為幫助團隊成員不斷超越自我，公司建立了各種培訓中心，培訓很重要，它是貫徹公司戰略意圖、推動管理進步和培訓幹部的重要手段，是公司通向未來、通向明天的重要階梯。您們要充分利用這個「大平台」，努力學習先進的科學技術、管理技能、科學的思維方法和工作方法，培訓也是您們走向成功的階梯。 ——任正非

一、華為新員工培訓「721法則」

從2012年開始，華為對新員工入職培訓進行了大刀闊斧的改革，將授課式培訓、網路化授課方式全部取消，然後運用「721」法則進行員工培訓。

如上圖所示，華為運用的「721」法則，其中70%的能力提升來自於實踐，20%來自於導師的幫助，10%來自於課堂的學習。這一培訓法則的變革與確定，是華為根據各方面變化做出的調整，並據此合理安排各個階段的培訓內容和時間安排，強調「實踐出真知」，強調實踐對新員工未來成長的重要性。也給新員工明確了一個信號，就是要想有所作為，就必須撲下身子腳踏實地工作。

這種培訓方法，也反映了華為的務實態度。

二、融入「狼群」的三個階段

華為是如何將一批又一批剛剛走出校門的「學生娃」打造成攻城略地的狼性「鐵軍」的呢？

他們的經驗是：通過打造系統的入職培訓、崗前培訓和在崗培訓平台，成功解決新人的融入問題。

華為新員工入職培訓分為「三個階段」，從入職前的引導培訓，到入職時的集中培訓，最終到在崗實踐培訓，實踐培訓是三個階段的重點。

這三個階段的流程大約需要3個月的時間。

引導培訓：導師先行

華為的校園招聘一般安排在每年的11月，對擬錄用的大學生提前分配到各個業務部門，在畢業生還未進入華為之前，華為會提前給每個人指定一名導師。

為了能更好地管控由於大學生還未入職所帶來的風險，華為要求員工導師一個月必須給他們打一次電話，進行溝通，了解他們的個人情況、精神狀態、畢業論文的進展、畢業離校安排等。如果畢業生確實想進華為，在這個過程中導師會給他們安排一些任務，提前讓其了解崗位知識，幫助他們做好走向工作崗位上的思想準備。 集中培訓：植入文化基因這個階段主要圍繞學習華為的企業文化來展開，包括規章制度的設立等，周期是5~7天，而且全部新員工要到深圳總部參加培訓。新員工白天跑步、上課，晚上開辯論會，還要演節目、寫論文等。培訓內容比較聚焦，主要學習企業文化，新員工要能講清楚為什麼公司會出台相應的政策和制度，它反映出的文化、價值觀是什麼。

華為的新員工在此階段還要做幾件事：

一是要學習兩篇文章。第一篇是華為總裁任正非的《致新員工信》，他把華為的文化和對新員工的要求全部融入其中；另一篇是任正親點的《把信送給加西亞》，講述了一名士兵信守承諾，穿過重重障礙將信按時送達加西亞將軍；二是看一部電影《那山，那狗，那人》，講述的是一個老鄉村郵遞員退休後讓兒子第一天接替自己工作引出來的故事，影片倡導的敬業精神，正是華為追求的價值觀，非常感人，很多新員工看得眼淚直流。可見，華為對通信的感情之深，也可以看出任正非當時挑選這部影片的良苦用心。此外，新員工還要看三本書：《黃沙百戰穿金甲》《下一個倒下的會不會是華為》和《槍林彈雨中成長》，並寫讀後感。

實踐培訓：深入一線

根據人力資源機構最近的數據統計表明，國內企業近80%卻沒有對新進員工進行有效的培訓，就讓新人上崗位正式工作了。許多企業錯誤地認為新員工不需要進行專門的入職培訓，直接安排到工作崗位上，邊工作邊學習就行了；

有的企業即算做了入職培訓，很多也不太重視，往往把它當作新員工到崗的一個簡單「行政步驟」，草草而過，不求效果。

這樣做的結果很可能就導致新員工無法融入團隊，無法適應新的工作環境，無法認同企業的產品甚至是企業文化，直接導致最後和企業一拍兩散。華為就非常重視新員工的實踐培訓。該階段，新員工要在華為導師的帶領下，在一線真實的工作環境中去鍛煉和提高自己。當然不同崗位的新員工，他們的培訓內容和方式是有很大差別的。要派往海外的營銷類員工，他們必須先在國內實習半年到一年，通過這些實踐掌握公司的流程、掌握工作的方式方法、熟悉業務，過一段時間再派到海外去。對於技術類員工，公司會先帶他們參觀生產線，了解生產線上組裝的機器，讓他們看到實實在在的產品和生產流程。研發類員工在上崗前，安排做很多模擬項目，以便快速掌握一門工具或工作流程。

