我們正進入一個新舊動能轉換、模式交替，數字化與智能化加速應用的新時代。這兩年可謂“新”字當頭：新科技、新制造、新零售、新能源、新金融、新模式、新動能、新產業、新生態。面對新詞頻出的狀況，最近來我茶室交流的企業家都顯得有些焦慮而無方向感。一方面，企業傳統模式受到新模式的挑戰與衝擊，不知如何應戰；另一方面，對極速變化的市場與產業發展新機遇，看不明白。是繼續觀望，還是大膽跟進，許多企業家心裏沒底。加之中美進入戰略對抗期，貿易戰烽煙驟起，今年以來，明顯感受到中國企業家壓力大於動力。

面對“新”，我們該如何作爲？我還是奉上一碗老“雞湯”：做好自己比什麼都重要，擁抱變化比什麼都要緊。第一，做好自己，就是要回歸長期價值追求，練好內功，做好產品與服務，以內在的確定性應對外在的不確定性，以不變應萬變；第二，擁抱變化，就是要擡頭看方向，洞察產業趨勢，不拒絕新事物，在不變中求變，該變的要變，自我革命。改變從企業家自己開始，從思維革命開始，從主動走出舒適區開始，從接觸新事物開始。

不變的是什麼？要苦練的內功是什麼？我認爲不變的是你的篤信、你的人品、你的價值立場、你的存在價值。優秀的企業家都有堅定的信念和信仰，經營企業就是經營信仰，就要有長期價值追求。真正的篤信就是執着而偏執、就是敢於押上身家性命，付出畢業精力去成就一件大事，幹成一個好企業。做企業就是做人品，好人品體現在真材實料，貨真價實，爲社會提供安全、環保、可靠、高品質的差異化產品與服務上。做企業不變的是堅守的價值觀，是在風口與機會面前，讓慾望有序釋放、自我不膨脹的組織理性。做企業就是做價值，在社會分工協同體系中找到你的定位，找到你的價值創造方式，找到你不可替代的存在價值。

練內功練什麼？要練六大內功

1.升級腦力、拓寬眼界

即升級企業家的戰略思維，錘鍊未來洞察力。企業的內功首先體現爲面對變化，企業家的大腦不犯糊塗，對未來變化能敏銳洞察，對戰略機遇精準捕捉，以保持戰略方向正確，戰略定力穩固，戰略執行到位。這就要求企業家與高層領導團隊做到：

首先要關注變化，敢於擁抱變化。比如要高度關注新技術的革命，關注產業互聯網時代新技術的綜合應用趨勢，以此把握產品技術創新的方向；高度關注產業價值鏈與產業生態的變化，以此進行產業佈局與業務結構調整；高度關注客戶需求變化與每一波社會情緒和審美的切換，以此進行產品與品牌升級等等。

其次，企業家要自我變革，升級腦力與眼界，要有全球視野和長期發展觀，從機會導向轉向戰略導向，從撈一把就走的生意人思維與眼光轉向做事業，從僅僅關注當下利益到關注十年、二十年的意義與價值，願意並捨得對未來進行長期戰略投入，加大對人才、技術、品牌、管理等軟實力投入。

第三，企業家要從依靠個人的腦力與眼力，轉向吸收宇宙能量、集聚衆人智慧，從企業家個人成功走向團隊成功，致力於打造團隊與組織。

第四，企業與企業家要敬畏規律、遵守法則，恪守商業倫理、底線經營，習慣付出規則和法律成本，建立組織理性，創造陽光利潤，受人尊重，纔是內功之所在。

2.健全體魄、強壯骨骼

即健全優化公司治理結構，強化幹部隊伍建設。企業的生存力與競爭力來自於健全的體魄和強壯的骨骼系統，健全的體魄來自企業健全而優化的公司治理結構，強壯的骨骼來自強大的幹部隊伍。因此，企業的內功之二就是要構建優化而健全的公司治理結構，打造能帶領員工打勝仗的幹部隊伍。健全而優化的公司治理結構是企業健康成長的DNA與基礎工程，中國企業的 “內亂”往往是亂在公司治理上。它包括：

（1）如何建立清晰而優化的產權結構，無論是國企或民企，產權結構始終難以優化，要麼一股獨大，要麼股權過度分散，與產權結構相聯繫的企業的控制權、經營決策權、業務管理權限缺乏理性的制度安排，衆多企業陷入控制權之爭而打得不可開交。

