利都較低。互聯網電視廠商爲了保持其價格優勢，往往以低於成本的價格來出售其產品，這就造成了互聯網電視廠商在硬件方面很難盈利。在軟件和內容方面，多數互聯網電視企業目前還未能達到盈虧平衡點，難以彌補硬件虧損帶來的壓力。

同所有互聯網電視的打法一樣，暴風TV也是用低價來搶佔市場。這導致暴風TV長期處於“越賣越虧”的狀態。馮鑫曾透露，每賣一臺暴風TV就會虧損300-400元。2015-2017年，暴風統帥的體量和營收不斷擴大，總資產增長了將近6.6倍，營收增長了9.8倍；但是隨着體量的擴大是虧損，僅用了兩年，暴風統帥的虧損也從2萬元增長到了3.2億元（表4）。虧損的硬件銷售在不斷侵蝕暴風集團的毛利率。數據顯示，2018年上半年，暴風集團的硬件收入6.42億元，超過總營收的80%，但銷售商品的毛利率卻爲-15.25%。

2016年，電視行業液晶面板、半導體等原材料經歷一波漲價潮，而面板佔了電視整機60%以上的成本。初入市場沒多久的暴風集團，在產品和渠道上的消化能力有限，自然受到了衝擊。而傳統品牌電視由於擁有完整的產業鏈，受面板漲價的衝擊相對較小。2016年底，樂視爆發資金鍊風波，互聯網電視“硬件免費、內容賺錢”的模式遭受質疑，資本市場由熱轉冷，投資變得理性，許多互聯網電視品牌失去資本“加持”。奧維數據顯示，2018年Q1互聯網電視品牌市場份額同比下降0.9%，萎縮至10%。

雖然市場環境遇冷，但或許是意識到主營業務缺乏核心競爭力，同時基於互聯網電視是家庭物聯網入口的邏輯，馮鑫仍然選擇“聚焦”做電視。2017 年 5 月，暴風集團發佈了第一款人工智能電視。2018年1月，馮鑫繼續加碼電視，提出了“All in TV”。

年報顯示，在營收逐年上升的情況下，暴風集團包括AI電視項目在內的研發投入佔比卻是持續下降的，2015-2017年其研發投入佔比分別爲21%、12%、9.1%（表5）。相比之下，暴風集團在營銷方面的投入卻是快速增長，自上市以來投入總額達到9.44億元，遠遠超越研發5.08億元的總投入。

隨着5G產業的爆發，家電智能化、物聯化的趨勢或將越來越明顯。作爲家庭智能物聯網極爲重要的一環，互聯網電視很有可能會再次走上浪潮之巔，衆多巨頭也紛紛加入了互聯網電視的跑馬圈地。

2018年8月，外媒AH的報道稱，華爲即將進軍智能電視領域。線索來自一項商標保護文件，名爲“華爲AI Window”，標的物與液晶面板和智能電視有關。最新報道顯示，華爲將在電視上採取華爲和榮耀雙品牌戰略，榮耀電視會在今年4月推出，華爲電視將在下半年推出。2019年1月18日，阿里巴巴宣佈入股康佳集團（000016）旗下易平方和開開視界（KKTV）。對互聯網巨頭來說，發展互聯網電視同樣成爲其衆多智能生態硬件產品中的一環。

顯然，在電視這片紅海里,暴風集團“All in TV”的前景目前並不樂觀。

2018年4月，暴風TV出貨量9萬臺，同比增長602%，位居互聯網品牌電視全國第2名。雖然增長迅猛，但其與銷量第1名的小米相比，差了18.9萬臺。除了小米，傳統電視廠商的威脅或許更大。爲應對衝擊，此前傳統電商品牌紛紛推出具有互聯網電視產品特性的智能電視產品，例如康佳的KKTV、TCL的雷鳥、海信的VIDAA以及創維的酷開（表6）。

在銷量與渠道方面，傳統電視品牌仍然佔據明顯優勢。據暴風提供的數據，2018年5月，暴風TV出貨量14萬臺，創下暴風TV成立3年來的月出貨量最高紀錄。年報顯示，2017年暴風集團電視銷量爲84萬臺。傳統電視以創維爲例，2018年在中國市場銷量爲786萬臺。

