1.康泰爾公司概況康泰爾是瑞典康泰爾一豪格娜斯集團的六個分部中最大的一個。位於斯德哥爾摩西北，起源是一個鋼鐵廠。1.1 主營產品（1）電加熱元件、系統、陶瓷加熱模塊；（2）輻射管、電阻帶、硅碳棒；

（3）耐火材料、電阻絲等。

1.2 公司組成分部 產品 市場

康泰爾制熱技術公司經營電子電熱設備 （電熱線和電熱帶、箔元件，機械導線和精密導線）擁有 25%的市場份額，成為加熱合金業領導供應商； 歐美銷售緩慢； 拉美遠東銷售增速快

生產工業電子熔爐用加熱 康泰爾熔爐產品工廠 元器件，新型產品「康泰爾

特級品」

複合金屬 康泰爾複合金屬廠 生產用於溫度控制系統的 在美日德市場佔據了統治地位，市場份額高達 40%世界上只有少數幾家廠商生產該產品

1.3 市場規模

（1）擁有 10000 家客戶和 15000 項產品；（2）1985—1987年間平均銷售額85億瑞典克朗，出口銷售額佔全部銷售額的95%。1.4 經營現狀 圖表1 康泰爾公司 1986—1987年的經營統計年份 1986年 1987年銷售額 839 849

利潤 87 107

投資報酬率 20% 21%員工人數（人） 1606 1591從圖表1可以看出：康泰爾過去兩年的經營統計能夠看出，公司的經營是比較穩定的。 獲利狀況也不錯。 但是公司傾向於接大客戶的訂單，而且不太關注營銷活動所消耗的資源。這就使康泰爾公司面臨不少問題了，因為一個小公司如果想在世界範圍內參與競爭就必須關注它的營銷資源，而不能在狹小的市場上得過且過。（P144第二段） 從圖表2反映的成本結構我們可以發現，目前的成本系統把大多數的銷售、經營和管理費用看作銷售收入的一定百分比。然後把資源平均地分配給所有的產品和客戶，這可能表明每個客戶所訂購的產品在毛利上是相同的。但實際上並不一定， 對於大批量採購標準化產品的客戶來說，他們所需要承擔的銷售管理費用比分配的數額少很多，這部分訂單會存在「隱含利潤」；相反，對於小批量購買低毛利產品的客戶來說，由於需要個性化定製，這部分訂單會存在「隱含成本」，甚至虧損。因此，現行的成本系統不能準確地計算出每一客戶的實際成本和獲利能力， 這可能會導致企業做出錯誤的生產決策。綜上，康泰爾公司的未來應該走向何方呢？我們的回答是：成本管理技術哪家強？當屬ABC/ABM。 2．康泰爾90計劃

基於以上情況，康泰爾公司作出戰略調整，制定了一個「康泰爾90計劃」。

2.1計劃內容（1）經營目標：在不增加銷售和管理費用的情況下，投資報酬率保持在20%以上。（2）達成經營目標的途徑：①不削減資源，只是對企業資源重新配置，以實現未來的增長；②對人員崗位職責重新分配， 例如：把員工由總部遷移到分部， 由母公司遷移到經營子公司，行政人員轉向銷售、研發和生產；③建立一個能確定每次每個客戶每份訂單獲利多少的新系統，計算出每份客戶訂單所應承擔的製造費用、銷售費用和公司管理費用；④通過賬戶管理來讓銷售經理擔負起向高利潤顧客促銷高收益產品的責任。2.2 計算步驟

第一步：通過訪談獲取輔助生產部門人員所從事的作業性質，以及引起這些作業發生的事件信息，即按照不同的人事類型定義主要作業；

第二步：確定訂單、產品數量為主要成本動因（產品範圍、技術支持、新產品這三類因佔比重小而被剔除） ；第三步：將作業分成與訂單相關、與產量相關兩類，見圖表4.第四步：匯總資源成本，包括材料、直接人工、製造費用、銷售費用、管理費用；第五步：將資源成本按照資源動因分配到作業， 並匯總成四大模塊：製造訂單成本、製造產量成本、銷售與管理訂單成本、銷售與管理產量成本，見 表3-2；第六步：將作業成本歸集分配到每個訂單上；第七步：形成針對不同客戶、產品組合、顧客訂單的總獲利性報告。

