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關鍵人才對於企業競爭力的影響力舉足輕重,尤其是高階關鍵人才與接班人,無法單靠外部的挖角解決根本,如何從組織內部持續培養符合公司整體發展策略需求的關鍵人才,是所有企業的當務之急。目前大部分的企業都處在轉型、全球佈局、接班人才培養的瓶頸,人才戰爭將是決定企業未來是否永續經營的重要關鍵! 

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一般而言,企業的關鍵人才,可以被視為組織的發展、變革與成長的重要元素,尤其當企業面臨產業環境的變遷時,關鍵人才的需求也會和過去不同,相關的策略與定位自然也必須跟著隨時作調整。中華人事主管協會資深講師 蘭堉生將關鍵人才的辨識依照兩個條件分析,一是「核心能力」,另一個條件則是「經驗累積」。蘭堉生解釋,前者與企業的策略較有連結,後者則是對組織的發展要有深入透徹的了解與掌握,而具備這兩項條件的關鍵人才,往往很難靠著外部挖角獲得,而是必須長時間對企業有深入的參與,極為了解公司內部運作、全盤了解組織發展與歷史的人,其核心能力與經驗累積才有辦法符合企業要求。蘭堉生認為,從外部找人、一來不一定找得到適當的人才,二來就算是真的找到了,人家還不一定會來,就算來了,一定能對公司的需求派上用場嗎?這些問題都被打上了大大的問號。

 

回過頭思考人才管理的起點,蘭堉生表示,關鍵人才一定要從內部作長期的培養,而且是要透過「職務」的需求反推到「用人」的方針,思考哪些是關鍵的職務,如何決定應該採用哪些關鍵的人才。問題來了:那麼,到底有哪些工作內容,可以被定義為關鍵職務呢?他建議HR可以透過以下幾個方向去探討。

 

1.      哪些工作對於組織而言,是最不可或缺的?

2.      哪些工作的風險管理較高、最不可輕忽?

3.      從工作評價的角度來看,知識與經驗的需求何者較高?

4.      哪些工作的複雜度、困難度與精準度的需求較高?

5.      哪些工作需要面臨的決策與負面衝擊影響可能性最大?

蘭堉生強調,「關鍵人才」被賦予的,一定要是公司組織裡「最關鍵」的事務,正因為這些最關鍵的事務影響層面極為廣闊,用人選才時,必須特別謹慎犀利。同時,關鍵職務的風險管理與應變不能長期懸空,所有相關人才都必須預先「儲備」。他認為,儲備的「人才」就是所謂的「接班人才」,而儲備的「方法」就可謂為「接班人計畫」。預先儲備人才的重點在於評鑑與培養,HR可以先決定要培養誰、接著再決定如何去培養,並從訓練發展的角度作思考,誰是最恰當的培養對象,並切忌不可作出單一培養對象的決策,以降低「選錯人」的機率,並且分散好不容易培養的人才離開之後,重要的關鍵職務又再次被空出的風險。

 

那麼,培養關鍵人才時,最常用的的標準與條件有哪些呢?蘭堉生提出下列幾項供HR參考;

 

  1. 績效
  2. 領導能力/潛力
  3. 危機處理能力
  4. 未來發展
  5. 過去經歷參考值


蘭堉生說,誰能夠解決組織內部多數人無法解決的問題、工作績效明顯優於同儕平均值(也就是專業能力超越同儕),或者是在某個特定領域的優異表現眾所皆知甚至跨單位、跨部門、跨組織,就可以被視為值得拔擢的關鍵高階人才或接班人。他建議HR應該建立評鑑跟篩選的標準,屏除傳統單以學歷或主觀作為人才評選標準的舊思維,用客觀、量化且360度全面的績效考核來辨別,較能得出符合組織營運運所需求的結果。

 

 

他進一步分析接班人計畫與關鍵人才兩者間的關係,認為「接班人計畫」其實是以關鍵職務為核心,雖然關鍵人才是看個人條件作為對組織的影響與重要性,關鍵人才可以被當作接班人選之一,卻不一定是最好的接班人選,必須藉由「儲備計畫」,連同「使命」、「願景」以及「策略」一同培植,建立「高階關鍵人才庫」,之後就能從此人才庫中「提煉」與尋找最適當的接班人選,透過「接班人計畫四部曲」:確立關鍵職務並進行工作分析→評選候選人→選出最適合擔任關鍵職務的候選人才→輔導接班人持續發展,建立出一套完整的「人才精萃系統」。

 

中華人事主管協會執行長 林由敏表示,台灣企業最大的問題在於根本沒有一個「明確具體」的策略規劃,或者「策略只在老闆腦海裡」,無人知曉更沒人知道該如何協助佈局與發展,以至於錯誤的觀念和作法不斷輪迴,對於關鍵人才的培育根本毫無實質幫助。她建議,「選擇最重要最有效的實務經驗」才是關鍵中的關鍵,HR可以依據職務歷練為主的發展,瞄準「KEY MAN」,將其過去的經驗與成就加乘面對新職務的挑戰與學習能力、以及新舊職務間的績效比較,全盤預測接班關鍵人才的輪調或晉升結果與績效,評測對方是否適合被「提拔」、並訂出關鍵人才/接班人才被培育的優先順序名單,帶領企業開創先局、創造更高的企業價值!

 

 

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