資料來源：川財證券

暴風體育：46億投資，兩年命葬英倫

把時間拉回到馮鑫的戰略佈局時間線上。2016年，馮鑫與暴風進行了影視、遊戲、海外等一系列的投資和業務拓展。

2016年5月，光大浸輝聯合暴風集團設立了浸鑫基金。該基金以46億元收購了MPS的65%股權。該收購被認爲是暴風集團進軍體育行業的標誌。

2016年6月3日，暴風科技與控股股東旗下企業暴風鑫匯、暴風鑫體等合計投資1億元設立暴風體育，其中暴風科技出資1990萬元，佔暴風體育股權比例的19.9%。與此同時，暴風科技也更名爲暴風集團。同年6月7日，也就是在蘇寧張近東控股國際米蘭的次日，暴風集團舉行戰略發佈會，高調宣佈暴風體育與MPS的合作。在發佈會現場，馮鑫還高唱了一首《追夢赤子心》。

自2004年成立以來，MPS逐漸成爲體育版權市場的霸主之一，擁有90餘個全球賽事版權，每年覆蓋超過3000項賽事。但在暴風與光大聯合設立的併購投資基金入主之後，MPS開始走上了下坡路。

2017年10月，MPS自2004年創立以來首次失去意甲版權，其競爭對手IMG以每賽季3.71億英鎊的高昂價格將2018-2021三個賽季的意甲版權納入囊中。隨後就是全線崩潰，MPS先後失去了英超、蘇超、美洲盃、解放者杯、南美杯版權，而阿森納俱樂部和歐洲手球聯合會也與該公司終止了合同。與此同時，MPS也陷入了與國際足聯就俄羅斯世界盃版權的糾紛。

在這次收購中，暴風體育並沒有如願抱上MPS的大腿。一方面，MPS當時手中的國際體育賽事版權對中國市場吸引力有限——意甲、法甲、蘇超等聯賽在國內市場關注度相對較低，而MPS的英超版權又僅限於除中國之外的亞太地區。更重要的是，在被中資收購之時，MPS手中的主要體育版權大多都面臨着即將到期的問題，版權的延續性不足也成爲了中資收購後的一大隱憂。

另一方面，在其收購前，樂視體育在2015年已與MPS簽訂戰略合作協議，樂視從MPS手中獲得了包括意甲、法甲、英格蘭足總盃、英格蘭聯賽盃等賽事在中國內地的獨家版權。也就是說，在樂視與MPS的合同期內，暴風體育無權使用上述樂視體育從MPS處獲得的獨家版權。因此，收購MPS給暴風業務上帶來的直接幫助極其有限。

如今，打開暴風體育APP官方頁面，已經找不到太多頂級賽事的直播鏈接。這也意味着，暴風體育與MPS對上述世界頂級賽事資源的商務開發，至少在目前來看已陷入沉寂。

2018年10月17日，隨着英國高等法院的破產清算令浮出水面，MPS徹底成爲了歷史。這也讓包括暴風集團在內的中國投資者竹籃打水一場空，暴風體育還未捲起風暴就漸漸熄滅。

除了體育的佈局無疾而終，馮鑫在影視和遊戲上的野心也並沒有得到施展。

2016年3月，暴風集團以31.05億元的價格收購甘普科技100%股權、稻草熊影業60%股權、立動科技100%股權，溢價率分別達到106倍、38倍和60倍。其中，以吳奇隆、劉詩詩爲股東的稻草熊影業賬面資產僅3835萬元，估值卻高達15.2億元。

一口氣買三家公司的暴風集團，宣稱是爲了進軍影視、遊戲、海外三大業務，進一步完善全球DT大娛樂戰略佈局。除了以吳奇隆爲代表的稻草熊影業外，馮鑫當時還主導了暴風集團對遊戲公司天象互動、九星娛樂的投資，這兩家公司以製作圍繞影視IP的頁遊、手遊爲主要業務。按馮鑫的計劃，吳奇隆公司的內容生產+暴風影業的分發製作+天象、九星的遊戲開發，只要扶持出一個現象級的IP，一年就能有超過10億元的營收入賬。

但是隨着監管收嚴，證監會叫停上涉及互聯網金融、遊戲、影視、VR四個行業的跨界定增，暴風集團的整個併購也被迫“流產”。2016年7月，證監會公告稱暴風集團作價31億元定增購買資產的申請未獲通過。值得一提的是，除了收購影視、遊戲公司被否，此前暴風計劃投資的海洋音樂、天象互動最終也未能成行。