圖表4

2.3 計算方法（1）單位無存貨產品成本 =售出製造產量成本+銷售和管理產量成本 +單位製造訂單成本+單位銷售和管理訂單成本（2）單位有存貨產品成本 =售出製造產量成本+銷售和管理產量成本 +單位銷售和管理訂單成本

（ 3）歸集已售出的產品成本分配① 單位銷售和管理訂單成本=全部銷售和管理訂單成本/訂單總數

其中，訂單總數=無存貨產品訂單數 +有存貨產品訂單數

② 單位製造訂單成本=全部製造訂單成本/無存貨產品訂單數③ 與產量相關的成本=全部成本-訂單成本其中，訂單成本 =全部銷售和管理訂單成本+全部製造訂單成本④ 銷售和管理產量成本=與產量相關的成本-製造產量成本⑤ 銷售和管理產量成本分配率=銷售和管理產量成本/製造產量成本⑥ 訂單經營利潤（無存貨產品）=銷售額-售出製造產量成本-銷售和管理產量成本-單位製造訂單成本-單位銷售和管理訂單成本⑦ 訂單的經營利潤（有存貨產品）=銷售額-售出製造產量成本-銷售和管理產量成本-單位銷售和管理訂單成本2.4 結果分析圖表8按瑞典客戶提供的利潤，按客戶的獲利性順序排列， 結果顯示只有40%的客戶是可獲利的，他們提供了公司 250%的利潤。而實際上5%最獲利的顧客產生了 150%的利潤， 10%最不獲利的顧客產生了 120%的虧損。

圖表8：累計的顧客獲利能力

圖表8描述了公司累積的顧客獲利能力， 結果顯示兩個最不獲利的客戶居於銷售的前三位。這兩個顧客要求供應商適時交貨。他們把一些存貨推給了康泰爾公司， 結果在適時制方法下公司沒識別出對產量和訂單加工方面的新要求而產生的。（P151）

適時制（JIT）指的是，將必要的零件以必要的數量在必要的時間送到生產線，並且只將所需要的零件、只以所需要的數量、只在正好需要的時間送到生產。這 另一個客戶則把康泰爾當做一個候補供應商，需要康泰爾提供少量的價格低廉的產品所造成。（P151）

圖表9 累積的顧客獲利能力

3康泰爾ABC法的評價

3.1康泰爾 ABC法的不足（1）未考慮閑置勞動成本，也就是TDABC中所說的非正常的損失。（2）未考慮財務費用、工業污染成本等。（3）該方法的分攤比傳統的平均分攤更容易受到季節等因素的影響，淡季的客戶容易攤分到更多的成本，不盡合理。（4）所運用到的成本動因不足，銷售與費用的分配，是否一定按照訂單與產量動因來進行分配？這樣分配真的能體現出產品的全部成本嗎？（5）銷售費用和管理費用捆綁在一起在售出和未售出產品中分配，有很大不妥。銷售費用與銷售的產品有關，而管理費用與銷售的產品和未銷售的產品 （存貨）都有關。3.2改進建議（1）該企業可能不太適合用時間作為計算損耗的基本單位，但可以稍作改 變，比如用投入的重量跟產出的重量先做對比， 算出這種非人為因素的非正常損失。（2）財務費用可按照訂單具體賒銷比例以及出口信用保險繳納的情況進行適當的分配。（3）不應該將所有費用都看成可變成本，有些費用還是應該列做固定費用在全年進行平均分攤的，以減少類似季節性因素所造成的影響。（4）銷售費用與管理費用分別按各自的標準進行分配。4.戰略調整建議4.1重新定位客戶，精確定製客戶關係維護方案企業為客戶提供的產品或服務會根據客戶的不同業務模式和運行機制而有所不同，由此帶來的盈利水平也有差異。因此，重新定位客戶，精確定製客戶關係維護方案很重要。按照邊際利潤水平和服務成本可將客戶分為以下4類：（1）邊際利潤水平高，服務成本高的客戶：① 擴展服務組合方案，深入客戶關係管理；② 增加服務的差異化水平，提高服務的響應度、效率和質量。（2）邊際利潤水平高，服務成本低的客戶：實行累積折扣、優質服務和互動營銷等方式來留住客戶。（3）邊際利潤水平低， 服務成本低的客戶：① 提供產品延伸性的服務體驗，逐漸將服務由免費改為收費，促使客戶優化升級；② 根據ABC方法調整後的成本重新制定各產品價格。（4）邊際利潤水平低，服務成本高的客戶：① 優化企業生產流程，實現作業共享，提高設備的產能利用率；② 實行精益生產，按需要的量生產所需產品，降低庫存成本； 摒棄訂單或部署新的客戶關係模式。 主要問題：