三、潛移默化植入價值觀

目前，華為的新員工入職前都要進行為期3個月的封閉培訓，培訓分為文化培訓和崗位培訓兩個環節。文化培訓是所有入職的校招應屆生的必經階段，而崗位培訓根據所在職位不同，培訓內容不盡相同。

在此期間，最有意思的要屬文化培訓了。在華為，文化是一個平面的基礎的東西，文化要普及到所有人。任正非在《寫給新員工的信》中說：

「一個高新技術企業，不能沒有文化，只有文化才能支撐她持續發展，華為的文化就是奮鬥文化，它的所有文化的內涵，都來自世界的、來自各民族的、夥伴的，甚至競爭對手的先進合理的部分。」

對於團隊的一個新成員來說，要融入華為文化需要一個艱苦過程。因此，華為要求每一位新成員都要積極主動、腳踏實地地在做實的過程中不斷去領悟華為文化的核心價值，從而認同直至消化接納華為的價值觀，使自己成為一個既認同華為文化，又能創造價值的華為人。

文化培訓大約需要一周的時間，所有參加培訓的新員工會隨機分成不同的班級，每個班級會分配教導老師，公司免費向每位員工夏天會發兩件T恤，秋冬會發一整套運動服。每天一早，所有新員工必須參加晨練，跑步。每年六七月份是入職的高峰期，那個時候，華為百草園周圍到處都是新員工的身影，一排排的新員工圍繞著百草園和生產中心晨跑，儼然跟大學校園沒啥區別。早晨訓練結束後，所有新員工會穿著正裝去教室參加培訓，教室裡邊寫著很多標語。大多類似於「以客戶為中心」「勝則舉杯同慶，敗則拚死相救」「燒不死的鳥是鳳凰」等等，這些就是華為的核心價值觀。

新學員每晚要自習，周六和周日會安排休息，班主任會安排第二天的作業，然後晚上小組討論完成，20：30下課，坐班車返回公寓。

所以老師會在周五的時候布置很多作業，譬如用一幅畫表達對華為核心價值觀的理解，這些都會影響最後的得分。華為對於新員工培訓非常人性化，因為考慮到新員工剛入職，囊中羞澀，會給所有新員工預先發放2000元工資，這讓很多新員工非常高興，畢竟是畢業後的第一筆收入，感激涕零。華為推崇的是軍事化的管理，不管是上課，還是早上的晨練，學員們都來得準時，遲到會受到教練的懲罰，同樣，準時集齊的小組也會有獎勵。華為推崇狼性文化。在課堂上也非常鼓勵大家積極發言，不管是回答老師問題，還是主動提問，第一個站出來的都會有適當的獎勵，也就是抽撲克牌的機會（抽牌得分累計作為小組得分，最後用來評優秀小組），老師或者同學也往往會記住第一個人，後面的雖然也很鼓勵，但是相對而言就沒那麼讓人深刻了。同樣，學員可以試著爭取當組長，班長的機會，大家也都知道這些幹部角色都是為大家服務的，不要怕吃虧，華為有一個文化就是不會讓雷鋒吃虧。文化培訓主要是了解華為的歷史，文化價值觀，俗稱「洗腦」培訓會。也會請華為老員工來給他們分享成長心得，在上課期間，需要按時簽到，分小組討論，所得成績計入新員工試用期考核。那時，所有的老師都要求他們埋頭做事，少說多做，少空談，多做些實事。在華為流傳著這樣一個故事：幾年前，有一位新員工入職，就華為的戰略洋洋洒洒幾千字的長論發給任正非，任總看後批示了這樣一句話：「有病治病，無病建議辭退！」

四、給每位新員工配備「指導員」

華為是國內最早實行全員「導師制」的企業，也是最規範的企業，三十年始終如一堅持實施，收到極佳的效果。

給每位新員工配備「指導員」

華為新員工入職培訓時公司都指定一名導師。華為對導師的選拔有兩個條件：第一績效必須好，第二要充分認可華為文化。同時，一名導師名下不能超過兩個學生，以保證傳承的質量。在華為，導師也被稱為「思想導師」，因為他們不僅要負責指導新員工的工作，而且要定期與新員工進行溝通，喝茶吃飯，了解他們的思想狀況，對於外地員工還要幫助他們來解決吃住安排，甚至還包括解決個人情感問題。華為新員工入職導師就相當於部隊的「指導員」。在新員工成為正式員工的三個月里，導師要對新員工的績效負責，新員工的績效也會影響到導師的考核。 導師的激勵政策華為對導師有相應的激勵政策：一是晉陞限制，規定凡是沒有擔任過導師的人，不能提拔；二是給予導師補貼，補貼會持續發放半年；三是開展年度「優秀導師」評選活動，在公司年會上進行隆重表彰。這些措施，激發了老員工踴躍擔任導師的積極性，和帶好新員工的責任感。