定增失敗直接影響了暴風集團的戰略延續和聯動。更深層次的影響是，這使得暴風錯失最後融資機會，給之後暴風集團的資金鍊緊張及馮鑫本人的高比例股權質押埋下伏筆。

因爲收購稻草熊影業失敗，曾被集團寄予厚望的影業業務一直處於停滯狀態。藝恩網顯示，2016年8月成立的暴風影業參與聯合制作與發行的影片只有一部——2017年12月上映的《咖啡風暴》，其票房僅有101萬元。

回看暴風集團的擴張，彷彿是歷年最熱概念的打包集合。除了押下重注的互聯網電視和VR，在直播最火的時候，2016年3月2日暴風還上線了“暴風秀場”做直播，其號稱業內第一家3D互動娛樂直播平臺，結合智能硬件的4D互動效果，VR全景直播。目前暴風秀場已經關停。2017年1月，暴風集團上線了“暴風金融”。但在上線一個月後，暴風金融推出的“快活寶”便引來了質疑。這款年化收益達10%、以支持當日贖回爲最大亮點的產品，面臨着產品信息披露不明、合規性存疑的質疑。

從2015年到2018年，上市3年的暴風在開拓新發展方向上費盡心思，先後進入了VR、互聯網電視、體育、影業等領域，但這些業務除了暴風TV在互聯網電視有了一席之地外，其他業務或戰略收縮、或停滯不前、淺嘗輒止。

馮鑫操盤的首個大型併購的流產，標誌着暴風集團DT戰略鏈條上的影視佈局就此流產。MPS的破產，也意味着暴風集團的DT戰略和生態聯邦開始分崩離析。從擴張到業務收縮、再到停滯，距暴風集團上市不過3年。

04

劇本反轉：鉅額虧損、資金承壓、高管與投資者套現離場

對於將攤子鋪大，搭上各個節點的風口，馮鑫似乎並不後悔。2017年被問及近年來發展是否不夠穩健時，馮鑫反問：“如果上市後既不做電視也不做VR，我們老老實實經營暴風影音，今天你還會有興趣採訪我嗎？”

2019年2月27日公佈的業績快報顯示，2018年暴風集團實現營收11.23億元，同比下滑41.34%；歸母淨利潤大幅虧損10.9億元。這一數值超出了此前業績預告中預計區間（-9.2至-9.25億元）歸母淨利潤虧損的下線1.7億元。

對於營收下滑原因，暴風集團稱主要系其子公司暴風智能（曾用名“暴風統帥”）受資金週轉影響，庫存備貨不足致收入有所下降。其次，互聯網視頻行業競爭加劇致該項業務營收下降。

業績轉盈爲虧方面主要是暴風集團計提了權益性投資減值準備、應收款項壞賬準備、存貨跌價準備等資產減值損失，以及暴風智能的互聯網電視業務成本費用增加所致。而大額計提減值準備帶來的後果是歸屬於上市公司股東的所有者權益大幅下挫97.99%至2140.81萬元，歸屬於上市公司股東的每股淨資產則由3.25元降至0.07元。

伴隨業績下跌和虧損的，是股價的一瀉千里。2018年內，暴風集團的股價跌幅達到了62.66%，總市值僅餘41.82億元，較最高市值360.97億元跌去了近9成（圖1）。

圖1：暴風集團的股價走勢

資料來源：Wind

暴風集團的跌落，既有股市泡沫破滅的影響，也有公司內在價值衰變的原因。

少數股東分擔鉅額虧損？

2015年後，暴風集團一直處於增收不增利的狀態。其上市3年，僅有上市當年的2015年盈利，過去兩年實質上已經連續虧損，但是，歸屬於母公司所有者的淨利潤卻能勉強保持盈利：2017年度合併淨利潤爲虧損-1.74億，但歸屬於母公司所有者的淨利潤卻爲0.55億元，少數股東損益-2.30億元。

爲何暴風集團能做到虧損情況下歸母淨利潤還能爲正？

合併利潤表在“淨利潤”項目下增加“歸屬於母公司所有者的淨利潤”和“少數股東損益”兩個項目，分別反映淨利潤中由母公司所有者享有的份額和非全資子公司當期實現的淨利潤中屬於少數股東權益的份額。