（2）如何正確處理貨幣資本與人力資本的矛盾關係，如何確立老闆與職業經理人的信任承諾關係，如何在確保股東權益不受侵犯的前提下，對人力資本剩餘價值索取權與經營話語權做出公平合理的制度安排。

（3）如何建立科學的決策機制與流程，既弘揚企業家精神，發揮企業家的創新與直覺思維優勢，又集聚羣體智慧。

（4）如何構建有效的集團化組織管控模式與平臺化賦能系統。

（5）如何實現組織相關利益者的價值平衡與社會責任承擔。幹部與幹部隊伍是企業的骨幹與骨骼系統。路線確定後，幹部是決定因素，幹部強，骨骼強，骨骼強就戰鬥力強，就是隊伍強，就能打勝仗。因此，幹部隊伍建設是企業練內功的核心。華爲、小米、阿里等企業都專門成立幹部部，以強化幹部隊伍建設。幹部隊伍建設主要有三要素: 使命、責任、能力，即賦予幹部持續的使命激情、構建幹部勇於擔當責任的機制、打造有效的領導力發展系統。堡壘往往從幹部這個看似最強的骨骼系統被攻破,幹部隊伍要時刻預防和剷除四種毒瘤：幹部的官僚主義與形式主義；幹部的山頭主義與幫派主義；幹部的腐敗與墜落；幹部的怠惰與不思進取！

3.苦練拳法與腿功，深耕於客戶價值

即以客戶價值爲中心，讓產品這個拳頭硬起來，讓有力的腿腳深耕於客戶關係價值之中。企業的內功最終取決於兩項基本內功：一是爲客戶創造價值，贏得客戶信賴與忠誠的內功；二是做好產品，將產品做到極致，讓客戶無法拒絕購買與體驗的內功。經濟低迷期，企業要一切以客戶價值爲核心展開經營管理工作，客戶纔是公司利潤源頭。

（1）以客戶爲中心變革組織模式，打造客戶化組織。要進行組織變革與機制創新，壓縮管理層級，簡化組織，降低決策重心，組織內外客戶化，全員圍繞市場與客戶展開合項工作，實現員工從“屁股對着客戶,腦袋對着領導”到“屁股對着領導,腦袋對着客戶”的轉化。

（2）以客戶爲中心優化業務流程，減少審批環節，責任下沉，權利下放，激發一線人才爲客戶創造價值的活力與動力。

（3）剔除一切不創造價值的環節、節點和行爲，讓每一位人才都成爲價值創造者並有價值地工作。

經濟低迷期，企業只有產品“硬”，拳頭才硬，企業的命才“硬”，產品纔是搞定客戶、贏得客戶最好的武器，纔是真正的內力所在。苦練做產品內功，埋頭做好產品是正道。產品“硬”主要體現在兩方面：一是產品差異化，有技術含量和附加價值，價格貴點但客戶也願意掏錢買，同時企業不必與競爭對手血拼價格，企業有利潤空間，就能存活。經濟低迷期，消費乏力，這個時候企業恰恰要加大產品創新的投入，開發適應市場、滿足不同人羣需要的差異化產品。要強化你的產品爲消費者及用戶帶來的好處，解決消費者的痛點，創造可靠、有效的價值。

4.強化腰脊、提升抗打擊力量

即構建卓越的營運系統與敏捷的供應鏈。企業的運營系統與供應鏈是組織的腰與脊樑；企業的運營效率與供應鏈效率決定着企業的總成本領先，決定着產品的成本、質量、交付期、性價比。降低成本、穩定質量、準時交付是最能體現企業運營管理和供應鏈水平的內功的。產品品質好，成本低、性價比高，市場競爭力量就強大，抗打擊能力就強。華爲、美的強，是強在卓越的內部高度協同的高效運營系統；絕味食品之所以近兩年能超越周黑鴨，贏就贏在超強的基於信息化的供應鏈；百果園能異軍突起，也是贏在產業鏈與供應鏈。因此，加大企業運營的信息化與數字化的投入，構建敏捷的供應鏈，提升客戶價值實現速度並實現總成本領先是企業熬過嚴冬最主要的求活之道。切記,未來的企業贏在供應鏈與卓越的運營。