自主學習+自測，360°助力新員工成長

華為內部的學習平台iLearning，全部轉換為LCE（是一種面向對象的中間件平台）多媒體的方式，全部在線化了。甚至，還有音樂與審美、心理學、如何 處理婆媳關係、親子關係等課程，內容很豐富。而這些學習，不再是強制性的，而是可以自主選擇，能在任何時間、地點去學習。此外，華為公司還針對研發人員，開發了一個OA（辦公自動化系統）平台。研發軟體員工會在上面做一些測試編程練習，比如C語言、資料庫等，裡面會有很強大的題庫，完全是自動化測試，把你的代碼編好之後提交上去，導師會告訴你哪兒做錯了，哪兒測試有問題。新員工很喜歡這種方式，他們會利用這種課餘的時間在上面去練去測，提升自己的技能，這也能快速幫助他們提升工作上需要提升的技能。華為的「導師制」是一項非常好的員工培養制度，不僅可以有效縮短員工進入新環境的「磨合」期，儘快適應新的工作崗位，而且可以密切員工之間、上下級之間的關係，值得所有企業學習和借鑒。

五、照著「鏡子」主動學習

通過三個月的試用期培訓，大部分員工能夠掌握規模軟體開發所需要的基礎知識並養成良好的編程、學習習慣，為以後的軟體開發打下堅實的基礎，華為的研發實踐證明，這是一套行之有效的培訓體系。在入職之前，華為會組織導師和新人奔赴各地，做軟體訓練營。而訓練營設計的內容仍是遵循「721」法則，公司會將研發流程、研發規範、培訓材料發給他們先自學兩天，訓練開始時會由專業講師進行案例教學，幫助員工了解這些流程規範。

之後，再用大約3天的時間去演練，這就是「7」的部分，並且會拿真實的場景和項目，讓學生在機房裡提前做編程。3天結束後，最後一天會針對之前培訓的內容進行考核，檢驗他的學習成果。

檢驗完之後，還要讓學員在一起交流：你在這個過程中掌握了什麼知識，還有哪些不足，讓他們提前知道自己與崗位的差距。讓學員明白期望比提升技能更重要，知道自己的差距是什麼，就可以利用這段時間主動學習。

舉例來說，華為的軟體工程師可以從1級開始做到9級，9級相當於副總裁的級別，享受同一級別待遇。新員工進來之後，如何向更高級別發展，怎麼知道差距？華為有明確的制度，比如1級標準是寫萬行代碼，做過什麼類型的產品等，有量化、明確的要求。員工可以根據這個標準自檢。

為打造更好的數字化學習體驗，借鑒先進的在線學習平台構建經驗，共用成熟的在線學習平台功能模塊，在華為雲和大數據平台上開發和運營新一代學習平台iLearningX（包括PC端和移動端）和新的混合式教學方法。在iLearningX平台的研發及運營中，團隊充分利用華為雲平台及IT基礎設施，緊跟一線業務需求，用互聯網產品思維打造平台及服務，用MOOC（Massive Open Online Course）+SPOC（Small Private Online Course）的教學方法滿足華為訓戰數量和質量的雙重要求，在本年度戰略預備隊訓戰中發揮了重大作用。2017年，iLearningX平台共運營380個MOOC/SPOC班級，內容涵蓋戰略預備隊13個分隊、7個戰略場景、48個學習方案的300+課程，共有3.4萬多人通過平台學習，人均學習109分鐘。

比如：小張的C語言能力差，便可以通過iLearningX平台去學，或在工作中有意識地學習和積累。通過一段時間的實踐學習，達到了1級的水平。接下來，可以向2級的標準進發。這就是任職資格的管理。

而任職資格管理的意義就在於：鏡子的作用，照出自己的問題；尺子作用，量出與標準的差距；梯子作用，知道自己該往什麼方向發展和努力；駕照作用，有新的崗位了，便可以應聘相應職位。這種透明的機制，能不牽引員工主動向上學習嗎？

除了任職資格制度之外，華為還通過嚴格的績效考核，運用薪酬分配這個重要手段，來實現「不讓雷鋒吃虧」承諾。A和B+中間看起來只差一個檔次，但獎金卻可能是一輛車的差距。所以在華為不存在「大鍋飯」的問題，華為就是通過這樣的方式，來識別最優秀的人，給他們更多的資源、機會、薪酬和股票，以此牽引員工不停 地向上奮鬥。現在90後的員工需要尊重，需要你能去傾聽，需要你去尊重他個人的一些興趣。任正非說，華為這塊做得還不好，現在內部在強調除了物質激勵之外，還要強調非物質激勵，通過激發員工內在的驅動力加速融合。
推薦閱讀：
相关文章