4.2建立衡量產品未來發展能力的系統建立能夠全面衡量產品 （特別是高新產品） 發展能力的指標系統，不應該只考慮產品目前的利潤率水平，還應考慮產品未來的發展潛力。對於那些有發展潛力但目前成本較高的產品，可加大研發水平來降低生產成本。

3.2 構建信息化平台，降低與訂單相關的成本

（1）實現自動化管理：通過搭建信息化服務平台，讓客戶自動處理訂單， 進行電子支付貨款， 有助於全面提升企業採購、銷售的速度，加快企業資金的周轉效率，確保企業用有限資金來實現效益最大化。

（2）構建客戶反饋機制：通過信息化平台能實現對客戶服務請求的快速響應，從而大大降低企業的採購成本、銷售成本和服務成本。

3.3 採用適時生產模式，降低與產量相關的成本

適時生產模式 JIT追求的是一種無庫存、或庫存達到最小的生產系統。採用該模式，可減少物資庫存量，加速物資周轉，提高資金的利用率；可減少中間環節，降低運雜費成本；可減少物資裝卸次數和裝卸費用，提高物資完好率；可省去車間庫房，減少物資保管人員和降低倉儲管理費。

3.4 製造業服務化，向價值鏈下游轉移

（1）戰略轉型：康泰爾可由「以生產為中心」向「以服務為中心」轉型，由關注產品生產轉向關注產品的整個生命周期，包括市場調查、產品開發或改進、生產製造、銷售、售後服務。

（2）針對性服務：康泰爾應主動將顧客引進產品製造、應用服務過程，主動發現顧客需求，展開針對性服務，為客戶提供具有豐富服務內涵的產品，並提供整體解決方案。

（3）協同服務：企業間應基於業務流程合作，主動實現為上下遊客戶提供生產性服務和服務性生產，協同創造價值。

3.5 加強不同分部的差異化銷售和管理

康泰爾有三個分部，它們的主營產品、市場份額和發展趨勢各不相同，應該區別對待，根據各分部的核心競爭產品的成本、利潤和生產設備回收期來為產品制定具體戰略，實行差異化銷售和管理。

康泰爾制熱技術公司在歐洲和美國的銷售額增長緩慢，但在遠東和拉丁美洲增長很快。所以其應加強在遠東和拉丁美洲的電子電熱設備的經營；

康泰爾熔爐產品工廠在美國、日本、西德市場佔據統治地位，那麼其應加強在那些市場的加熱元器件等產品的銷售；

康泰爾複合金屬廠是世界上少有的幾家能生產溫度控制系統的複合金屬廠商，所以其可以擴大在世界各地的市場份額。

3.6 產品升級創新，加強節能管理

（1）康泰爾應在主營產品「發熱電阻」和新型產品「康泰爾特級品」上下功夫，擴大市場份額。

（2）加大產品研發力度，創造更多的產品附加值。

（3） 走可持續發展道路，加強節能與新能源的管理，搶佔綠色製造先機。

歷史：

康泰爾

主要問題：為什麼要用新系統？

以前的劣勢：

1目前的成本系統……目前銷售人員的工資主要根據總銷量來確定

2.對工藝低的……

3把資源平均分配給所有產品…… 目的 ：

4對隱含成本的投入

5.沒有任何疑義……

現在的系統如何工作，局限性

目的：

1關注營銷資源

2. 高收益產品

3. 投資報酬率20%

4. 在不增加銷售管理費用的情況下實現增長。

5. 在不增加支持資源的情況下實現銷售量大幅增長

9.使用者在系統的人會肯定他的價值

10 為不獲利產品設計戰略

11.

推薦閱讀：

相关文章