5.苦練心肺功，提升組織生命力

即文化管理與人才機制創新提升組織凝聚力與活力。企業的心肺功能體現爲組織的文化凝聚力、人才價值創造的活力。它是組織生命力之所在。

第一，苦練文化價值觀“踐行功”與“落地功”。文化的力量不是來自於牆頭口號，也不是擺POSE，而是發自人才內心，紮根於人的行爲。人才認同公司的目標追求，彼此對公司的核心價值觀有共識，就能凝聚人才，力出一孔。

第二，持續激活人才功。樹挪死、人挪活，人才內外適度流動和動態配置產生新價值。差異產生落差勢能，不平衡激發價值創造活力，壓力爆發潛在能量，因此，人才功不能懈怠，價值分配要適度拉開差距，人才要以奮鬥者爲本，要適度競爭淘汱，對沒有能力和貢獻的人要無情淘汱、有情退出。活力與壓力是高績效組織戰鬥力的來源。正如毛澤東所言，組織的活力和戰鬥力來自組織的“團結、緊張、嚴肅、活潑”。

6.打通經絡血脈、提高要素造血功能

即現金爲王，要素效能提升。現金流與要素效能是組織的經絡血脈與造血系統，企業現金流短缺，人才、技術、品牌、資本等要素投入效能低下，企業很容易突發性失血、斷氣而亡。

首先，現金爲王是指現金流爲王，經營性現金流爲王，而不是現金本身。一個企業只要現金不斷，哪怕是暫時虧損也死不了。尤其是在經濟下行期，有充足的、可支配的經營性現金流，永遠是危機期的最大贏家。大家如果注意華爲每年的年報，就能發現它主要公佈三個指標：（1）銷售收入；（2）利潤；（3）經營性現金流。中國很多企業只關注前面兩個指標——銷售收入多少，賺了多少錢，很少有企業在年報時提經營性現金流。但在經濟危機時期，這三個指標中，最重要的是經營性現金流，而絕不是銷售收入，也絕不是利潤指標。所以，中國企業在危機時期要增加經營現金流的意識。只要保持良好的經營性現金流，企業正常運營不缺錢，即使短期虧損，現金流充裕的企業也死不了，能夠活下來。

其次，企業的技術、人才、品牌、大數據等要素一方面要加大投入，長期投、連續投，另一方面要致力於要素投入效能的提升，尤其是要不斷提升研發投入的有效性、人才發展的效能，以及客戶數據資產價值的轉化與應用。

不變中變的新六化

不變中的變是什麼？首先要改變的是老闆自己，企業家是企業成長的天花板。老闆不改變，企業沒法變，而老闆的改變是自我改變，自我革命，誰也醫治不了老闆，老闆只能自療。在新時代，老闆首先要改變的是什麼？我認爲是思維與認知模式。數字化與智能化不僅是一種技術革命，更是一種對世界、對社會、對組織與人、對人與人關係的認知與思維的革命。我們在座的各位企業家都身價上億，但我們不得不承認，我們對所處物質世界的認知只有5％，我們對新事物的認知是貧乏的。對於企業家而言，最大的貧困是思維與認知的貧困。認知與思維的革命從何開始，我認爲還是從經營管理的基本命題開始：即戰略、組織、人才、領導、資源、運營。爲此，作爲企業家和企業高管，在數字化與智能化新時代，我認爲要確立六大新思維：戰略生態化、組織平臺化、人才合夥化、領導賦能化、運營數字化、要素社會化

1.戰略生態化

未來的社會與市場是一個深度關聯、跨界融合、開放協同、利他共生、“買方好，賣方好，社會好”，看似無序但有序的生態圈系統；不再是二元對立、界限分明、彼此獨立、相對封閉的有圍牆的花園。企業的戰略選擇與戰略定位都繞不過生態這兩個字。

首先，企業的戰略思維要從基於經驗曲線的連續性線性思維轉向基於未來不確定性洞見的生態戰略思維，企業家要從埋頭拉車、種地，要洞察未來的趨勢、變化與機遇。依靠舊地圖，找不到新大陸，要勇於創新，走出經驗的舒適區。