暴風集團2015年之前盈利比較正常，合併利潤爲正。但自從上市後，暴風便出現連續虧損，而暴風能使歸屬於母公司所有者盈利的重點或許在於，將其發生的鉅額虧損落在少數股東“頭上”，這自然讓母公司權益佔大頭的子公司盈利豐厚。這就會使報表在合併時將大盈利和小虧損相互抵銷，從而達成歸屬於母公司所有者盈利，少數股東承擔虧損（表7）。

這一操作，或許是暴風集團透過股權結構安排實現的，例如，暴風集團的控股子公司暴風統帥，其2017年度淨虧損高達3.20億元。但暴風集團卻僅持有其24.121%的股權，在董事會中佔有多數席位，實際控制其經營活動，故將其納入合併範圍，全額合併它的收入和資產。雖然資產和收入是全額合併，但根據合併規則，暴風集團只需要承擔其虧損的24.121%。

除此之外，暴風集團還通過類似的方法合併了暴風秀場的主體公司風秀科技（持股46%）和暴風影業（持股35%）。這些被合併的子公司因尚未達到“對公司淨利潤影響達10%以上”的標準，未單獨披露相關信息，所以，其具體虧損數額難以通過公開數據獲證。

目前，暴風集團作爲第一大股東且持股比例達到20%以上的“上市系”公司分別是暴風智能（原暴風統帥）、風秀科技、暴風影業；“非上市系”公司包括暴風魔鏡、暴風體育，目前均未與暴風集團並表。

值得一提的是，在暴風集團之外，馮鑫還設立了暴風控股有限公司（下稱“暴風控股”）作爲資本運作平臺，分別持有暴風智能、暴風魔鏡、暴風影業、暴風體育等主要業務的股權（圖2）。啓信寶顯示，暴風控股已出現3筆股權凍結，被執行人均爲馮鑫，股權數額均爲200萬元。工商信息顯示，2019年2月1日，暴風集團董事長兼CEO馮鑫已卸任暴風控股法定代表人。

圖2:馮鑫在暴風集團之外控制暴風控股

資料來源：Wind、新財富整理

事實上，“增收不增利”是暴風集團業務困境的顯現。

近年來，暴風集團不斷擴張業務條線，但始終缺乏一個有競爭力的主營業務。而隨着攤子的鋪大，暴風集團的業務條線之間相互拖累，特別是採用低價策略銷售VR眼鏡、暴風TV這種硬件，造成虧損使其資金壓力巨大。資金跟不上，自身造血能力不足，又限制了暴風集團業務的發展，造成惡性循環。這就致使暴風集團目前面臨更大的資金壓力。

負債率高企，現金流壓力巨大

暴風集團上市後的負債規模持續擴大。2017年的總負債達到19.15億元，這相當於2015年的2.8倍，同年的資產負債率達到64.86%。

籌資活動現金流量指標顯示，在暴風集團上市前籌資數額較小（表8）。2015年上市後，該項數值陡增到4.92億元，此後兩年穩定在4.7億元以上的規模，這意味着暴風集團近年持續依靠舉債存活。由於暴風集團同期的經營活動現金流量由正轉負，投資活動現金流量持續爲負，舉債存活也在情理之中。

而此前併購流產，致使大股東兼實控人馮鑫後面不斷地股權質押（表9）。2016年3月，暴風集團結束了5個月的停牌，復牌後馮鑫開始大舉質押股權。從2016年7筆質押，到2017年上半年累計質押12次，馮鑫的質押比例達到7成。截至2018年中期，馮鑫的股權質押比例已高達95.35%。

目前馮鑫未解押的股權仍有18筆。按5折來算當時的質押款，2017年4-6月質押的股權實際已經爆倉。目前馮鑫未解押的質押股權，當時獲得的質押款合計8.24億元，現在的賬面價值僅爲6.34億元。

值得一提的是，除了華融證券，馮鑫還分別在2017年11月和2018年5月向招商財富資產管理質押股權，質押數量相較以往更大，其中前筆質押1055萬股，當時賬面價值達到2.13億元。招商財富資產管理在收購MPS的併購基金中作爲優先級投資人，出資28億元，而2018年10月MPS就宣佈破產。暴風集團在MPS破產前向招商財富質押，不禁令人猜想這是否純屬巧合？