其次，企業的戰略定位，要從有界到跨界融合的社會化網絡分工體系中去定位，從點、線、面、體四個方面去尋求生存和發展的位勢。

第三，企業的戰略選擇不再是非對稱性的、單一聚焦戰略選擇，而可能是對稱性的多選擇、動態探索中的迭代聚焦。

第四,市場競爭不再是零和博弈的你死我活的二元生態思維，而是利他取勢、共生共存的生態圈思維。未來的企業主要有三類：第一類是生態圈構建者，如阿里、華爲、騰訊、小米；第二類是生態圈參與者或依附者，如小米的生態企業、溫氏的農場主；第三類是超生態連接者，如某些細分或垂直領域的隱性冠軍，憑藉獨特的產品技術與衆多生態企業連接、交互，成爲超生態者。

2.組織平臺化

與戰略的生態化相適應，組織日益扁平化、網絡化、去中介化、去中心化、去威權化，平臺化組織+分佈式將成爲主流的組織模式選擇。平臺化既是一種新經營模式，也是一種全新的組織模式，阿里的淘寶、滴滴打車、小米生態、溫氏的企業+農場主就是一種平臺化企業或平臺化經營模式，而華爲、美的、海爾、韓都衣舍則是一種平臺化組織管理與內部平臺賦能模式。無論何種平臺化組織模式，我總結都離不開四十八字方針：生態佈局、網狀結構，數字驅動、平臺管理，責任下沉、權利下放，領導賦能、任務協同，自主經營、獨立覈算，共識共擔、共創共享。

3.人才合夥化

知識型員工成爲企業價值創造主體，人力資本與貨幣資本的關係不再是資本僱傭勞動、剝削者與被剝削者的對立關係，而是相互僱傭、平等的合作伙伴關係。知識型員工三大價值訴求：一是剩餘價值索取權；二是經營管理參與權；三是成就感。未來的人才機制的主體是合夥機制，我提出人才合夥三十二字方針：志同道合，利他取勢；共擔共創，增量分享；相互賦能，自動協同；價值覈算，動態進退。

4.領導賦能化

在傳統的金字塔式科層制組織管控模式下，組織的運行是以最高層領導爲單一中心，各級領導者的基本職能是指揮、命令、監督控制。領導者的權威來自於單一威權中心的職位層序所賦予的職權，職位越高，權力和資源集中度越大，老闆是綠皮火車頭，火車跑多快，全靠車頭帶。但在生態戰略思維、平臺化組織與人才合夥機制中，組織是多中心與多動力的動車與高鐵，每節車箱都自帶動力驅動。組織的運行是一切以客戶爲中心，領導者的核心職能是洞察客戶需求與趨勢，指明組織前進的方向，創新機制，激活組織價值創造動能。領導不再是高高在上的威權領導,而是賦能式領導。威權領導難以激發人才的成就動機，抑制組織的活力與創新。

賦能式領導的主要特點是：從威權命令驅動到願景與正能量引領，從老闆高高在上決策、集權於一身，到老闆深入一線洞察市場與客戶，授權於一線決策；從以老闆爲中心調動資源、爲一線賦能轉向平臺化、多中心、多層次依據一線需求進行資源調配與賦能。領導就是指明方向，激發活力，組織賦能。

5.運營數字化

將數字化作爲核心戰略，進行數字化的轉型，實現運營數字化，從經營市場到經營數據，是中國企業未來戰略成長的一個必然選擇。數據資產成爲企業最大資產，海量的數據、算力、算法將成爲企業新核心能力，企業的數字化轉型將成爲核心戰略。數字化轉型與運營的核心內容包括：

（1）數字化戰略思維與商業模式創新；

（2）數字化領導力（行政命令權威驅動到文化與數據驅動）；

（3）組織與人的關係數字化重構，數字化組織形態與數字化虛擬團隊的組建，人才的自我驅動與數字化驅動；

（4）數字化運營平臺與數字化供應鏈管理系統；

（5）數字化客戶需求連接與數字化精準營銷；

（6）數字化人才管理與人才社區等。

6.要素社會化

在數字化與產業互聯時代，一切皆可連接、一切皆可交互，一切產業要素皆可社會化，皆可爲我所用。產業的技術創新要素、人才要素、品牌要素、資本要素等日益社會化。不求人才所有，但求人才所用，不求資本所有，但求資本所用，對產業要素資源要從所有權思維到使用權思維。企業要構建產業生態，一方面要開放合作，要將內在產業要素社會化，轉化爲社會化的共享與基礎系統，另一方面要將社會化要素內部化使用，要開放合作，集聚社會化要素資源爲我所用。