而馮鑫質押的這些股權所獲資金，或許並未投入到暴風集團的運營中，2015-2017年年報中並未找到馮鑫借款給暴風集團的關聯交易記錄。

如今，暴風集團的虧損還在繼續。2018年三季報顯示，暴風集團營收實現2.42億元，同比下滑45.89%；淨虧損1.22億元，同比下滑2805.93%。財報顯示，截至2018年三季度末，暴風集團賬上的貨幣資金僅剩2497.09萬元，較年初減少1.02億元。其流動資產合計11.92億元，但流動負債已達20.12億元。由此可見，暴風集團面臨的流動性壓力巨大。

此外，暴風集團2018年前三季度負債合計爲20.35億元，資產負債率達78.65%。流動負債中，有14.29億元是應付票據和應付賬款，較年初增長42.2%。暴風集團稱，應付票據及應付賬款的增長主要系暴風統帥經營欠款增加所致。

2018年12月20日，暴風集團還公告稱，擬更改應收款項壞賬計提政策。而前三季度公司已處於鉅虧，實現淨利潤-6.16億元，歸母淨利潤-2.28億元，變更後公司虧損將進一步擴大。此次會計估計變更，將壞賬計提政策趨嚴，或代表着公司回款風險加劇。

不僅如此，暴風集團尚有一筆規模2億元、名爲“15暴風債”的債券面臨到期，而2018年三季報顯示其賬面僅存現金2497.09萬元。另外，馮鑫個人還有4億元的個人擔保項目也預計在2019-2020年到期。2015年12月25日公司公告，暴風雲帆（天津）互聯網投資中心的經營期限爲3年，馮鑫爲該項基金的投資收益承擔連帶回購責任。基金退出時，如果歌斐資管（諾亞財富旗下）累計分配金額低於其投資本金4億及固定收益之和，馮鑫爲該項目承擔回購責任。多重資金和償債壓力疊加，目前的馮鑫會否焦頭爛額？

如何降低暴風系的負債規模和實控人償債風險，是暴風集團面臨的重大考驗。

高管頻繁減持，和諧成長獲利11億離場

2015年5月，暴風集團剛上市時，馮鑫曾在發佈會上放出豪言：“在暴風上市以來，除我之外在公司內部已創造出了10位億萬富翁、31位千萬富翁和66位百萬富翁。”彼時，暴風科技的股價在250元/股左右。

但隨着公司危機的加重，暴風集團開始陷入離職潮。2017年10月，公司董事、董祕畢士鈞辭職，董祕一職由王婧接任。5個月後，王婧辭職，董祕一職由董事長、總經理馮鑫親自擔任至今。2018年下半年開始，暴風集團董監高團隊成員陸續離職，至此，上市前的董監高團隊只剩下馮鑫。

離職的高管相繼都減持離場（表10）。其中，暴風集團副總裁王剛的累積減持市值達到1980萬元。暴風集團的3個員工持股平臺：天津瑞豐利永企業管理合夥企業（有限合夥）、天津融輝似錦、天津衆翔宏泰也分別在2018年9月和12月減持，佔公司總股本的0.78%，減持市值達到2425萬元。

值得一提是，暴風集團早期的機構投資者基本已經套現離場。和諧成長上市時持有暴風集團980萬股，當時成本價爲3759.65萬元。在解禁後，和諧成長先後4次減持，市值累積達到12.1億元，套現獲利將近11.7億元。在2016年年報中，蔡文勝、江偉強、華爲投資、金石投資均未出現，該等投資者或先於和諧成長離場。

05

市場縮影：

所有命運饋贈的禮物，早已在暗中標好了價格

從華爲作爲戰略投資者進入時2.41億元的估值，再到上市時12億元市值，再到翻了28倍達到360億元市值，再到如今已不足40億元，馮鑫和暴風集團經歷了過山車般的財富洗禮。被市場推到360億元的頂峯時，馮鑫顯然還沒有預期的心理，甚至也不具備駕馭這個市值的能力。

當時放在馮鑫面前最好的、現成的“樣本”就是樂視。

學習樂視，某種程度上是馮鑫正確的選擇。但是馮鑫沒學到賈躍亭的“精髓”，導致其各種佈局的戰略落地都很差。從“DT大娛樂”戰略目標，再到“N421戰略”，以及如今的升級版“AI+2塊屏”戰略，暴風集團始終在升級自己的戰略，從VR眼鏡、互聯網電視到影業，遊戲、體育；但這些板塊來來去去，目前爲止沒有一個能成爲其核心優勢業務。

與賈躍亭不同，馮鑫是產品經理出身。曾在金山、雅虎任職的他，早期經營風格更像他的前老闆雷軍。但是心態的“膨脹”，讓他後來變成了賈躍亭的“學徒”。

與其他“技術宅”形象的互聯網創業大佬相比，馮鑫一直的標籤都是喜歡搖滾、佛學的“文藝理工男”。暴風集團剛上市時，馮鑫手下一位員工以其視角，刻畫了“我的老闆馮鑫”的形象：“可以爲了朋友的一壺茶直接開車回山西”“迷戀張楚的歌”、“可以聊金庸古龍和溫瑞安”、“幫女朋友寫文案”。2016年1月，因爲夢見竇唯和張楚們“過得不好”，馮鑫投資成立了純公益的搖滾基金，幫助生活境遇不理想的地下搖滾音樂人。

但文藝的一面並沒有使馮鑫在資本市場更加如魚得水，也沒有讓暴風集團的“大DT娛樂”戰略完全落地。

2017年樂視危機爆發後，市場對暴風的信心大降。“樂視學徒、縮小版樂視、賈躍亭的崇拜者……”，所有的聲音都指向一個疑問：暴風集團是否會成爲下一個樂視，而馮鑫又是否成爲下一個賈躍亭？

但與樂視眼花繚亂的關聯交易、複雜的資本槓桿、鉅額燒錢相比，暴風集團在投融資、戰略佈局上的操作要相對簡單許多。上市之後長達兩年的時間裏，暴風集團唯一的一次定增機會被證監會否決，馮鑫錯失了融資的最佳時機，只能一次次擴大自己質押股份擔保的比例，換取“暴風系”的戰略擴張。

自己對於市場的遲鈍反應，馮鑫也曾反思，在接受媒體採訪時似乎流露過後悔的情緒：“如果暴風再出現37個漲停板，第一件事是趕快做個定增，或者做個大額交易，換回一點錢來，總得把股價變爲真正的價值。我們當時是一點都沒有通過股價來獲利，股價最高的時候，我們是主角，卻表現得像個吃瓜羣衆，把這當作表演在看，真的是完全不懂資本的表現。”

暴風集團戰略佈局的“過度包裝”，很容易讓人聯想到樂視。拋開“造車”和賈躍亭掏空樂視的部分，事實上賈躍亭已經將樂視從一家視頻網站成功轉化爲一家手機公司、一家電視公司、一家影視公司。客觀來看，不能否認其轉型邏輯的合理。暴風集團的戰略也不失合理性，四塊屏與兩個內容之間的邏輯很清楚，都是圍繞暴風文娛展開的，具有協同性。視頻行業如何轉化成利潤？如何變現？只能對用戶二次開發，途徑是VR、電視、體育、電影、秀場。

暴風集團上市時在資本市場的翻紅夾雜着運氣的成分。2015年A股開閘，彼時互聯網視頻類公司稀缺，找遍市場只有一家樂視網，這使得暴風甫一登陸，就大受歡迎。再加上碰巧趕上的VR熱，暴風講出的VR故事和“DT大娛樂戰略”立刻獲得了市場認可。配合2015年牛市最後的“瘋狂”，各種因素的交織最終把暴風集團推到了“妖股”位置。但隨着證監會收緊跨界定增，以及所進入行業本身的限制，暴風集團最終沒能捲起風暴。相反，超出能力的擴張所帶來的負面效應，最終讓暴風集團和馮鑫自己陷入了虧損和負債的泥沼。

在公司戰略上，馮鑫早期過於謹慎，放棄視頻業務的想象空間；而上市後又“膨脹”了，對於資本又過於樂觀，認爲融資渠道暢通，激進拓展業務。這種態度的反轉，讓暴風集團喪失了抓住上市機會擴大技術領先優勢、站穩互聯網平臺腳跟的戰略機會。

暴風集團的“墜落”成了近年資本市場的一個經典案例。作爲新經濟的代表，在前些年只要有“風口”就能飛的市場環境下，暴風集團和馮鑫體會了資本市場膨脹的魔力。

但是當市場迴歸理性、泡沫破滅後，那時360億的市值也早就成爲了南柯一夢。暴風集團從“喜劇”變“悲劇”，這或許能給一衆蓄勢待發的科創板企業一些關於務實的提醒。

暴風集團的結局會是怎樣？馮鑫是會重整戰略，剝離虧損的硬件業務和未開展起來的業務條線，聚焦自己的優勢業務，輕裝上陣；還是等待白衣騎士，重組暴風資產？

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